La consultoría en la práctica
Resumen del libro

La consultoría en la práctica

por Fiona Czerniawska

Análisis de cuatro proyectos de consultoría excelentes

Introducción

 

La Asociación de Empresas de Consultoría (Management Consultancies Association) otorga sus premios anuales a los mejores proyectos de consultoría en distintas áreas, que van desde la estrategia de negocio hasta los recursos humanos pasando por el outsourcing, la gestión del cambio o la mejora del rendimiento operacional. Las empresas que optan a cada uno de los premios deben presentar sus casos de estudio, que son evaluados por un selecto grupo de expertos en cada materia.
Este libro es una recopilación de los proyectos recientemente galardonados y tiene el objetivo de mostrar cómo las empresas consultoras y sus clientes consiguieron las más altas cotas de eficacia trabajando conjuntamente. El carácter del libro es eminentemente práctico, aunque cada capítulo comienza con una exposición sucinta de cuáles son, en opinión de la Management Consultancies Association, las mejores prácticas del sector analizado. En este resumen sintetizamos los casos de estudio y las mejores prácticas en las áreas de tecnologías de la información, gestión del cambio, recursos humanos y outsourcing.

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¿Qué es lo que hace a un proyecto de consultoría excelente?

Los factores que distinguen a un buen proyecto de consultoría no han cambiado desde 1980, cuando la figura del consejero independiente dio paso a los complejos proyectos de gran escala que dominan en la actualidad el panorama de la consultoría. El que estos factores no hayan sido modificados parece testimoniar su importancia en el proceso de consultoría, además de posiblemente indicar por qué –incluso 20 años más tarde- los clientes se sienten frustrados ante la gran cantidad de proyectos que no consiguen alcanzar los estándares.
Son cuatro los elementos que constituyen la base de todo proyecto de consultoría de éxito. En primer lugar, los clientes quieren que una vez que el acuerdo de suministro de servicios de consultoría se haya firmado, se cumpla lo prometido y en el tiempo acordado. Además, las empresas contratantes exigen pagar un precio fijado de antemano y no firmar un cheque en blanco, que podría erosionar los beneficios empresariales o llevar a que los costes del proyecto superaran los beneficios esperados. En definitiva, el primer paso para conducir un proyecto hacia el éxito es tener claro el papel que se desea que jueguen los consultores.
En segundo lugar, ningún cliente quiere malgastar su tiempo familiarizando a los consultores con su negocio. Por lo tanto, cuando se decide contratar a una empresa de consultoría se busca que disponga del know-how apropiado. Ya quedan lejos aquellos tiempos en los que el consultor tomaba prestado el reloj del cliente para decirle la hora. En tercer lugar, el conocimiento específico y práctico del sector en que desarrollan el trabajo los consultores es la base sobre la que se fundamenta su credibilidad. Lo importante es que utilicen esa credibilidad para ofrecer unas opiniones autorizadas y sin asomo de ambigüedades. Los grandes consultores comprometen su palabra, mientras que los mediocres evitan el compromiso para proteger su responsabilidad.
El cuarto factor de éxito implica la transmisión de conocimientos. Las empresas podrían tomar la decisión de contratar directamente a personal cualificado para que les aportara el conocimiento del que no disponen, pero en muchas ocasiones prefieren contratar a empresas externas porque les ofrecen economías de conocimiento. Las empresas consultoras no solo cuentan con sistemas y procesos que ayudan a sus consultores a aprender rápidamente, sino que pueden distribuir el coste de conseguir la especialización entre los distintos clientes a los que prestan sus servicios. Los precios que las empresas pagan por los servicios de consultoría son inferiores a lo que les costaría tener que desarrollar los conocimientos de forma autónoma. Sin embargo, sería un precio demasiado caro si la empresa no quedara mejor equipada tras el paso de los consultores. Además, si no se produce esa transferencia, es posible que se cree una dependencia cultural que a largo plazo puede resultar perjudicial.
Estos cuatro factores conforman los cimientos de un buen proyecto de consultoría, pero ¿qué es lo que diferencia a los mejores? En opinión de la Management Consultancies Association, uno de los atributos que distingue a los proyectos excelentes de los simplemente buenos es lo que se obtiene por el hecho de trabajar en conjunto, por contraposición al trabajo en solitario de la empresa de consultoría. Situar al personal apropiado en el lugar correcto, con independencia de quién le paga el sueldo, es fundamental. Cuando los clientes y los consultores trabajan en conjunto, cada uno reconoce que la otra parte posee habilidades esenciales y todos tratan de hacer el mejor uso de ellas. La clave reside en que cliente y consultora confíen mutuamente para alcanzar la meta propuesta.
Otro factor que diferencia a los proyectos extraordinarios es la originalidad. Como veremos, los casos descritos en este resumen son auténticamente pioneros, ya sea porque se utilizaron tecnologías de última generación, porque el tiempo de ejecución supuso un reto en sí mismo o porque la complejidad del trabajo no tenía precedentes. El último factor de excelencia es el pragmatismo. La planificación es esencial para reducir los riesgos e incrementar las posibilidades de éxito. Pero este realmente depende de una aproximación flexible y cooperativa al trabajo que permita realizar cambios en el transcurso del proyecto y en los plazos de entrega.
Caso de estudio: Cómo construir una nueva ciudad digital cada dos años. En 1999, el Comité Olímpico Internacional firmó el mayor contrato mundial de suministro de tecnologías de la información en el sector de eventos deportivos. El contrato fue adjudicado al consorcio de empresas liderado por Sema Group (actualmente Atos Origin) e incluía la informatización de los Juegos Olímpicos de Salt Lake City (2002), Atenas (2004), Turín (2006) y Beijing (2008).
La infraestructura tecnológica que se despliega en unos Juegos Olímpicos es enorme y compleja. Aparte de los miles de resultados y estadísticas que tienen que verse en tiempo real en las pantallas de televisión de todo el mundo, hay una enorme operación logística detrás de los bastidores. Entre las actividades que el público no ve están la acreditación de decenas de miles de personas, toda la seguridad de los recintos, hospedajes, transporte y servicios médicos. A todo ello hay que unirle las características específicas de cada ciudad que alberga unos juegos y la existencia de una fecha límite inamovible para tenerlo todo a punto.
El proyecto liderado por Atos Origin comenzó con los Juegos Olímpicos de Invierno de Salt Lake City, donde se celebraron más de 40 eventos deportivos a lo largo y ancho de una extensión de 650 kilómetros cuadrados de terrenos montañosos y con temperaturas bajo cero. La ciudad digital que se instaló dio servicio a 90.000 usuarios, incluyendo a los 2.399 atletas de 77 países. Durante los 17 días que duraron las competiciones, hubo que instalar 50.000 kilómetros de fibra óptica (que proporcionaban una capacidad de transmisión de 388 trillones de bites por segundo), 370 servidores, 4.500 ordenadores personales, 1.000 kioscos de acceso de información y más de 3.000 faxes, fotocopiadoras e impresoras. Todos los datos obtenidos por los sofisticados sistemas de medición de cada competición eran captados y transmitidos a una base de datos centralizada, desde donde se agregaba la información y se distribuía a todos los medios de comunicación del mundo.
El reto más importante de este proyecto era conseguir gestionar al enorme equipo de empresas subcontratadas que estaban involucradas. Además, el consorcio presentaba una extraordinaria diversidad cultural, al trabajar conjuntamente más de 1.350 profesionales de 21 nacionalidades distintas. Desde el primer momento, Atos Origin utilizó su experiencia en proyectos multidisciplinares para adoptar un marco de gestión proactivo. Jean Chevallier, de Atos Origin, comenta: “En este proyecto, la integración de personas y equipos era tan importante como la integración de tecnologías. Teníamos muy poco tiempo para formar nuestro equipo y tenerlo operativo. De hecho, hay empresas que, en circunstancias normales, tardarían años en montarlo todo”.
El equipo de tecnologías de la información desarrolló los estándares y procedimientos aplicables a todas las empresas del consorcio, en especial en todo lo relacionado con los cambios en los sistemas. Todos los participantes tenían que ser conscientes de que cualquier modificación que realizaran en sus sistemas podría causar un efecto negativo que se propagara en cadena. Por ejemplo, una empresa especializada en medición de marcas de un determinado deporte no podía alterar el uso de cierto dato sin la aprobación previa del sistema de gestión del cambio. De lo contrario, el dato incorrecto se transmitiría a todo el mundo desde la base de datos central. Por otra parte, cada sistema desarrollado para unos Juegos Olímpicos tenía que ser lo suficientemente flexible como para poderlo adaptar a circunstancias imprevisibles y poder ser modificado en el caso de que los siguientes Juegos Olímpicos así lo requiriesen.
Con un calendario y un presupuesto muy restrictivos y con aproximadamente 10.000 tareas distintas que realizar, Atos Origin fue consciente de que no podía utilizar técnicas de gestión de proyectos convencionales. Se creó una estructura de gestión conjunta con el Comité Olímpico Internacional y la Organización de Salt Lake City, en la que cada director de equipo de cada una de las empresas del consorcio se responsabilizaba autónomamente de las actividades propias de su competencia. También se establecieron hitos estratégicos junto con el sistema de gestión del cambio antes mencionado y, teniendo en cuenta el marco de trabajo altamente restrictivo, se dejó libertad a cada uno de los equipos para realizar su trabajo.
A pesar de que el proyecto tenía un plazo de entrega de tres años, sólo se disponía de las cinco semanas previas a la ceremonia de inauguración para instalar los equipos y redes de transmisión complejas. Con el fin de evitar sorpresas desagradables, se crearon 23 laboratorios de ensayo en los que se analizaron los posibles escenarios y se realizaron pruebas de estrés de los equipos y redes. Todos los componentes elegidos para el sistema estaban ampliamente probados en el mercado antes de su incorporación a este proyecto. Se utilizaron soluciones industriales estándares, aunque la arquitectura del proyecto no se ligó a ningún suministrador en particular. Como parte del trabajo, se crearon varias aplicaciones partiendo de cero, como un sistema de distribución de datos en tiempo real junto con vídeo, un sistema de gestión logística y una Intranet que permitía a la familia olímpica estar en contacto permanente.
Son escasos los proyectos donde el resultado sea tan visible y tenga tanta repercusión como el trabajo realizado por Atos Origin en los Juegos Olímpicos de Salt Lake City y subsiguientes. Con todo el mundo pegado a la pantalla del televisor, y con los récords olímpicos batiéndose por milésimas de segundo en la arena, no hay lugar para los errores. La clave del éxito estribó, junto a una enorme cantidad de energía y compromiso invertidas, en conseguir que todas las personas involucradas trabajaran como una sola.

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Gestión del cambio

¿Qué es lo que impide a una organización hacer lo que quiere? Todo el mundo es consciente de la dicotomía existente entre la estrategia que se esboza sobre un papel y su puesta en práctica. No hay una solución simple para la compleja tarea de conseguir el compromiso de los trabajadores con una nueva idea o cambiar los comportamientos y valores anclados en una organización. De hecho, para algunos no son cosas que se pueden modificar sin una renovación completa de todo el personal. Otros son de la opinión de que el problema es de escala: mientras que no se puede pedir a toda una organización que modifique su comportamiento de la noche al día, ciertos individuos o colectivos pueden recibir formación específica y actuar como referentes para el resto de sus compañeros.
Las causas para la resistencia al cambio son diversas. En primer lugar, se presentan los obstáculos burocráticos. Una década después de que los gurús de la reingeniería de procesos, Michael Hammer y James Champy, exhortaran a las compañías a derribar las barreras que dividían a las organizaciones, esos muros permanecen intactos hoy en día en numerosas empresas. Por otra parte, las organizaciones se han convertido en más interdependientes, tanto a nivel interno como externo, y esa complejidad impide que los cambios tomen forma. Por último, la oposición al cambio parte de los empleados a nivel individual que, en muchas ocasiones, están cansados de las continuas iniciativas que ponen a la organización patas arriba para luego no lograr, en la mayoría de los casos, resultados tangibles.
El papel de las empresas de consultoría en gestión del cambio debe ser doble. Por una parte, tienen que adoptar una aproximación innovadora frente a los problemas que les son planteados. Al ofrecer nuevas ideas y puntos de vista distintos se rompe con la parálisis de la rutina y se introduce aire fresco en los debates internos que pudieran estar sesgados emocionalmente. Pero la innovación es solo una cara de la moneda. Los proyectos de gestión del cambio deben distinguirse también por la disciplina y atención que requieren otro tipo de proyectos de consultoría. En concreto, para garantizar el éxito se debe empezar poco a poco, con objeto de ir convenciendo a los reticentes al cambio con resultados visibles; hay que generar y mantener la percepción de que el proyecto avanza con velocidad y, por último, entender que no todas las unidades de negocio son iguales y que los procesos de cambio no pueden implantarse de manera uniforme.
Caso de estudio: Vivir la marca. Tesco es la cadena de distribución minorista de más éxito en el Reino Unido. Para dar una idea de su dimensión, de cada ocho libras que se gastan en este país, una va a parar a Tesco. La compañía es consciente de que la posición que mantiene en la cima no se basa únicamente en sus excelentes sistemas de distribución, en la localización óptima de sus tiendas o en sus buenos precios. El equipo humano de Tesco está formado por más de 200.000 personas que interactúan minuto a minuto con los clientes. Lo importante para esta empresa es la lealtad de estos clientes y, para mantenerse como líder en su sector, necesita diferenciarse de la competencia por la calidad excepcional de su servicio.
En el año 2003, Tesco realizó un proyecto de investigación: los resultados mostraron que sus clientes no se sentían bien tratados por el personal de la empresa y, por otra parte, la moral de los empleados estaba cayendo en picado debido a los ambiciosos objetivos de costes y eficiencia marcados constantemente desde la dirección. Tesco encargó a Trilogy (consorcio formado por las firmas consultoras Whatif, InterAction y Bridge) la búsqueda de un método que le permitiera transformar la calidad de su servicio al cliente. Trilogy estableció que, para desarrollar la lealtad emocional de los clientes a través de una experiencia de servicio personalizado, Tesco tendría que crear un ambiente laboral en el que los empleados se sintieran motivados y valorados. Los nuevos estándares de servicio al cliente habrían de construirse tienda a tienda, persona por persona. De esta forma se sentaron las bases de un proyecto con una duración de 26 semanas y que se desarrollaría en 660 establecimientos de la compañía.
Tesco había ido construyendo su sólida organización basándose en un equipo directivo fuerte que establece una ruta clara para la cadena de establecimientos. Este sistema funciona de forma óptima para coordinar los suministros y medir el rendimiento, pero no favorece el desarrollo de la iniciativa que se necesita para crear un excelente servicio al cliente. La empresa necesitaba un cambio en la mentalidad de sus gestores para, precisamente, dejar margen de maniobra a los empleados que más cerca estaban del cliente. En este sentido, Trilogy desarrolló una serie de workshops de tres días de duración con los gestores de cada una de las tiendas como punto de partida del proyecto. El objetivo era que los empleados vieran en los gestores un auténtico apoyo a su trabajo y que sintieran las actividades de la tienda como suyas propias.
Parte de la filosofía del proyecto consistía en que la gente pudiera “gestionarse a sí misma”. Partiendo de los valores corporativos de Tesco, “Nadie trata mejor a los clientes” y “Trata a la gente como te gustaría que te trataran a ti”, se acuñaron tres expresiones para apoyar la aplicación individual de los principios de servicio al cliente: conoce tu mercancía, demuestra tu interés y comparte una sonrisa. Estas tres expresiones son fáciles de comprender y recordar y ayudan a fomentar un servicio personal como parte del trabajo diario.
Se crearon dos nuevos roles dentro de los establecimientos para garantizar la total implicación del personal en el proyecto y lograr un cambio cultural sostenido. En primer lugar, se seleccionó a 80 personas de entre todas las áreas de negocio de Tesco para desarrollar un nuevo trabajo a tiempo completo y se les dio una formación dirigida a desarrollar su empatía con los clientes. Estos empleados no estaban autorizados a cambiar los precios de los productos, por ejemplo, pero sí que podían decidir si ayudar o no a un cliente que parecía no encontrar el producto que buscaba. Estas 80 personas aprendieron a aplicar su perspicacia personal a las necesidades de los clientes y, como lo hacían a diario, se trataba de lograr que su comportamiento fuera imitado por otros compañeros, extendiendo poco a poco los objetivos fundamentales del proyecto.
El segundo rol que se creó iba dirigido al personal de base, las personas encargadas de reponer los productos en las estanterías o los que cobraban en las cajas. En cada establecimiento, recibieron una formación específica el 5 % de estos trabajadores. En total, 20.000 empleados fueron entrenados para poner en práctica en su trabajo diario los principios del proyecto y, también, para que actuaran como referente frente al resto de sus compañeros. En opinión del director de una de las tiendas de Tesco: “Este nuevo rol es la causa principal del éxito de este proyecto, ya que se ha dirigido a la gente que realmente importa en la atención al cliente, el personal de base”.
El proyecto se completó en agosto de 2004 y los Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance Indicators, KPI) mostraron un impacto efectivo del programa. Las tiendas involucradas en las actividades del proyecto superaron en un 20% a las que no lo estuvieron en las siguientes categorías relacionadas con el personal: moral de los empleados, sentimiento de ser apoyados por los gestores, sentimiento de ayuda hacia el cliente, disfrute del trabajo y celebración de los éxitos. Además, la retención de los empleados mejoró notablemente. Los clientes percibieron un cambio notable en la atmósfera de las tiendas y en la actitud mostrada por el personal. Por otra parte, se identificó otro beneficio intangible, como fue la actitud de los empleados hacia los cambios, que vieron iniciativas positivas donde antes solo habían mostrado su escepticismo, mejorando así ostensiblemente su trabajo diario.

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Recursos Humanos

A pesar de ser los guardianes del principal activo de las organizaciones, los directores de recursos humanos se hallan con frecuencia entre la espada y la pared. Se les exige que tengan en cuenta las restricciones de costes de la empresa y, al mismo tiempo, se les pide que retengan a los empleados manteniendo altos su motivación y compromiso.
Superar este círculo vicioso no es sencillo, pero sí crítico para el éxito de estos departamentos. Las claves para conseguirlo son las siguientes: dividir el trabajo que se quiere acometer en proyectos a corto plazo con fechas límite concretas, para de ese modo ir obteniendo resultados tangibles; ir hacia los empleados y trabajar con ellos, en lugar de esperar a que sean estos los que tengan que solicitar los cambios; proporcionar a los trabajadores la información, los recursos y el apoyo que necesitan para poder ayudarse a ellos mismos, es decir, huir de las visiones paternalistas de los recursos humanos en favor de modelos más facilitadores y, finalmente, escapar de los estereotipos generalizadores y fundamentar los cambios en datos reales y contrastados.
La consultoría juega hoy en día un papel vital en la gestión de la función de recursos humanos. Ya no es una ayuda extra deseable, sino que tiene un papel central propio. Contar con expertos en campos muy específicos cobra una importancia trascendental en un área de la empresa tan ampliamente regulada como esta. Mientras que a la hora de seleccionar una empresa consultora en recursos humanos lo importante es el know-how que posea, el éxito en los proyectos que se desarrollen depende de la habilidad de la propia empresa en llevar a la práctica lo que se planifica, la formación de equipos conjuntos para conseguir la transferencia de conocimientos y mantener un equilibrio entre el trabajo de la consultora y la habilidad de la empresa en llevar el control y el liderazgo del trabajo para no topar con resistencias internas.
Caso de estudio: Diagnóstico de la fuerza de trabajo. Evotec OAI es una empresa dedicada a la investigación y el desarrollo de nuevos medicamentos. La competencia en este sector es feroz y gran parte del éxito de un negocio de estas características se fundamenta en la plantilla de científicos que mantiene. Evotec se enfrentó con el problema de que cada año, el 25 % de sus trabajadores abandonaba la compañía y se marchaba a la competencia. Como organización que depende del capital intelectual y de la investigación para mantener una ventaja competitiva, este alto porcentaje de deserciones ponía en riesgo muchos de los proyectos que se estaban acometiendo. Reemplazar a los científicos es un proceso largo y costoso y, además, se requiere un periodo de adaptación antes de que un nuevo empleado rinda plenamente.
Evotec necesitaba conocer por qué la rotación de empleados era tan alta. Para encontrar una respuesta e implantar los mecanismos correctores oportunos, contrató los servicios de la empresa consultora Penna Consulting. Hasta ese momento, los únicos datos de los que se disponía acerca de por qué los trabajadores decidían abandonar Evotec, procedían exclusivamente de las entrevistas mantenidas cuando algún empleado se marchaba. Sin embargo, esos datos solamente reflejaban los síntomas del problema. Era necesario descubrir las motivaciones ocultas de esa sangría.
Después de realizar una encuesta a un reducido grupo de empleados senior, con el fin de identificar los temas más importantes sobre los que trabajar, se elaboró un cuestionario dirigido a todos los trabajadores de Evotec. Se eligió esta fórmula, frente a la tradicional de utilizar un cuestionario estándar, para tratar de personalizarlo al máximo. Las cuestiones se respondían a través de un formulario en una página web (fuera de los servidores de Evotec), era totalmente confidencial y contestarlo no llevaba más de 15 minutos. Algunas de las preguntas requerían una respuesta concreta, mientras que otras eran abiertas (del tipo “¿por qué recomendaría –o no- a un amigo trabajar en Evotec?” o “¿qué es lo que más le gusta de su trabajo en esta empresa?”). El porcentaje de respuestas fue del 88 %, muy superior al 40 %, que es la media habitualmente esperable en encuestas de este tipo. Todas ellas se analizaron utilizando diversos métodos de análisis estadístico y se comenzó a elaborar una estrategia.
Se identificaron tres áreas principales que afectaban directamente la frágil retención laboral en Evotec. En primer lugar, se detectó que, para los empleados, la principal razón para mantenerse unidos a una organización científica era el sentimiento de sentirse realizados intelectualmente. Sin embargo, esta no era la sensación general en Evotec, puesto que los trabajadores experimentaban que sus conocimientos se iban anquilosando con el paso del tiempo. Por otra parte, la encuesta mostraba que no había una estrategia clara en la definición de un plan de carrera individualizado para cada empleado. Se premiaban los éxitos pasados, pero se prestaba poca atención al hecho de dónde quería dirigir el empleado su trabajo en el futuro. Por último, los datos evidenciaban una clara desconfianza del personal hacia el equipo directivo de Evotec, debido a una flagrante falta de comunicación en asuntos como el rumbo que tomaba la compañía en cada momento.
Evotec quería demostrar fehacientemente que había escuchado la opinión de los empleados y que iba a tomar las medidas oportunas para mejorar la situación laboral. Para muchos de los científicos de Evotec, el explorar nuevas áreas de conocimiento y profundizar en sus respectivos campos de especialización era algo que no podía ser sustituido por otros incentivos, como salarios más altos o mejoras en las condiciones laborales. Sin ese sentimiento de desarrollo intelectual continuo, estos profesionales sentían que sus carreras se paralizaban. Por lo tanto, la primera medida que se puso en marcha fue la revitalización de las actividades de formación y el desarrollo de las carreras profesionales.
Por otra parte, Evotec decidió estrechar los lazos entre todos los trabajadores y el equipo directivo, para que pudieran identificarse unos con otros y crear un sentimiento de propósito común. Además, la intensificación de las relaciones personales permitiría la propagación del conocimiento científico por toda la organización. Se introdujeron una serie de medidas concretas, que iban desde la tutela de los departamentos menos productivos por los científicos más avezados, hasta la construcción de un nuevo restaurante en la empresa para potenciar el intercambio informal de conocimiento.
Para potenciar la visibilidad del equipo directivo, se reforzaron las comunicaciones cuatrimestrales, que ya existían previamente. Por otra parte, se consideró que promover a puestos directivos a personal de base (y no solamente a personas que no habían empezado desde cero en Evotec) ayudaría a aumentar la credibilidad del equipo rector. Para aumentar la sensación de pertenecer a una organización unida se creó una revista interna y se mejoró la Intranet corporativa, para así conocer la actividad de la filial de Evotec en Alemania y promover la movilidad geográfica de los científicos.
Evotec tiene ahora una medida muy precisa del compromiso de sus empleados y hace continuamente un seguimiento de la misma. La empresa ve este ejercicio de autoexamen como parte de sus métodos habituales de negocio y contempla con satisfacción cómo fue posible mejorar el ambiente de trabajo y las posibilidades de carrera profesional para todos. Además, se consiguieron sustanciales ahorros de dinero, puesto que se redujeron drásticamente las necesidades de contratación de nuevo personal, al mismo tiempo que se lograba retener a los mejores científicos y el conocimiento que atesoraban.

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Outsourcing

El outsourcing ha evolucionado mucho desde los días en que era visto por las empresas como una forma de lavarse las manos frente a los problemas y centrarse exclusivamente en reducir los costes al máximo. Pensado primeramente como una estrategia defensiva, se ha convertido en un medio a través del cual las organizaciones pueden introducir cambios radicales en su forma de trabajar y mejorar la productividad y la satisfacción de los clientes, aumentando los ingresos por encima de lo que otros tipos de consultoría pueden lograr. Los proyectos de outsourcing de segunda generación son una forma de acceder a las nuevas tecnologías, de reemplazar procesos anticuados por otros mucho más eficientes y de implementar sistemas de información fácilmente actualizables. El resultado es que los proyectos tienden a ser mucho más amplios y esa nueva ambición se traduce en la mayor complejidad de los mismos.
Las claves para transferir con éxito la responsabilidad a proveedores externos son la flexibilidad contractual, la rapidez en la entrega, incentivar a los suministradores para trabajar conjuntamente con la empresa patrocinadora, de forma que se compartan los riesgos, y propiciar un ambiente de trabajo abierto donde las personas de ambos lados puedan desenvolverse como iguales.
En cuanto a la oferta, en la actualidad existen dos tipos de aproximaciones, ambas mutuamente excluyentes. Por una parte, están las empresas que adquieren el rol de consejeros para ayudar a los clientes a solventar los complejos inconvenientes comerciales que estos proyectos a gran escala generan, ofreciendo una opinión independiente de cuál es el mejor proveedor para el tipo de proyecto que desean acometer. Otras firmas se distinguen principalmente por ser proveedores de servicios, encargándose directamente de los cambios en los procesos y sistemas de sus clientes. Hace diez años, ambos roles no estaban nítidamente separados, pero hoy en día los clientes exigen una clara diferenciación.
Caso de estudio: Prepararse para la nueva batalla. Sainsbury es uno de los distribuidores minoristas de más éxito en el Reino Unido, con una cuota de mercado del 16 %, 535 establecimientos, 145.000 empleados y una clientela de 13 millones de consumidores a la semana. Durante la década de los 90, Sainsbury se enfrentó con una fuerte competencia entre las cadenas que basaban su estrategia en el precio (como Tesco o ASDA / Wal-Mart) y las que se diferenciaban por la calidad y el servicio (como Waitrose o Marks & Spencer). Sainsbury se situaba en algún lugar intermedio entre estas dos categorías de distribuidores. Esta posición equívoca produjo una caída en las ventas y, en el año 2000, la compañía reconoció que algo radical tenía que suceder para mejorar su rendimiento. Seguir trabajando como hasta la fecha no era suficiente y los cambios esporádicos no servían para corregir los problemas fundamentales.
Para transformar las operaciones vitales de la compañía, el equipo director de Sainsbury pensó en un cambio drástico en la infraestructura tecnológica de la empresa. Los distintos sistemas de información estaban desconectados unos de otros y esto lastraba la eficacia de una empresa orientada al servicio al cliente. La decisión tomada fue renovar completamente la plataforma tecnológica y se subcontrató toda esta transformación a la consultora Accenture.
Un equipo conjunto de Sainsbury y Accenture diseñó una serie de proyectos con el objetivo de ofrecer a los clientes un servicio de calidad excelente. El programa fue diseñado para impactar en cada uno de los aspectos relacionados con la experiencia de compra en Sainsbury a través de la aplicación inteligente de las tecnologías de la información.
El primer proyecto consistió en el desarrollo de un data warehouse con datos de más de 13 millones de clientes. Este sistema proporciona una visión compacta de qué es lo que los consumidores compran, cuándo lo hacen y en qué establecimiento. A través de esta información se toman las decisiones de marketing adecuadas, en particular el mix de productos que se ofrecen en cada tienda de la cadena. Con los perfiles de cada cliente perfectamente establecidos, se elaboran las campañas de marketing específicas, reduciendo su planificación, análisis y ejecución de meses a días, disminuyendo de forma espectacular el coste de procesamiento de los datos de los clientes. Además, el sistema ha permitido a Sainsbury mejorar el lanzamiento de nuevos productos al adaptarse a las necesidades de sus clientes. La mejora en la segmentación de los datos ha permitido un aumento sólido en las respuestas ante las distintas campañas promocionales.
El nuevo sistema de información permitió tener una visión nítida de las necesidades de los clientes. Para amentar el número de datos disponibles, se transformó el sistema de fidelización de clientes que Sainsbury tenía implantado. Con ese fin se creó una nueva tarjeta de fidelización de carácter nacional, compartiendo las ventajas de la misma con otras empresas (BP, Barclaycard, Debenhams,...). Todos los datos de las tarjetas Nectar (ese fue el nombre adoptado) se incluían directamente en el data warehouse mencionado. El éxito de Nectar ha sido incuestionable, pues ha permitido añadir un millón de nuevos clientes a la base de campañas de marketing directo ya existentes.
El siguiente paso lógico era poner a disposición de toda la organización que estaba en contacto directo con el cliente esta miríada de información. Accenture creó un sistema de acceso a la información para los centros de atención al cliente de las tiendas y el call center centralizado. De esta forma, el personal de servicio podía ver online el historial de cada cliente y responder de forma más efectiva a sus demandas. Este sistema ha permitido contestar a un importante número de solicitudes o quejas en la primera llamada telefónica o el primer contacto personal, reduciendo de esta forma los costes asociados y mejorando la imagen de la compañía.
Otra de las áreas del proyecto donde Accenture colaboró fue en el rediseño de la página web de compras de Sainsbury. Esta actualización del sistema permitió un incremento del 300 % en las compras semanales realizadas por los clientes y dejó sentadas las bases para el crecimiento futuro del portal. Por otra parte, se creó un nuevo sistema para reservar el envío a domicilio de las compras efectuadas. Cuando el cliente solicita que le entreguen su compra en su casa, elige la franja horaria que más le conviene. El sistema realiza un análisis de las otras entregas domiciliarias ya reservadas y da una respuesta afirmativa a la petición del cliente o le propone otras alternativas. El resultado ha supuesto una planificación de las rutas de entrega, lo que ha permitido la reducción de costes de distribución y una mejora en la imagen de Sainsbury al tener una herramienta con la que cumplir los compromisos adquiridos frente a los clientes.
Que el departamento de compras adquiera las mercancías adecuadas, para distribuirlas a los establecimientos que los necesitan y venderlos con el máximo beneficio posible, es un proceso crítico para una cadena de distribución como Sainsbury. La mejora de este proceso supuso la actualización de los sistemas informáticos de compras y de merchandising. Se eligió el programa Marketmax para planificar la colocación y el espacio que deben ocupar los productos en los lineales de las tiendas de forma que se optimizaran las ventas. Asimismo, se eligieron otras herramientas para gestionar el merchandising (sourcing, fijación de precios y promociones), la previsión de la demanda y la gestión de inventarios. La integración de todos estos sistemas ha permitido una previsión de la demanda mucho más rápida y eficiente, a la vez que se ha mejorado el reaprovisionamiento continuo de los establecimientos. Aunque estos sistemas trabajan detrás del escenario, el tener los productos que se necesitan en el momento en que son requeridos por el cliente, ha aumentado notablemente el nivel de servicio en todos los establecimientos.
Para optimizar los últimos cien metros de la venta, se desarrolló un sistema en cada una de las tiendas que proporcionaba información crítica sobre los patrones de ventas. A través de la captura de datos de los sistemas de cobro de las cajas, se contrastaban las ventas reales con los pronósticos de ventas. Si aparecía una discrepancia, se lanzaba una señal de alerta que los gestores tenían que interpretar como una falta de mercancía en los lineales u otro problema relacionado con el servicio. En los primeros cuatro meses tras la implantación de este sistema, Sainsbury ganó más de 22 millones de libras en ventas extraordinarias, además de mejorar la disponibilidad de mercancía en medio punto porcentual.
El programa de transformación puesto en marcha por Sainsbury, con la ayuda de Accenture, ha modernizado la capacidad de los sistemas de información de la compañía y ha proporcionado una plataforma estable capaz de revitalizar sus ventas en un sector altamente competitivo. La batalla por la excelencia en los supermercados continúa. En Sainsbury son conscientes de que los beneficios en el uso de las tecnologías de la información son evidentes y continuarán con su expansión y desarrollo.

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Conclusión

¿Cuántos proyectos de consultoría pueden presumir de haber mejorado la vida de miles de personas? Los casos estudiados en este libro ofrecen soluciones prácticas a problemas verdaderamente complicados, que requieren la aplicación inteligente de los conocimientos más innovadores junto con una amplia experiencia internacional. Las empresas de consultoría son vistas con mucho escepticismo y recelo por las grandes empresas y, por su lado, los medios de comunicación se muestran siempre ávidos de nuevos fracasos. Sin lugar a dudas, este libro supone una valiosa contribución para restablecer el equilibrio necesario entre los proyectos desastrosos y aquellos que podemos calificar de excelentes.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Fiona Czerniawska es una de las más reconocidas y autorizadas firmas en la industria de la consultoría. Es directora del Think Tank de la Management Consultancies Association y fundadora y directora general de Arkimeda, una empresa especializada en investigación y consultoría estratégica. Es autora de otros tres libros sobre consultoría, además de renombrada articulista y conferenciante.
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