La estrategia del océano azul
Resumen del libro

La estrategia del océano azul

por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Cómo crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante

Nueva edición de uno de los libros de estrategia más leídos de todos los tiempos

Introducción

 

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Nos valdremos de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
Los océanos rojos siempre serán importantes y siempre formarán parte de la realidad del mundo de los negocios. Pero si tenemos en cuenta que la oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de sectores, competir por una participación en unos mercados cada vez más reducidos, aunque necesario, no será suficiente para mantener un alto rendimiento.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Circo del Sol. Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de 150 millones de personas en más de 300 ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una buena idea poner en marcha una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Antes de que surgiera el Circo del Sol, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver cuál conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, cuál conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Circo del Sol, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Circo del Sol se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Circo del Sol ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.
El foco de atención primordial del pensamiento estratégico tradicional se ha dirigido hacia las estrategias de océanos rojos, en los que impera la competencia. Esto se explica en parte porque la estrategia corporativa está enormemente influida en sus raíces por la estrategia militar. Descrita en estos términos, la estrategia tiene que ver con el enfrentamiento a un adversario y con la lucha por un determinado territorio que es limitado y siempre el mismo. Sin embargo, a diferencia de la guerra, la historia de la industria y del comercio nos demuestra que los mercados nunca han permanecido iguales, sino que se han ido creando continuamente océanos azules a lo largo del tiempo. Centrarse en el océano rojo significa negar la fuerza distintiva del mundo empresarial: la capacidad de crear nuevos espacios de mercado que están sin explotar.
Existen muchos libros acerca de cómo luchar en los océanos rojos, pero pocos son los que se preocupan por los azules. Este libro intenta cubrir este hueco. A continuación, presentaremos un método basado en cuatro principios para establecer una estrategia de océanos azules y la manera de conseguir implantarla con éxito.

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Principio 1: Reconstruir las fronteras del mercado

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, hay cinco vías.
Primera vía: explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Por ejemplo, la función que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
Un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio, incluso una nueva campaña de publicidad pueden provocar una reacción tremenda entre los rivales de un mismo sector, pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas en un sector de actividad alternativo. Las publicaciones sectoriales, las ferias comerciales y los informes sobre las calificaciones de los consumidores refuerzan las barreras verticales que separan a un sector de otro. Sin embargo, el espacio existente entre sectores alternativos ofrece a menudo oportunidades para la innovación en valor.
Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos. NetJets observó que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas: viajar en la clase business de una aerolínea comercial o que su empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos. La pregunta estratégica es la siguiente: ¿por qué una empresa decidiría elegir una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato.
Al ofrecer lo mejor de una aerolínea tradicional y las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas). El éxito de NetJets no es fácilmente imitable. Ahora, casi treinta años después, la participación de NetJets en el océano azul que liberó aún sigue siendo cinco veces mayor que la de su competidor más próximo.
¿Cuáles son los sectores alternativos en el caso de su sector? ¿Por qué motivos eligen los clientes entre unos y otros? Si fija su atención en las variables que inducen a los compradores a elegir entre alternativas y si reduce o elimina todo lo demás, podrá crear un océano azul.
Segunda vía: explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector. En la mayoría de los sectores de actividad, las diferencias estratégicas entre empresas se limitan, por lo general, a dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada salto de precio suele llevar consigo una mejora del rendimiento. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que dirijan su mirada a los segmentos inferiores, porque no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares.
Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos grupos estratégicos que forman parte de él. La clave está en entender los factores que influyen en las decisiones de los clientes para optar por uno u otro grupo.
Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de “la moda sin moda”. El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes. En otra industria totalmente distinta, Toyota Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano al de un Cadillac o un Lincoln.
¿Cuáles son los grupos estratégicos de su sector? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior o por qué lo hacen por el inferior?
Tercera vía: explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en general, los departamentos de ventas están pensados para relacionarse con un solo tipo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica organiza sus actividades de venta y promoción en torno a los médicos, porque son quienes influyen en la decisión de compra final de los medicamentos por parte de los pacientes. Algunas veces existe un razonamiento económico sólido para este enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas sectoriales que nunca nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinión general acerca del grupo de compradores al que hay que dirigirse puede llevar al descubrimiento de un nuevo océano azul.
Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca que fabrica la insulina utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas. Sin embargo, los enormes progresos conseguidos en la elaboración de este compuesto hicieron que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismos estándares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese momento se desintegró. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes.
Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su administración intravenosa les causaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes.
¿Cuál es la cadena de compradores de su sector? ¿En qué grupo de compradores se suele concentrar su sector de actividad? Si usted cambiara de grupo de compradores objetivo, ¿cómo podría generar nuevo valor?
Cuarta vía: explorar productos y servicios complementarios. Son muy escasos los productos o servicios que se utilizan con total independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro. No solo tienen que valorar lo que se va a representar en el escenario o el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de un canguro; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del tráfico y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
Caso de estudio: Nabi es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungría. Los mayores clientes de esta industria son las municipalidades que gestionan el transporte público. Nabi observó que el precio de cada autobús no era el coste más importante al que un comprador tenía que hacer frente. Después de todo, la vida útil de estos vehículos puede llegar a ser de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los vehículos o la corrosión de las carrocerías. Sin embargo, todos los fabricantes parecían luchar encarnizadamente por reducir únicamente los costes de fabricación.
Nabi pensó en dar una solución a los altos costes de mantenimiento y para ello diseñó un autobús como no se había visto hasta entonces: construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de acero. La fibra de vidrio evita la corrosión, permite una reparación de las abolladuras mucho más rápida (no se necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa de fibra) a un precio muy inferior al del acero y su ligereza hace que el peso total del vehículo disminuya y se consuma mucho menos combustible. Aunque Nabi cobra algo más que la media del sector por cada autobús, ha sabido crear un océano azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseño vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer su valor.
¿Cuál es el contexto en que se utiliza su producto o servicio? ¿Qué sucede antes, durante y después de su utilización? ¿Puede identificar los puntos débiles o molestos? ¿Cómo puede eliminarlos por medio de un producto o servicio complementario?
Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. En algunos sectores de actividad se compite principalmente por precio y por función, basada esta en gran medida en cálculos de utilidad; el atractivo de un producto o un servicio se considera que es meramente racional. En otros, por el contrario, la competencia gira en torno a los sentimientos y las emociones de los clientes. Pero es curioso observar que el atractivo de la mayoría de los productos rara vez es intrínsecamente uno u otro, sino que generalmente es consecuencia de la manera en que las empresas han competido en el pasado, lo cual ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. No es sorprendente que los estudios de mercado rara vez revelen nuevas percepciones respecto a lo que atrae a la gente. Las propias empresas han habituado a los clientes a esperar determinadas cosas.
Por ello, cuando las empresas cuestionan la orientación funcional o emocional de lo que ofrecen, a menudo encuentran un nuevo espacio de mercado. En general, hay dos formas de hacerlo. En los sectores orientados emocionalmente, que ofrecen características adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad del producto o servicio, cuando se deshacen de estos extras y crean un modelo de negocio más simple y de menor precio, pueden atraer a más clientes. A la inversa, en los sectores orientados funcionalmente se puede crear más demanda si a los productos genéricos se les agrega una dosis de emoción.
Dos ejemplos bien conocidos al respecto son el de Swatch, que transformó el sector funcional de los relojes económicos con un nuevo concepto emocional cuyo motor es la moda, o The Body Shop, que hizo justo lo contrario, transformar el sector emocional de los cosméticos en un sector con un planteamiento funcional y sensato.
Como puede verse, para abrir un nuevo espacio en el mercado no es necesario sentarse frente a una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocurrirá en el futuro. Cualquiera de las cinco vías analizadas puede ser eficaz para encontrar alternativas al statu quo reinante en un sector determinado.

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Principio 2: Centrarse en la idea global, no en los números

En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes... En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Proponemos una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este —en apariencia— sencillo ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.
Volviendo al ejemplo del Circo del Sol, veamos cómo sería el lienzo estratégico de este caso. Si observamos la Figura 1, el eje horizontal nos muestra los factores competitivos que conforman este sector en cuestión: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los espectáculos de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artísticos y musicales, etc. Tanto el Circo del Sol como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta a cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa la Figura 1, cada punto denota mayor o menor importancia según sea la estrategia adoptada. Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos nuestro cuadro estratégico.
 

El lienzo estratégico de El Circo del Sol

 
Elaborar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es sencillo identificar las variables competitivas clave. Tal como se verá, la lista final suele ser muy diferente a la del primer borrador. Por otra parte, la mayoría de directivos tiene una idea bastante sólida de cómo se desenvuelve su empresa y los competidores en una o dos dimensiones dentro de su área de responsabilidad o departamento, pero muy pocos son capaces de ver la dinámica global de su sector. Por todo ello, para elaborar un lienzo estratégico coherente, hemos desarrollado un método iterativo que ha sido utilizado con éxito en muchas empresas. El método consta de cuatro pasos, y en la tarea tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector:
1.- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores (estableciendo las variables competitivas y su respectiva ponderación). Se denomina “despertar visual” porque sirve para forzar el análisis de la situación actual. Todavía no hemos plasmado en el lienzo los posibles océanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dónde pensamos a priori que nuestra estrategia puede cambiar.
2.- Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo a plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase incluiremos en nuestro lienzo aquellas variables competitivas que podemos modificar, eliminar o crear.
Para ello, un grupo de directivos debe realizar un trabajo de campo que los enfrente cara a cara con la realidad: cómo utiliza o no la gente sus productos o servicios. Este paso puede parecer obvio, pero hemos descubierto que los directivos a menudo suelen delegarlo en otras personas o empresas de consultoría (a menudo desconocedoras de la realidad sobre la que informan). Una compañía no debería delegar jamás sus ojos.
Michael Bloomberg se dio cuenta de que los proveedores de información económica y financiera también tenían que ofrecer inteligencia analítica online que ayudara a los usuarios a dar sentido a los datos. Él era el primero en reconocer que esta idea debería haber sido evidente para cualquiera que hubiera observado alguna vez a los operadores utilizando las pantallas de Reuters o el Dow Jones Telerate. Con anterioridad a Bloomberg, los operadores de bolsa utilizaban lápiz, papel y calculadora para anotar las cotizaciones y calcular los valores razonables del mercado antes de tomar sus decisiones de compra o de venta, una práctica que llevaba tiempo y podía generar errores. Grandes ideas estratégicas como esta no son tanto fruto de la genialidad como de salir a la calle y cuestionar las fronteras de la competencia. En el caso de Bloomberg, la idea surgió al trasladar el foco de atención del sector de los compradores de tecnologías de la información a los usuarios finales: los operadores y los analistas. Esto le permitió ver lo que era invisible para otros.
No hay duda de que el primer puerto donde debería hacerse escala son los clientes. Pero no hay que detenerse aquí. También hay que ir tras los que no son clientes. Este trabajo de campo puede cambiar drásticamente muchas de las conclusiones a las que hayan llegado los directivos en primer paso del proceso de creación de la estrategia.
3.- Feedback: después del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la propia empresa.
Es probable que durante esta fase, alguna de las variables competitivas que se hayan considerado fundamentales, de hecho, tengan escaso valor para los clientes o no clientes. También puede suceder que alguna variable resulte que no estaba bien expresada o bien se hubiera pasado por alto durante la fase del despertar visual.
4.- Comunicación visual: llegados a este punto, el lienzo estratégico está terminado. En él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable, por contraposición al lienzo de la competencia. Lo más importante es que el resultado pueda comprenderlo fácilmente cualquier empleado.
Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es posible elaborar lienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denominados “pioneros”, aquellas líneas de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul; los “colonos”, o líneas de negocio que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia, y los “migrantes”, que estarían situados en algún punto intermedio. Si la oferta actual y la planificada están compuestas por muchos “colonos”, se puede esperar un crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez que la empresa no está explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada por empresas que innovan creando más valor. Cuando en una industria dominan los “colonos”, las oportunidades para crear océanos azules son mucho mayores.
Hay que tener en cuenta que un cuadro estratégico no es la única parte del proceso de planificación estratégica. En alguna de sus etapas, es necesario recopilar y analizar cifras y documentos. No obstante, nosotros creemos que los detalles se pondrán en su lugar si los directivos parten de la perspectiva global que indica cómo desmarcarse de la competencia. Los métodos de visualización de la estrategia descritos sirven para que esta vuelva a ser parte integrante del proceso de planificación estratégica y para mejorar en gran medida las posibilidades de crear océanos azules.

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Principio 3: Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. Esto nos conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para crear océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de atraerlos. A grandes rasgos, existen dos niveles distintos de no clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación con nuestro mercado actual.
Las personas que están a punto de convertirse en no clientes son aquellas que consumen en cantidades mínimas los productos y servicios ofrecidos por las empresas que operan en un mismo sector. En cuanto encuentran una opción mejor, abandonan impacientes el barco. En este sentido, están ubicados en el borde del mercado. Y a medida que aumenta su número, los mercados se estancan y tienen un problema de crecimiento. Sin embargo, dentro de este grupo de no clientes de primer nivel se encuentra encerrado un océano de demanda inexplotada a la espera de que se abran las compuertas.
Caso de estudio: Pret A Manger es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su negocio a los no clientes de primer nivel. Antes de Pret, los profesionales europeos que trabajaban en el centro de las ciudades se acercaban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer. Sin embargo, el aumento de la concienciación acerca de la comida sana, el alto coste que suponía comer siempre en un restaurante y el tiempo que se perdía sentándose a comer varios platos hicieron que paulatinamente aumentara el número de personas que dejaba de gastar su dinero en restaurantes y comenzara a traerse la comida de casa. En una palabra, el número de no clientes aumentó de forma considerable.
Al analizar las características comunes de este tipo de personas (y no sus diferencias), Pret A Manger supo cómo hacerse con una demanda no explotada hasta ese momento. La fórmula de Pret es simple: ofrece sándwiches de calidad, elaborados el mismo día que se consumen, con ingredientes de primera calidad, con precios atractivos y servidos a una velocidad de vértigo, incluso más rápidamente que en otras cadenas de fast food. Cada tienda dispone de su propia cocina, donde todas las mañanas se elaboran los sándwiches. Los que no se consumen en el día se donan a una organización caritativa. Los sándwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción, diferenciándose de otras cadenas (como las hamburgueserías) en que no producen bajo demanda, sino haciendo una estimación de lo que se venderá cada día en concreto.
El concepto de Pret se asemeja más a un supermercado que a un restaurante, con la diferencia de que los clientes pueden sentarse a unas mesas funcionales pero inmersas en un ambiente donde el diseño también es una cualidad diferenciadora. Lo relevante de este caso no es solo que Pret supo atraer a la masa de no clientes insatisfechos con el hecho de comer en los restaurantes tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos últimos se vio pronto atraída por un concepto innovador que aportaba nuevo valor reduciendo el gasto mensual en comidas.
¿Cuáles son las razones clave por las que los no clientes de primer nivel desean saltar del barco y abandonar su sector? Analice los aspectos que tengan en común en sus reacciones. Concéntrese en ellos y no en las diferencias que los separan. De este modo adquirirá ideas sobre el modo de consolidar a los compradores y entrar en un océano de demanda latente sin explotar.
El segundo nivel de no clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo. Veamos un ejemplo.
Caso de estudio: Hasta que la empresa francesa JCDecaux introdujo la idea de insertar publicidad en el mobiliario urbano de las ciudades, los anunciantes utilizaban a regañadientes soportes como los paneles de las carreteras o los medios de transporte urbano (autobuses, principalmente). La publicidad exterior no tenía muy buena fama en el sector, ya que los mensajes eran vistos por los transeúntes durante unos pocos segundos (hecho que dificultaba la transmisión de ideas suficientemente elaboradas) y el número de veces que una misma persona veía el anuncio era realmente bajo.
Estudiando las causas comunes que llevaban a los no clientes a rechazar este tipo de publicidad estática, JCDecaux encontró que las municipalidades podían ofrecer un nuevo soporte publicitario en el mobiliario urbano de las ciudades. Ese era el caso de las paradas de autobús, donde los viajeros suelen esperar unos minutos y, en consecuencia, tienen tiempo para leer los mensajes de los anunciantes. El razonamiento de JCDecaux fue que, si podía asegurarse la exclusividad de esos soportes, podría transformar la mentalidad de la reticente industria publicitaria. Esto condujo a realizar una propuesta a los municipios: proporcionarles todo el mobiliario urbano que necesitaran de forma gratuita, incluyendo el mantenimiento y limpieza. Como los ingresos que obtendría de la publicidad superarían con creces los costes de fabricación y mantenimiento del mobiliario, JCDecaux se aseguró su propio océano azul. Todo eran ventajas: las ciudades pasaban a contar con nuevas infraestructuras de calidad sin coste alguno y los anunciantes aumentarían la efectividad de sus campañas. Además, JCDecaux desplegó equipos de mantenimiento en las ciudades que le permitían poner en marcha una campaña publicitaria en menos de tres días (cuando en los soportes tradicionales, como las vallas o los autobuses, se tardaba entre una y dos semanas).
La orientación estratégica natural de muchas compañías es la retención de los clientes actuales y la búsqueda de oportunidades de segmentación adicionales. Esto es especialmente cierto cuando las empresas se enfrentan a las presiones de la competencia. Aunque este podría ser un buen medio de adquirir una ventaja competitiva en un segmento de clientes y de aumentar la participación en el espacio de mercado existente, es poco probable que genere un océano azul. No es que sea un error focalizarse en los clientes actuales o en su segmentación, sino que hay que cuestionar estas orientaciones estratégicas que se dan por supuestas.
Si no se identifican dichas oportunidades, entonces se podrá optar por explotar aún más las diferencias que haya entre los clientes actuales. No obstante, si piensa dar este paso estratégico, debería ser consciente de que podría acabar aterrizando en un espacio de mercado más pequeño. También debería tener presente que cuando sus competidores logren atraer al grueso de los no clientes mediante una innovación en valor, muchos de sus clientes actuales tal vez le abandonen, porque también podrían estar dispuestos a dejar de lado sus diferencias para beneficiarse del salto en valor que les ofrecen.

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Principio 4: Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos ideando. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para ello, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
  • ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
  • ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
  • ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?
  • ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con las tecnologías innovadoras. Así ocurrió con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, que incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. El problema fue que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para utilizarse en el CD-i.
La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no tiene por qué ser equivalente a innovación tecnológica. El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.
El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este asunto desde la perspectiva correcta (ver Figura 2). Allí se representan todas las palancas que las compañías pueden activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores así como las diversas experiencias que estos pueden tener con un producto o servicio. Este mapa permite a los directivos identificar toda una gama de espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar.
 

El mapa de utilidad para el comprador

 
Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas tantean el terreno entre los consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con el paso del tiempo reducen el precio para atraer a la gran masa de compradores. Sin embargo, cada vez es más importante saber desde el principio cuál será el precio que conquiste con rapidez al grueso de los compradores objetivo.
Esta forma de proceder se fundamenta en dos razones. A medida que los productos contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, las empresas soportan una parte mucho mayor de sus costes en la fase de desarrollo del producto y no en la de producción. Esto es fácil de comprender en el sector del software. Por ejemplo, el desarrollo del software iOS le costó a Apple miles de millones de dólares, pero una vez completado podía instalarse en un número prácticamente infinito de dispositivos por un coste insignificante. Esto implica que el volumen es clave.
Una segunda razón es que el valor de un producto o servicio para un comprador puede estar estrechamente asociado al número total de personas que lo utilizan. Un ejemplo clásico es el del servicio de subastas online gestionado por eBay, donde cuanta más gente lo utiliza más atractivo es el sitio web tanto para vendedores como para compradores. Muchos productos y servicios son cada vez más una propuesta de todo o nada: o se venden millones de golpe o no se vende nada.
Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un componente importante de conocimiento implica la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente de este conocimiento. Unos científicos ganadores del Premio Nobel que trabajen para IBM a jornada completa no podrán estar empleados simultáneamente en otra compañía. Sin embargo, muchas de las ideas más potentes de océanos azules, a pesar de tener un enorme valor, en sí mismas no introducen ningún nuevo descubrimiento tecnológico, como vimos en los casos de Pret A Manger o JCDecaux. Como consecuencia, no se pueden patentar y son vulnerables a la imitación.
Por tanto, las compañías deben empezar con una oferta que los compradores no puedan rechazar y mantenerla así a fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Cuando la utilidad excepcional se combina con la fijación de un precio estratégico, no hay incentivos para la imitación.
Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, puede ser de utilidad una herramienta como el “túnel del precio”.
 

Método del túnel del precio

 
Según podemos ver en la Figura 3, esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar los precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano azul; pero esto no sería suficiente para encontrar un precio óptimo. También hay que incluir en nuestro análisis los precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la misma función (por ejemplo, una motocicleta y un automóvil) y aquellos otros que, con distinta forma y función, comparten con nosotros el mismo objetivo (recordemos el caso de un restaurante y un teatro). En la Figura 3, cada círculo es proporcional al número de clientes que cada producto o servicio tiene.
El espacio que reúne al mayor número de clientes es lo que se denomina el “túnel del precio” y es dentro de los límites de ese túnel donde debe estar el precio que fijemos para nuestro océano azul.
El segundo paso de este método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán nuestros precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta de valor. Cuanto más difícil sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a través de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación), mayor será el precio que pueda establecerse. Por ejemplo, Dyson, fabricante británico de electrodomésticos de línea blanca, ha podido cobrar un precio por unidad elevado por su aspiradora sin bolsa desde que lanzó el producto en 1995, gracias a la protección de unas patentes sólidas, a unas competencias de servicio difíciles de imitar y a un diseño impresionante.
Las empresas deberían situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:
  • La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable marginal. Este sería el caso de Microsoft, donde producir la primera copia del sistema operativo Windows tiene un altísimo coste, pero cada copia adicional supone un coste ridículo en comparación con la primera.
  • El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio. Por ejemplo, la utilidad de servicios de subastas como el ofrecido por eBay depende de que existan muchos usuarios inscritos en el sistema.
  • El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo coste, como por ejemplo Southwest Airlines, su servicio no puede ser patentado ni depende de activos exclusivos que puedan bloquear la imitación.
  • La estructura de costes del producto o servicio de océano azul se beneficia de las economías de escala y alcance. En dichos casos, el volumen trae consigo significativas ventajas de coste, lo que hace que fijar el precio para obtener el máximo volumen sea todavía más importante.
Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratégico, el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas sigue un camino inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a continuación le suma beneficio que quiere obtener. Sin embargo, si queremos que nuestro océano azul resulte extremadamente difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio según el modelo del “túnel de precios” y después restarle el margen de beneficios deseado, para, de este modo, obtener el coste objetivo que queremos conseguir.
Para lograr este coste objetivo las empresas tienen tres opciones. En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro desde la fabricación hasta la distribución. Por ejemplo, ante el elevado coste de la mano de obra en Suiza, Swatch creó su océano azul realizando cambios radicales en el producto y en los métodos de producción. En lugar de utilizar materiales más tradicionales como el metal y el cuero, Swatch recurrió al plástico. Además, cambiaron el mecanismo de funcionamiento del reloj, reduciendo el número de componentes de ciento cincuenta a cincuenta y uno, y desarrollaron nuevas formas de ensamblaje más económicas. Todos estos cambios permitieron a Swatch reducir los costes de mano de obra directa del 30 % a menos del 10 % de los costes totales. Estas innovaciones dieron paso a una estructura de costes que era difícil de batir y que permitía a Swatch dominar un mercado que había estado copado por los fabricantes asiáticos que disponían de mano de obra barata.
También es posible racionalizar los costes asociándose con otros. La empresa de software alemana SAP consiguió ahorrar así miles de millones de dólares: se asoció con Oracle para utilizar su base de datos como corazón que sustenta su ERP y con grandes consultoras, como Capgemini o Accenture, para tener una enorme fuerza de ventas mundial sin costes adicionales.
Por último, las empresas pueden intentar transformar el modelo de precios establecido en la industria. Este ha sido el caso de NetJets con su sistema de venta de participaciones en la propiedad de los aviones. Otro ejemplo interesante es el de Hewlett-Packard, que ha adquirido parte del capital en varias startups de Silicon Valley a cambio de cederles los costosos servidores que de otra forma no podrían comprar.
Por último, es preciso señalar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el éxito comercial de un océano azul. Por definición, este tipo de ideas amenaza el statu quo y, por esa razón, es muy plausible que provoque el miedo y la resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.

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Conclusión

Los principios del océano azul son cuatro:
  • crear nuevos espacios de consumo;
  • centrarse en la idea global y no en los números;
  • ir más allá de la demanda existente;
  • asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
W. Chan Kim es codirector del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y profesor de Estrategia y Gestión Internacional en la misma escuela de negocios de Fontainebleau, Francia. Antes de incorporarse al INSEAD fue profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Ha sido miembro del consejo de numerosas corporaciones multinacionales en Europa, Estados Unidos y la región de Asia Pacífico. Es asesor de la Unión Europea y de diversos países.
Kim es investigador del Foro Económico Mundial y es cofundador de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad de práctica sobre la familia de conceptos de la Estrategia del Océano Azul que él y Renée Mauborgne crearon de ámbito mundial. BOSN incluye a académicos, consultores, ejecutivos y miembros de la Administración.
Renée Mauborgne es investigadora y profesora de estrategia en la escuela de negocios INSEAD, en Fontainebleau, Francia, donde también es codirectora del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Mauborgne es miembro de la President Obama’s Initiative on Historically Black Colleges and Universities e investigadora del Foro Económico Mundial. Mauborgne es cofundadora de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad de práctica sobre la familia de conceptos de la Estrategia del Océano Azul que ella y W. Chan Kim crearon de ámbito mundial.
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