La curva
Resumen del libro

La curva

por Nicholas Lovell

El futuro de los negocios: de freeloaders a superfans

Introducción

 

En la actualidad, empresas de todos los ramos se enfrentan a la amenaza de lo digital y a la tendencia hacia el precio cero. Por su parte, los consumidores esperan más y más cosas gratis a pesar de que la creación de los productos que desean sea cara. Además, la era del mercado masivo ha tocado a su fin. El reto consiste en crear, distribuir y comercializar los artículos y servicios que anhela nuestro público y obtener ingresos y beneficios suficientes adaptándose a este nuevo contexto.
Para lograrlo, debemos reconocer que las cosas han cambiado, cambiarán mucho más, y actuar en consecuencia. Es preciso ofrecer productos a precios muy dispares teniendo presentes los cambios en el concepto de valor y sabiendo dónde radica y cómo crearlo. Para ello, hay que sacar el mayor provecho posible a la red para entablar contacto directo y sin intermediarios con los clientes aplicando técnicas como la Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM) y el modelado conductual.
La presión hacia abajo que supone el libre mercado es inevitable, y no hay que temerla. El peligro reside en que la competencia aprenda a dominar el inmenso poder de internet para llegar a un público numeroso regalando lo que nosotros intentamos vender. Las organizaciones y emprendedores inteligentes sabrán usar la gratuidad para construir unos cimientos sólidos sobre los que edificar la relación con sus clientes, con lo que obtendrán ingresos y satisfarán a sus mayores fans.
En 2008, el músico Trent Reznor, líder de Nine Inch Nails, invitó a sus fans a descargar gratis su música. Creó su propio sello y su siguiente trabajo, Ghosts I-IV, amasó en las primeras 30 horas de su lanzamiento unos beneficios de 540 400 euros y unas ventas récord en la primera semana de más de un millón. Y todo a pesar de que Ghost I, con nueve temas, se ofreció gratis como descarga digital y el propio Reznor lo colgó en sitios de intercambio de archivos como BitTorrent y The Pirate Bay. El secreto de su éxito residió en que pudo convencer a 2500 fans de que se gastasen 216 euros en la edición Ultra-Deluxe del álbum. El resto pudo acceder a Ghost I-IV gratis en internet, comprar el disco por 7,2 euros o adquirir la edición de lujo por 54.
Otro ejemplo: en 2009 River Pools, una empresa de instalación de piscinas de fibra de vidrio en Virginia y Maryland, estaba al borde de la bancarrota. Su propietario, Marcus Sheridan, redujo un 90 % el presupuesto de 250 000 dólares anuales en publicidad y colgó un artículo con los precios de sus productos en la red. Así consiguió que su texto encabezase los resultados en los buscadores cuando alguien introducía “piscina de fibra de vidrio” o “precio de piscinas”. Mientras, se dedicaba a responder preguntas sobre piscinas y a colgar artículos informativos sobre los problemas que afectan a las piscinas de fibra de vidrio. Un cliente que haya leído treinta o más páginas del material online de Sheridan suele acabar comprando un artículo suyo el 80 % de las veces. La media del sector es del 10 %. River Pools va viento en popa y obtiene más ingresos que antes de la crisis.
Casos como estos son cada vez más frecuentes. Dropbox obtuvo en 2012 unos ingresos de 500 millones de dólares, aunque solo el 4 % de sus usuarios pagó algo por usarlo. En 2009, el 80 % de los ingresos de la empresa alemana de videojuegos Bigpoint provino del 0,35 % de sus usuarios registrados. El 0,1% de los usuarios de Tumblr, una página que permite compartir fotos, comentarios breves y vídeos, genera el 25 % de los ingresos de la empresa.
Trent Reznor, Marcus Sheridan, Dropbox, Bigpoint, Tumblr y muchos más dominan “la curva”, una forma nueva de hacer negocios que consiste en encontrar un público aprovechando lo gratuito e incluso el pirateo como canales de marketing, usar todos los medios a nuestra disposición para crear valor, y por último disociar valor y precio dejando que algunos clientes gasten poco, mucho o muchísimo dinero en las cosas que más valoran.

 
Basándose en su trabajo en banca y como consultor en empresas de videojuegos, así como en diversos ejemplos de empresas y emprendedores que entendieron qué, dónde y por qué valoran algo los consumidores, Nicholas Lovell explica cómo controlar “la curva” para aumentar los ingresos que podemos generar por medio de nuestros compradores. El éxito se basa en saber qué regalar, mantener el contacto con los compradores potenciales y lograr que una proporción incluso mínima de ellos sea inducida a moverse a lo largo de la curva y a gastar mucho en las cosas que más valore.

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Vender escasez y regalar abundancia

Menos del 25 % de los ingresos de la estrella del pop Lady Gaga, casi 130 millones de dólares en 2011, proviene de las ventas de su música. Lady Gaga es una de las personas más seguidas en Twitter (37,5 millones de seguidores en mayo de 2013). La cantante ha declarado que no le importa que sus fans obtengan gratis sus canciones, incluso ilegalmente. Tampoco basa sus ingresos en la publicidad que precede a sus videoclips ni en los derechos que recibe de plataformas como Spotify. Cuando comenzó a ofrecer su música en YouTube no esperaba ganar dinero, sino entablar una relación con sus fans.
Para los más entusiastas, Lady Gaga ha convertido su álbum ARTPOP en una aplicación y ha lanzado su propia red social. La artista regala lo abundante, sus temas, y obtiene los mayores ingresos posibles por lo escaso: su tiempo en actuaciones en directo, y la autoexpresión y la reputación que supone pertenecer a su club de fans.
En la banca de inversión, las notas de agente de bolsa y los folletos que manejaban los expertos en investigación se han sustituido por multitud de fuentes y un volumen ingente de información accesibles por cualquier usuario de internet. La ventaja competitiva de un banco de inversión no es poseer información, abundantísima, sino saber filtrarla y hallar los datos útiles para sus clientes, una habilidad escasa y valiosa.
En la década de 1960 la Revolución Verde hizo posible que la proporción de la renta que se destinaba a comida fuese disminuyendo. En 1995, la familia media estadounidense gastaba un tercio de sus ingresos en alimentos. En 2008 la proporción bajó al 15 %. En occidente ya no nos preocupa si tendremos suficientes alimentos para subsistir, porque abundan, sino la calidad y el valor nutritivo de la comida y sus beneficios para nuestra salud, un bien escaso debido al elevado índice de grasas y azúcares de muchos productos alimenticios.
Cuando algo pierde valor siempre hay otra cosa que lo gana. En el mundo de lo digital, la creciente riqueza informativa genera pobreza de atención, como profetizó el economista y sociólogo Herbert Simon en 1971. Los sectores cuyos productos se comparten fácilmente sufren especialmente la presión a la baja de los productos y servicios. Sin embargo, este fenómeno no es una consecuencia de la informática y el pirateo, sino que viene impulsado por las propias leyes de la economía.
En 2001, el iPod de Apple cambió nuestra forma de escuchar música. En 2007, el iPhone reinventó el teléfono móvil. Tres años después Apple creó un nuevo tipo de ordenador, la tableta. Entre 1998 y 2012 la cuota de mercado de los sistemas operativos para PC de Microsoft pasó del 96 al 35 %. Pero el mayor cambio de Apple en su forma de hacer negocios fue la App Store, lanzada en 2008 y que en 2012 solo representaba el 1 % de los ingresos totales de la compañía.
La App Store es un sostén fundamental de Apple y ha revolucionado la economía al permitir que todos cuelguen en la red lo que quieran, incluso de forma gratuita. Los iProducts son los más deseables de su clase en todo el mundo y por los que los consumidores están dispuestos a pagar más. Para entender esto debemos desechar teorías económicas inútiles en nuestro tiempo, como los modelos que hacen depender los beneficios de la cantidad de unidades producidas. En cambio, debemos actualizar y aprovechar modelos como el de Joseph Bertrand (1822-1900), quien sostuvo que el éxito depende del precio.
Con App Store, Steve Jobs permitió que quien quisiera llegara a todos los usuarios de iPhone ofreciendo sus productos, incluso gratis. Ante la sobreabundancia, existe el filtro de las listas por número de descargas. Esto crea una espiral bajista entre los desarrolladores de videojuegos para figurar en el punto más alto posible de la lista y asegurarse un mercado potencial creciente para sus novedades. A continuación, la venta de artículos virtuales a un subconjunto de usuarios puede generar ingresos millonarios, como los de la finlandesa Supercell (2,4 millones de dólares al día) o la británica NaturalMotion (12 millones el primer mes).
Es previsible que un fenómeno análogo se produzca en los libros electrónicos. Michael R. Hicks, un escritor de ciencia ficción, comenzó a publicar en Amazon Kindle en 2008. De sus más de 12 títulos actuales, tres pueden obtenerse gratis. Como explica Hicks, “quiero que usted se enganche a mis libros”. En 2012 regaló 250 000 ciberlibros y vendió 90 000 a precios que oscilan entre los 4 y los 25 dólares. Lo que importa en la nueva economía no es el número de unidades no vendidas, sino el 36 % de índice de conversión de los productos de Hicks, que ha conseguido dominar el poder de la gratuidad para ganar dinero.
Si iniciamos una relación comercial haciendo pagar, levantamos una barrera de acceso que aumentará nuestra inversión en marketing y ralentizará la marcha de nuestros productos hacia el extremo superior de “la curva”. Si nos proponemos que todos los clientes a quienes ofrezcamos la experiencia de nuestros productos tengan que pagar, nos meteremos en un atolladero. Los productos que se distribuyen por vía digital tienen un coste marginal tan cercano a cero que los competidores hundirán su precio. El precio no lo fijamos nosotros, sino nuestros competidores y las expectativas del consumidor. En otras palabras, nos enfrentamos al inminente fin del mercado de masas.

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Personalizar en masa

La producción en masa, basada en la cadena de montaje, la estandarización y la concentración de los esfuerzos en la curva de coste decreciente, como hizo Ford en el sector del automóvil, exige que los clientes se adapten a los productos fabricados. Hay que inducir a todo el mundo a querer lo mismo. Sin embargo, del “¿Está disponible?” pasamos al “¿Cuánto cuesta?”, y de ahí al “¿Cómo me hará sentir?”. Este cambio social lleva a la personalización masiva, esto es, a la experiencia, al sentimiento que nos produce algo, como parte esencial de la decisión de compra.
Un ejemplo de lo anterior es la empresa Solid Gold Bomb, que dispone de más de 500 000 líneas de ropa accesibles en Amazon. La mayoría de las prendas cuesta unos 20 dólares más gastos de envío. Muchas de ellas son variantes aleatorias de la frase “Keep Calm and Carry On”. Ninguno de esos productos existe antes de su compra. El cliente encarga una camiseta, esta se imprime y se envía automáticamente. Por tanto, el espacio de almacenaje es infinito y el capital circulante cero.
En este mundo de estanterías ilimitadas y stocks amplísimos hay que encontrar formas de añadir valor por medio de la personalización, la autoexpresión y la escasez; el nicho, lo auténtico y la experiencia. La fragmentación no solo beneficia a los pequeños. También ha permitido que los grandes crezcan aún más. El mercado televisivo es un buen ejemplo de esto.
La proliferación de canales de televisión ha reducido mucho la audiencia de los programas más vistos. Pero, como afirma el crítico de televisión del New York Times Roger Lloyd, “[la televisión] atiende a muchos públicos más reducidos, pero a menudo más entregados, inspirando un sentido de propiedad y de comunidad que recuerda el modo en que actúa la música… [La televisión] ha adquirido una especie de componente indie o alternativo que complementa su corriente principal, todavía considerable”.
Igual que lo interesante no es tener música, que abunda, sino descubrir música, la televisión es una experiencia cada vez más individual. Uno ve lo que le apetece y cuando quiere sin depender de los programadores. Sin embargo, los grandes eventos, como los deportivos, siguen reuniendo a audiencias enormes, ya que son experiencias culturales compartidas que nos dan a todos algo de que hablar alrededor de la máquina de café, en Facebook o en Twitter.
En el sector de los videojuegos asistimos igualmente a una polarización del mercado. Lo grande se hace mayor mientras el nicho se vuelve más viable. El éxito de series como Grand Theft Auto, de Take-Two Interactive, y Call of Duty, de Activision, con ingresos de varios cientos de millones de dólares en un solo día, hizo que Disney se centrase en juegos para móvil, tableta y online. Muchos son gratuitos, pero permiten gastar dinero en mejoras y artículos virtuales.
El resultado es que cada vez será más fácil buscar y encontrar productos de todo tipo y para cualquier nicho, que no necesariamente tiene que ser reducido. Además, puede ampliarse muchísimo, como demuestra el espectacular éxito de las novelas de la serie Cincuenta sombras de Grey. Al mismo tiempo, cuando emprendamos un negocio podemos edificarlo sobre muchas menos personas que antes. Estas nuevas oportunidades surgen porque hemos renunciado a la tiranía de lo material.

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El fin de la tiranía de lo material

Muchos fenómenos físicos se distribuyen en forma de campana de Gauss, una curva en la que la mayoría de los casos se agrupa en el centro. Media, moda (valor más frecuente) y mediana (valor que divide los casos en dos grupos iguales) se parecen o coinciden. Es lo que el estadístico Nassim Nicholas Taleb denomina Mediocristán. Sin embargo, en el mundo de los negocios de productos que se puedan digitalizar debemos pensar en Extremistán, distribuciones no determinadas por las leyes físicas y en las que unos pocos casos extremos determinan los ingresos.
Bigpoint, empresa de videojuegos alemana, obtuvo en 2009 unos ingresos de 60 millones de euros. El 80 % provino de 23 000 de sus 130 millones de usuarios registrados, el 0,3 %. La media de 50 céntimos por usuario es, por tanto, engañosa. Así es Extremistán, una curva potencial en la que el 80 % de la recompensa se deriva del 20 % del esfuerzo. En el sector de los videojuegos, los desarrolladores buscan a los jugadores dispuestos a gastar más en mejoras y accesorios.
Esto es posible gracias al fin de la tiranía de lo material, la suma de los costes de producción y distribución, de lo que cuesta localizar y gestionar un inventario, gestionar y absorber las devoluciones, determinar las unidades que hay que hacer de cada producto y reducir el riesgo de cometer errores mediante gastos en marketing y comunicación. Algunas organizaciones y emprendedores han logrado reducir los riesgos operacionales prescindiendo además de los agentes que hacían de porteros y comisarios, y que controlaban el acceso al mercado.
Es el caso de músicos independientes que regalan temas para que las descargas los hagan subir a lo más alto de la lista de iTunes. Así lo hizo Alex Day, un cantante que se dio a conocer gracias a vídeos colgados en YouTube, en 2011. Lanzó varias versiones de la misma canción, que en iTunes cuentan como una, y permitió a sus fans escucharla gratis en YouTube. “Forever yours” vendió más de cien mil copias en una semana y alcanzó el número cuatro de los éxitos navideños. Day cuenta con 600 000 suscriptores en su canal de YouTube, pero calcula que solo 2500 superfans están dispuestos a donarle su tiempo en sus campañas de promoción.
Quienes deseen progresar en el siglo XXI deben tener en cuenta que la relación de poder entre porteros y creadores está cambiando. Sin embargo, no parece que la progresiva eliminación de los comisarios redunde en una merma en la calidad de los productos culturales y de los videojuegos y aplicaciones. Al menos, a los consumidores no les supone un problema encontrar productos buenos. La alternativa al comisariado son los filtros, cada día más y mejores, que ayudan a los clientes a no perderse en el cúmulo de opciones.
Los porteros seguirán desempeñando un papel necesario en la venta, distribución, marketing y obtención de fondos para crear un producto, pero no podrán impedir la entrada de otros en el mercado. Por otra parte, los consumidores seguirán fiándose más de las marcas asentadas y reputadas a lo largo de muchos años. La diferencia es que estos servicios serán cada vez más optativos y se podrán externalizar en todo o en parte. A su vez, esta ausencia de porteros puede crear cierta sobreabundancia, especialmente de contenidos de calidad mínima, y primar a los que saben abrirse camino por sí mismos, los que saben conectar con el público, vender y promocionarse solos.
Incluso la obtención de fondos puede sustituirse por iniciativas como Kickstarter, la plataforma de financiación en masa más conocida. A través de ella se financian películas, videojuegos, música, arte, diseño y tecnología. Desde su lanzamiento en abril de 2009, más de tres millones de personas han comprometido 450 millones de dólares en más de 35 000 proyectos creativos.
Tim Schafer, antiguo guionista y programador de videojuegos de LucasArt, se propuso recaudar en Kickstarter 400 000 dólares para su nuevo videojuego. Los interesados podían aportar entre 15 y 100 dólares, que entre otras cosas les daban derecho al juego en estuche especial, un documental, una camiseta, un póster y una mención en los créditos. Por 10 000 dólares obtendrían lo anterior más un pequeño retrato, un cuadro original del juego y un almuerzo con Tim Schafer en las instalaciones de la empresa. En un día el proyecto recaudó la cantidad solicitada y, en un mes, 3,3 millones de dólares gracias a las aportaciones de 87 142 personas. Cuatro aportaron 10 000 dólares; diez, 5000; y cien, 1000.
Otros proyectos financiados en Kickstarter incluyen el disco Theatre is evil de Amanda Palmer, que pedía entre 1 y 1000 dólares por patrocinador. Recaudó más de un millón gracias a 24 883 personas. La mitad del dinero provino del 3,8 % de los patrocinadores. En general, los proyectos de financiación masiva colectiva tienen algo en común: en torno a la mitad de los ingresos procede de más o menos una quinta parte del público interesado en ellos.
Ser un artista conocido es siempre una ventaja a la hora de hacerse con este tipo de financiación, pero no siempre es así. En enero de 2013, Björk lanzó una campaña en Kickstarter para reunir 449 000 euros y lanzar una aplicación de iOs llamada Biophilia. El proyectó se canceló a los diez días, cuando la campaña solo había recaudado 18 400 euros. ¿Por qué? Björk tiene 400 000 seguidores en Twitter, pero sus mensajes son unidireccionales, falta conversación con los fans, y los textos parecen escritos por otra persona.
Antes de lanzarse a “la curva”, hay que contar con una base con la que hablar. Y para ello debemos ser conscientes de que el valor es un concepto difuso que obedece a factores como la exclusividad y la gratuidad. Varios experimentos realizados con el mismo producto o servicio presentado de formas distintas y a precios muy dispares demuestran que, como sostiene el psicólogo Dan Ariely, buena parte del éxito de un producto depende de que el precio inicial o anclaje se perciba como adecuado para él.
El agua del grifo embotellada y con una etiqueta en francés que dice que posee propiedades curativas nos sabe mejor. También el vino servido en copas elaboradas y de gran calidad. Y la música interpretada por el violinista de fama mundial Joshua Bell apenas llama la atención cuando el músico la toca en la calle. Por tanto, el éxito de un anclaje determinado depende en gran medida del contexto social y de las expectativas que el producto, gracias a su presentación, su etiquetado, su ubicación etc., crea entre los consumidores.
En sentido contrario, y como demuestra el mismo Dan Ariely, lo gratis también motiva mucho a las personas, puesto que nos proporciona un estímulo emocional que aumenta el valor percibido de lo que recibimos. Así, la diferencia entre una aplicación gratis y otra que cuesta 99 céntimos es mucho mayor de la que existe entre una que cuesta 1 euro y otra que cuesta 2. La curva consiste en controlar estos dos factores que determinan el valor para conseguir la mayor difusión posible de nuestro producto y permitir a los clientes gastarse mucho dinero en él si así lo desean.

De los freeloaders a los superfans

Nunca se puede saber quiénes serán nuestros mejores compradores. Sin embargo, es un gran error considerar a los usuarios de nuestros productos y servicios que no pagan por ellos como piratas, ya que en el mundo digital estas personas sustituyen a la publicidad. Los proveedores de software Basecamp y Huddle se apartaron del modelo gratuito porque pensaron que había demasiadas personas que no pagaban nada. En realidad, el problema era que los mayores fans no podían gastar suficiente debido al modelo Freemium, que establece una cantidad fija para todos.
En el modelo de “la curva” hay que permitir que los usuarios que quieran inviertan muchísimo dinero y subvencionen a los freeloaders. Esto se consigue por medio del precio variable. Hay que añadir capas de valor que permitan a los usuarios pagar diez, cien o mil veces más que la media usando a los freeloaders como una poderosa táctica de marketing viral, debido a que hay algunas experiencias que todos queremos compartir y vivir juntos. La tecnología facilita cada vez más que una recomendación se traduzca en una compra.
Las distintas industrias se hallan en fases distintas de desarrollo de “la curva”. La de los videojuegos ya ha realizado de forma voluntaria su transición a lo gratuito. En otras, el miedo a las pérdidas por usos o consumos gratuitos es enorme, pero cada vez es más necesario convencer a distintos usuarios de que recomienden nuestros productos a sus amigos para que estos se conviertan en clientes, avancen por “la curva” y se transformen en superfans.
Esto es así porque los freeloaders actúan como “fisgones”. El fisgón es algo natural en la especie humana. Biólogos y psicólogos evolutivos como Geoffrey Miller han estudiado el concepto del hándicap o beneficio del derroche, que consiste en malgastar recursos y exhibir el derroche con el fin de demostrar mayor fortaleza y mejor estado de salud. El beneficio de este comportamiento es que facilita el encuentro de pareja. En los humanos, una manifestación de esta conducta es el consumo suntuario, cuyo objetivo es la selección sexual.
Esta hipótesis es valiosa para “la curva”, porque propone que muchas conductas atribuidas a la evolución por la selección sexual se realizan dentro de un contexto social, exigen un público que observa, imita comportamientos y modela el suyo según lo que ve. Estas personas acaban pagando por nuestros productos para demostrar que poseen energía extra. Por tanto, no consumimos lujo únicamente para expresar riqueza y posición social, sino también para manifestar amabilidad, inteligencia y creatividad. Todo se reduce a decirles a los otros cómo somos, a manifestar un estatus determinado.
Este mecanismo también actúa cuando compartimos un artículo o un vídeo en una página web o una red social. ¿Qué dirán los demás de nosotros basándose en lo que hemos compartido? Es probable que los rasgos de nuestras conductas que manifestamos en el mundo físico migren a lo virtual. Un ejemplo que parece confirmar esto es el éxito del juego gratuito Farmville. Zygna, su desarrollador, consiguió dar un impulso inusitado a su juego cuando permitió a los usuarios visitar las granjas de sus amigos, activando así los mecanismos psicológicos que rigen nuestras relaciones en el mundo físico.
Debemos descartar el concepto de dualismo digital y aceptar el “holismo digital”. Lo físico y lo digital no son lo mismo, pero no pueden entenderse sin referencias el uno al otro. En Corea del Sur, la empresa creadora del videojuego KartRider, con 12 millones de usuarios, decidió poner a la venta gorros virtuales de Papá Noel por un dólar. Recaudó un millón de dólares en una semana. Tanto en internet como en el mundo físico, los consumidores pagarán por la autoexpresión, la identidad, el estatus y la amistad, y las manifestarán en los dos ámbitos. Aquellos que más valoren nuestros productos en estos términos serán nuestros superfans.
En 2008, Kevin Kelly, editor ejecutivo y fundador de la revista de tecnología Wired, propuso que las relaciones con los auténticos fans fueran la ruta futura por la que los creadores independientes de contenido financiasen sus proyectos. Para él, “un creador… necesita conseguir solamente 1000 fans auténticos para ganarse la vida. Un fan auténtico se define como alguien que comprará absolutamente todo lo que usted haga”. Desde entonces, el concepto de fan auténtico ha evolucionado. De hecho, Kelly se quedó corto porque calculó un gasto medio por fan auténtico de 100 dólares al año. En realidad, como demuestra un número creciente de casos, especialmente en el sector de los videojuegos, esta medida es muy variable.
Al caso del músico Trent Reznor, mencionado al principio, podemos sumarle el de la cantante Victoria Vox, que ganó más de la tercera parte de los ingresos generados por su último disco gracias a cinco fans que quisieron que fuese a tocar a sus casas. En cuanto a los videojuegos, algunos de los más populares en las listas de iPhone de los últimos años, como New Star Soccer y Clash of Clans, han basado su éxito en los fans más incondicionales. Hay superfans del último que ya se han gastado más de 1000 dólares en él. Esto no puede ser fruto de errores, ya que se trata de las mismas personas, que una y otra vez regresan para comprar mejoras y actualizaciones.
Si algo tienen en común las iniciativas de mayor éxito en “la curva” es que sus creadores realizaron ellos mismos las labores de venta, marketing, relaciones públicas y demás, que antes realizaban los porteros. Estos papeles siguen siendo importantes y se deben desempeñar en cada negocio. La cuestión es quién y cómo. ¿Se convertirán los artistas del futuro en meros gestores de marketing de contenidos? ¿Les quedará tiempo para crear? Son riesgos inherentes al modelo de “la curva”.

La curva aplicada a la producción de objetos físicos

Hasta ahora, “la curva” se ha ocupado sobre todo de iniciativas digitales, pero pronto sus principios se aplicarán también a la manufactura física gracias a la impresión tridimensional. En la actualidad, es posible realizar maquetas a escala incluso real de muchos objetos gracias a los planos tridimensionales y a la impresión en 3D. Los límites los marca lo que el cliente esté dispuesto a pagar y la capacidad física de la impresora. Así lo hace Chris Thorpe, propietario de la empresa Flexiscale Company, a la que podemos encargar maquetas de trenes y locomotoras a la escala que deseemos.
La reducción del coste de distribuir archivos digitales y la producción de artículos físicos asequibles usando la tecnología de impresión en 3D harán posible que aquellos a quienes les guste lo que hace nuestra empresa quieran compartirlo. La piratería informática habrá entrado en el mundo de la fabricación. ¿O ya lo ha hecho? Thingiverse es una web que ofrece 30 000 modelos digitales que se pueden descargar y fabricar con cortadoras láser, máquinas de CNC (control numérico por ordenador) o impresoras 3D. Otra empresa, Defense Distributed, anunció en 2013 que había lanzado con éxito la Liberator, una pistola creada con una impresora 3D que viene repartida en quince piezas de plástico que hay que montar después de su impresión.
Un ejemplo prometedor de la aplicación de la impresión en 3D a productos de consumo masivo es Makielab, una empresa con sede en Londres que pretende valerse de la última tecnología para competir con Hasbro y Mattel en el mundo de las muñecas. Por 70 euros podemos conseguir una muñeca única, personalizada y articulada de 25 centímetros de altura diseñada en una página web o en una tableta. El objetivo de esta empresa es crear un mundo virtual gratuito cuyos participantes puedan diseñar las muñecas, generar nuevos artículos para ellas, jugar o simplemente reunirse. Esto convierte a Makielab en una empresa de “la curva”.
Gracias a la impresión en 3D, aún en pañales, crear una sola unidad de un producto será mucho más barato. También facilitará la labor de los inventores porque abarata los costes de la creación y permite eludir tanto a los porteros como la tiranía de lo físico. Por otra parte, la manufactura personalizada también altera las nociones de caro y barato gracias al valor. Podremos fabricar nuestros propios productos añadiendo variedad y complejidad, y personalizándolos para dotarlos de ese elemento social y emotivo que rige el valor de las cosas en el siglo XXI.
Con la mejora y desarrollo de la impresión en 3D, la experimentación personal se hará tremendamente fácil. Algunos fabricantes se centrarán en hacer que la gente sienta cosas con sus productos. Con el tiempo, cada pueblo contará con una tienda con impresora 3D a la que acudiremos para crear desde llaveros personalizados para regalar, a repuestos de tiradores de cajón que ya no se fabrican. La empresa de material de oficina Staples ya ofrece servicios de impresión en 3D en Bélgica y Holanda. Al final, la impresión en 3D estará por todas partes.
Los fabricantes tradicionales tendrán que aprender las lecciones de la industria discográfica y usar la distribución barata por internet para encontrar clientes, la tecnología para averiguar quiénes son los mejores clientes y los precios variables para permitir que las personas que más valoran sus productos se gasten todo el dinero que deseen en ellos. Por tanto, la red no eliminará los negocios existentes, si bien plantea a los fabricantes dos retos distintos. En primer lugar, trabar relaciones con los usuarios finales mediante el marketing de contenidos. Llegado el caso, incluso regalarán diseños de sus productos e impulsarán la impresión en 3D para que más personas prueben sus productos, ofreciendo después mejoras de todo tipo por diversas cantidades de dinero. El resultado final es que ganarán menos dinero en el extremo barato del mercado y mucho más en el caro.

Dominar y expandir “la curva”

En 2013, Nicholas Lowell fue invitado a la conferencia de la MPI, una asociación que agrupa a las empresas dedicadas a los eventos sociales. Allí explicó el modelo de “la curva” y pidió a los asistentes que pensaran en las maneras en que podían controlar “la curva” para mejorar sus negocios. La respuesta más común fue cobrar a los asistentes a sus eventos más dinero por sentarse a la misma mesa de almuerzo que los oradores más destacados. El problema de esta respuesta es que solo se ocupaban del extremo más caro de “la curva”.
Para aplicar “la curva” a cualquier sector, hay que preguntarse cómo conseguir que los clientes descubran lo que hacemos, lo valoren y lo soliciten. En segundo lugar, debemos hallar la forma de permitir que aquellos a los que más les gusta lo que hacemos gasten montones de dinero en lo que valoran de verdad. Por último, pensaremos en los productos, servicios, capacidades y tecnología necesarios para llevar a las personas de un extremo al otro de “la curva”.
Lo gratis actúa como impulsor de una relación persona a persona con los clientes sobre la base de algo que valoran. Recursos como el marketing de contenidos son el punto de partida para entablar una relación que con el tiempo puede tornarse en una relación pecuniaria. Y en el otro extremo, debemos tener algo que vender a quienes les encanta lo que hacemos. Hay que ofrecer productos o servicios que se diferencien por cómo hacen sentir a sus usuarios, cosas de las que puedan jactarse o de las que quieran hablar con sus amigos.
Por una parte, debemos cambiar el paradigma y considerar los productos como servicios para que los clientes que acaban de conocernos se conviertan en superfans. Una vez más, esto conlleva entender el impacto emocional que nuestro producto tiene en nuestros clientes. Y por otra, hay que evitar caer o recaer en los negocios basados en el volumen y en los precios fijos.
¿Existe una ruta fija dentro de “la curva”? No. La regla es ser creativo y destacar entre los competidores. Regale su música y cree material tangible y personalizado; use eventos para crear un acontecimiento que sus fans puedan respaldar y con el que se identifiquen; haga libros de tapa dura atractivos y elabore productos y servicios a los que puedan acceder los fans de sus productos (cursos, seminarios, consultoría); regale su primera novela y abrevie su extensión; si es abogado o contable, renuncie a las minutas por los contratos aburridos y repetitivos y las operaciones sencillas que se pueden compartir en internet.
Si se dedica al cine, use las plataformas de micromecenazgo como Kickstarter, venda el derecho a salir en su película, asistir al estreno, alterar el argumento o figurar en los créditos. En cuanto a la televisión, está convirtiéndose en una forma de autoexpresión, así que de nuevo recurra al micromecenazgo, abra la producción a sus fans y celebre eventos donde participen las estrellas de su programa. Hollywood y las grandes empresas de televisión seguirán repartiéndose la mayor parte de la distribución de cine y de la audiencia televisiva, pero la red como fuente de financiación y de distribución demuestra que el ocio audiovisual también puede adaptarse al siglo XXI.
Las ONG pueden beneficiarse de “la curva” ofreciendo más información sobre su labor y el problema que abordan. En el extremo alto de “la curva”, pueden indicar a los donantes potenciales lo que aportan otros como media, darles motivos para donar más y ofrecerles un punto de anclaje para que dispongan de una guía a la hora de decidir cuánto aportar a una causa determinada.
La prensa online puede usar mecanismos de “la curva”, como ofrecer gratis una serie de contenidos y obligar a pagar a quienes visiten el medio con más frecuencia. Podemos cobrar una tarifa fija o dejar la cantidad en blanco. Así lo ha hecho Andrew Sullivan, periodista y bloguero británico que vive en EE. UU. y que en 2013 lanzó su propia página de noticias y opinión. Su experimento aún no es un éxito demostrado, aunque su estrategia es propia de “la curva”.
Otra táctica al alcance de la prensa consiste en involucrar directamente a sus lectores en su misión y línea editorial. ¿Quieren que su medio de referencia contribuya a cambiar el mundo? Sus lectores pueden ser simpatizantes, ciudadanos activos o preocupados, patrocinadores de redactores e incluso instigadores de asuntos que investigar. También pueden organizarse eventos como catas de vino, reuniones con periodistas y cualquier otra cosa que se les ocurra.
Maestro de yoga, de artes marciales, profesores de idiomas, de canto o de artesanía pueden usar sus páginas web para ofrecer consejos de calidad y colgar vídeos en YouTube en los que enseñen algo. No se trata de competir con los mejores del mundo, sino de ofrecer un producto local cara a cara. El objetivo no es tanto que la gente visite la página, sino iniciar un proceso de contacto con los fans. Después podrá ofrecer una gama de productos físicos y virtuales a precios muy dispares.
Los restaurantes pueden aprovechar “la curva” para ofrecer valor añadido, como espectáculos o charlas de expertos, a través de su página web. En el extremo superior, cenas de gala y la posibilidad de enviar a su chef a los domicilios de sus mejores clientes. En internet se pueden probar muchas iniciativas. Y si no existe demanda para ellas, simplemente se retiran.
El arte, sector que se encuentra en el extremo superior de “la curva”, puede sacarle partido permitiendo la compra de algo a precio bajo, por ejemplo postales, y dar a conocer las obras para impulsar las ventas y elevar los precios de los objetos más caros. También se puede ofrecer una lista de distribución cuyos usuarios obtendrán un fondo de pantalla para su ordenador o su móvil que plasme parte del talento o del espíritu del artista.
Los minoristas se centran en vender productos, no en satisfacer a sus clientes. La red, en la que se pueden organizar comunidades, grupos de debate y catas, les permitirá entender a sus clientes y saber qué desean. Así, al igual que las compañías aéreas de bajo coste, podrán ofrecer precios bajos a quienes quieran gastar poco, y productos exclusivos, de alta calidad o personalizados a quienes los deseen.
La moda, que puede ser tanto arte como comercio al por menor, es un buen ejemplo de uso de “la curva” por parte de minoristas. Lo que importa no es el número de prendas vendidas, sino la media de ingresos por cliente. La tienda de moda debe aspirar a entablar relaciones personales con sus mejores clientes, que pueden suponer el 10 % de todos. El gestor de fondos de capital riesgo Nic Brisbourne afirma que, en las boutiques más importantes, el 10 % de sus clientes aporta la mayor parte de los ingresos.

Conclusión

Para cualquier negocio o creador, las tres preguntas que debe hacerse para triunfar en la era digital son las mismas: ¿qué puedo ofrecer gratis que ya haya hecho y pueda regalar cuanto quiera sin costes extras?, ¿cómo garantizo que pueda volver a entrar en contacto con los clientes que hayan visto mi oferta?, ¿cómo puedo ofrecerles una gama de productos o servicios a precios muy diversos, de modo que quienes deseen gastar solo un poco puedan hacerlo, al igual que quienes pretendan gastar una gran cantidad? Si podemos responder a estas tres preguntas, dominaremos “la curva”.
No todos los productos tienen que ser gratis, pero todos compiten con lo gratuito. La gratuidad se convertirá en el punto de precio por defecto. Todo el mundo en cualquier organización formará parte del proceso de marketing, ya que en la era de las redes sociales toda interacción con un cliente se convierte en una transacción de marketing. Al mismo tiempo, nos distanciamos de la era del mercado de masas, entramos en la de la personalización en masa y nos liberamos de la tiranía de lo físico.
Podemos usar el poder de lo gratuito para alcanzar a un público más amplio y usar la comunicación persona a persona que nos ofrece la red para conectar con los superfans y permitirles gastar montones de dinero en cosas que valoran de verdad. En la nueva era, cada uno debe tomar “la curva” como punto de partida de su modelo de negocio, aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece la disminución del coste de entrada en el mercado, y destacar mediante la experimentación y la creatividad.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Nicholas Lovell
Nicholas Lowell es escritor y consultor. Su blog Gamesbrief lo leen todos los que están transformando el mundo de los videojuegos. Lowell colabora en publicaciones como TechCrunch, Wired y The Wall Street Journal.
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