La ciencia del caos
Resumen del libro

La ciencia del caos

por Philip Kotler y John A. Caslione

Estrategias empresariales para superar una crisis económica

Introducción

 

Estamos entrando en una nueva era de intensas turbulencias. El mundo está cada vez más interconectado e interdependiente. La globalización y la tecnología son las dos principales fuerzas que ayudan a crear una “fragilidad entrelazada” en el panorama económico. La buena noticia es que los costes descienden; la mala, que aumenta la vulnerabilidad. Mientras que la interdependencia global es buena para todo el mundo cuando las cosas van bien, propaga rápidamente daños y perjuicios cuando van mal.
La turbulencia, el caos, el riesgo y la incertidumbre son la condición normal de industrias, mercados y empresas. Y tienen dos grandes efectos. El primero es la vulnerabilidad, contra la cual las empresas necesitan una armadura defensiva. El segundo es la oportunidad, que pide ser explotada. Los malos tiempos son malos para muchos y buenos para algunos. La oportunidad llega cuando una empresa fuerte se hace con el negocio de la competencia o cuando adquiere a su competidor a precio de saldo. O cuando nuestra compañía no hace un recorte de los gastos fundamentales y nuestros competidores, sí.
Si aceptamos que todo esto es así, las empresas necesitan un “sistema caótico” para minimizar la vulnerabilidad y aprovechar las oportunidades. Philip Kotler y John A. Caslione nos describen cómo ha de ser ese sistema y lo ilustran con casos de organizaciones que han sido víctimas del caos resultante de la turbulencia y de otras que han sabido sacar provecho de ese caos. Se trata de un novedoso método cuyo propósito es renovar el sistema de gestión para tiempos de caos.
La ciencia del caos es un libro práctico y conveniente, cuya lectura es imprescindible para líderes empresariales que luchan por sobrevivir a la tormenta económica actual, al tiempo que buscan ser prósperos en las inevitables turbulencias del mañana.

 


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Las malas respuestas de gestión a la turbulencia son ahora peligrosas

La turbulencia genera en el mundo de los negocios toda una clase de respuestas equivocadas. La mayoría de las empresas y sus ejecutivos, ante una turbulencia, recurren a uno de los dos planteamientos convencionales posibles: toman pocas precauciones (si es que toman alguna) y actúan como si la tormenta se fuera a calmar; o corren en busca de refugio y se dedican a reducir costes. O, desesperadamente atrapados por un “pensamiento mágico”, invierten en negocios nuevos y sin relación alguna con el propio para proteger sus apuestas.
Los errores más frecuentes que cometen los líderes empresariales a la hora de enfrentarse a la turbulencia son los siguientes:
Decisiones de asignación de recursos que minan la estrategia esencial y la cultura de la empresa. En tiempos de turbulencia las decisiones que toma un líder son aún más difíciles que cuando la economía se enfría o estanca. Nunca hay que perder de vista los valores fundamentales de la empresa. Socavar su cultura y redistribuir sus recursos puede tener efectos devastadores a largo plazo. No solo pueden debilitar sus cimientos, sino también dañar la imagen de su marca.
Un excelente ejemplo es Home Depot. La estrategia original de esta compañía depende de un personal muy bien formado, capaz de proporcionar un servicio extra a los clientes que realmente los ayude a alcanzar sus propios objetivos. No obstante, y en nombre de la eficiencia, su presidente Bob Nadrelli recortó esta cobertura, sustituyó a un buen número de empleados antiguos y experimentados por otros con menor experiencia y estableció un programa estricto, casi militar, para toda la empresa en función de los números. La pérdida de la cultura de la red y de experiencia acabaron por afectar a la empresa y Nardelli fue reemplazado.
La cruda realidad es que las empresas necesitan recortar costes por algún lado cuando la economía decae y habrá momentos en los que la supervivencia de una compañía dependerá de recortes espectaculares, absolutamente necesarios para su salvación. Pero lo fundamental es que las medidas de ahorro no afecten lo que hace singular a la empresa, que esta no deje de cubrir las necesidades o expectativas de los clientes ni ponga en peligro su cultura y sus valores.
Reducción de gastos frente a acciones medidas y centradas. La turbulencia, y el consiguiente caos que conlleva, sitúa a cada empresa en un escenario diferente —algunas con mayor riesgo que otras— cuando se trata de finanzas y liquidez. Dado que no hay una estrategia común para todas, resulta crucial evitar los recortes generalizados y buscar recortes comedidos y localizados. 
Las empresas deben verse a sí mismas como proveedoras de servicios primarios. El servicio de una compañía es la combinación de su marca, su organización y los productos que vende. Si alguno de estos falla, el servicio también se verá afectado y, con él, la proposición de valor de la empresa.
Parches para conservar el cash flow, haciendo asumir un riesgo a empleados, clientes, proveedores y accionistas. Los errores estratégicos clave pueden resultar caros cuando las empresas buscan parches para conservar el cash flow. Lo que se busca es la rentabilidad; con cada decisión que se toma se ha de sopesar el efecto que tendrá en el flujo de tesorería. Sin embargo, cuando los parches sirven para manejar el aquí y ahora, la dirección pone en riesgo el crecimiento futuro de la empresa.
Despedir personal, vender activos sin necesidad, rebajar las actividades de monitorización y asesoría, y reducir la inversión en I+D pueden forzar un brusco aterrizaje de la empresa.
Cuando se inicia la recuperación, el recurso que más escasea es el talento, no el capital. Durante el boom de los noventa, muchos equipos directivos pensaron que podrían ganar la guerra por el talento lanzando programas de opciones sobre acciones y otras ventajas, a la vez que permitían que sus empleados llevaran vaqueros en la oficina. Cuando llegaron los malos tiempos, se produjo un cambio sustancial. Se pasó del “valoramos el talento” al “eres un gasto prescindible”. La falta de opciones, la supresión de ventajas y los despidos desgarraron el tejido de muchas empresas y dotaron de cinismo a muchos empleados.
Reducción de gastos en marketing, en marca y en desarrollo de nuevos productos. Cuando llega el momento de recortar gastos, marketing, al parecer, siempre se lleva el primer golpe y el desarrollo de nuevos productos, el segundo. Esto es siempre un error, porque reduce la cuota de mercado e impide la innovación.
Evitar invertir en desarrollo de producto es una garantía de dificultades en el futuro para la creación de valor de la empresa y los implicados en ella. Cuando las organizaciones desatienden o reducen la importancia del desarrollo de producto en un esfuerzo por ahorrar dinero, no solo limitan su crecimiento potencial, sino también ponen freno a la innovación y dan ventaja a la competencia que esté dispuesta a arriesgarse.
Por el contrario, aquellas empresas que sí invierten en I+D en tiempos difíciles, casi siempre salen airosas y baten a sus competidores por lo que a productos nuevos se refiere. Un buen ejemplo es Gillette, que lanzó su marca Sensor de productos de afeitado en medio de la recesión de la década de los noventa. En 1997, el 49% de las ventas de Gillette procedían de nuevos productos introducidos en los cinco años anteriores.
Descenso de ventas y descuentos en los precios. La determinación de precios puede convertirse en la peor pesadilla cuando la economía cae y las ventas la acompañan. Bajar los precios siempre es un riesgo, pero cuando se hace incorrectamente puede tener efectos nocivos y paralizantes para una empresa. Un caso que se está estudiando es el de Starbucks Coffee. Sus beneficios del tercer trimestre de 2008 descendieron un 97%, mientras que su competidor más reciente, McDonald’s, encontró la manera de prosperar durante el mismo período. Sus ventas aumentaron un 5,4%.
Una explicación plausible para esto es que Starbucks no ha hecho nada ni ha aportado nada diferente entre las ofertas de sus productos durante este tiempo de dificultades económicas. Por el contrario, McDonald’s ha creado una nueva línea de ofertas especiales que combina precios más bajos y cantidades más pequeñas, todo ello con técnicas de marca completamente nuevas para generar nuevo valor para el cliente, precisamente en el momento en que este más lo necesita.
En lugar de recortar los ingresos en efectivo, hay que plantearse si existe alguna manera de añadir valor al producto o servicio. Una gran experiencia es clave para conseguir que el cliente repita la compra, lo cual es importante, a su vez, para una empresa que aspira a obtener grandes beneficios a largo plazo.
Distanciarse de los clientes mediante la reducción de los gastos relacionados con las ventas. Los directivos que no desean invertir en la relación con el cliente tarde o temprano pondrán en riesgo sus empresas. Ya está sobradamente demostrado que en muchos mercados se puede atribuir a un pequeño porcentaje de clientes un alto porcentaje de las ventas totales.
Durante una recesión, las relaciones con los clientes no rentables y altamente transaccionales deben ser revisadas. Cuando Asia oriental sufrió una crisis económica en 1997, Singapore Airlines siguió siendo rentable disminuyendo las rutas de corta distancia e invirtiendo 300 millones de dólares para atender a los viajeros de primera clase y clase business. Singapore Airlines ganó la ventaja competitiva con esta medida, si bien, aunque redujo el número de sus rutas de corta distancia, no se deshizo de ellas por completo. Era consciente de que no podía dejar de tener en cuenta la amenaza de nuevos competidores en su sector o la posibilidad de que otros productos atrajeran a sus clientes.
Recortar gastos de formación y desarrollo en tiempos de crisis económica. Cuando los directivos tratan de hacer frente a la tormenta, invertir en formación y desarrollo no es una prioridad. Sin embargo, hacer recortes en este aspecto clave del crecimiento también puede suponer un recorte en la cuota de un mercado con tendencia a encogerse.
La formación no solo afecta a la cuenta de resultados. Esta da la oportunidad a las empresas de identificar debilidades en áreas en las que debe mejorar y de poder hacerlo antes de que la competencia descubra la fisura en la estructura y amenace el crecimiento. Al contrario, la formación y el desarrollo permiten a una empresa mantener un elevado nivel profesional de los empleados.

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El modelo de la ciencia del caos. Gestionar la vulnerabilidad y la oportunidad

La nueva era de la turbulencia se caracterizará por tiempos de una redefinida “normalidad”, salpicada por rachas de prosperidad y declives. En los últimos años, normalidad significaba un crecimiento gradual y sostenido, y caídas regulares y controladas. En la era de la turbulencia, no obstante, habrá cambios más abruptos y erráticos. La turbulencia puede surgir en cualquier momento, adoptar cualquier forma y aparecer en cualquier lugar, creando una variedad de grados de disrupción y caos para la economía.
Situaciones caóticas pueden surgir una y otra vez, creando oportunidades o crisis. Las organizaciones tienen que aprender cómo aprovechar las extraordinarias oportunidades que surgen durante períodos de inmensa incertidumbre. Los líderes empresariales deben empezar por evaluar un amplio conjunto de resultados macroeconómicos, a construir un igualmente amplio conjunto de escenarios con las respuestas estratégicas adecuadas y a actuar para que sus compañías sean más receptivas, sólidas y resistentes.
Para alcanzar un alto nivel de “sostenibilidad de empresa comercial”, las empresas deberán explotar las oportunidades que crea el caos —los puntos de inflexión del caos— y tomar medidas de protección necesarias para minimizar cualquier perjuicio potencial a causa de sus flaquezas.
El fracaso de una empresa a la hora de abrirse camino a través de un punto de inflexión estratégico —que hacen que su estrategia se convierta en obsoleta y sea necesaria la adopción de una nueva— provoca el declive del negocio. Uno de los ejemplos más claros del fracaso de empresas, o de un sector entero, para abrirse camino a través de un punto de inflexión estratégico es la situación por la que atraviesa el sector automovilístico estadounidense. Ninguno de sus grandes protagonistas, GM, Ford o Chrysler, ha conseguido transformarse en un nuevo modelo de negocio y se han limitado únicamente a luchar por su supervivencia. Sus presidentes deberían haberse dado cuenta, desde ya hacía algunos años, de que los fabricantes de automóviles extranjeros experimentaban con coches híbridos y vehículos impulsados con combustibles alternativos.
Una vez alcanzado el punto de inflexión estratégico, los líderes de empresa se ven obligados a manejar los puntos débiles previamente ocultos de su negocio o las oportunidades de reciente aparición, y a hacerlo con actuaciones deliberadas y a veces audaces, que suelen exigir un nuevo modo de pensar, imprescindible para alejarse de estrategias y modelos de negocio obsoletos.
He aquí una breve lista de nuevos comportamientos que deben tenerse en cuenta:
  1. Los líderes de empresa y los más altos ejecutivos tienen que empezar a ver los cambios de primera mano. Deben visitar el laboratorio de nanotecnología o el de biotecnología, hablar con veinteañeros para saber cómo piensan, mantener discusiones con defensores apasionados del medio ambiente o activistas antiglobalización. A medida que los cambios vayan en aumento, debe ser un compromiso personal de los ejecutivos comprenderlos.
  2. La dirección ejecutiva debe eliminar los filtros. Los líderes del mundo de la empresa han de asegurarse de que la información que les llega no ha sido censurada y de que tienen acceso a las verdades desagradables sin que nadie en la organización, con la intención de protegerlos, la bloquee. Deben hablar con clientes potenciales que no estén comprando a su empresa; revisar las propuestas que no recibieron la aprobación de los jefes de división o de los distintos subdirectores; aceptar correos electrónicos, abiertos o anónimos, de empleados que propongan nuevas ideas para ganar dinero o para ahorrarlo.
  3. Los líderes empresariales deben aceptar el inevitable deterioro de sus estrategias. Es fácil admitir que algo no dura para siempre, pero no lo es tanto para los máximos ejecutivos reconocer que una de sus estrategias está empezando a perder impulso.
Más allá del desarrollo de una nueva forma de pensar, los ejecutivos deben liberarse de su dependencia de una estrategia basada en dos manuales —uno para los mercados en alza y otro para los mercados en declive— y perfeccionar constantemente sus estrategias o, incluso, descartarlas cuando el entorno así lo exija.
Sistema de gestión del caos. La gestión del caos es un planteamiento sistemático para detectar, analizar y afrontar la turbulencia y su caos. El sistema de gestión del caos consta de los tres componentes siguientes:
Detección de las fuentes de turbulencia a través del desarrollo de un sistema de alerta temprana. La turbulencia detectable debe ser analizada para, a continuación, actuar tan rápidamente como sea posible con el fin de identificar lo siguiente: 1) las oportunidades que presente, con la intención de aprovecharlas, y 2) las flaquezas del sector para poder minimizarlas o anularlas. El primer paso es desarrollar un sistema de alerta temprana efectivo, que sea capaz de detectar tantas turbulencias como sea posible, tan rápidamente como sea posible y con tanta antelación como sea posible.  
Las áreas clave que deben observarse son la de los clientes y la de los canales; los competidores y las empresas que venden productos complementarios al nuestro; las tecnologías emergentes y los desafíos científicos (innovaciones y tecnologías disruptivas); fuerzas políticas, legales, sociales y económicas, e influyentes y creadoras de tendencias.
George Day y Paul Shoemaker, dos líderes del desarrollo de sistemas de alerta para empresas de la Wharton School of Economics, recomiendan que los directivos de las empresas empiecen por plantearse ocho cuestiones clave y, a continuación, creen discusiones en torno a dichas cuestiones en una ronda de reuniones para desarrollar cualquier sistema de alerta temprana:
  1. ¿Cuáles han sido nuestros puntos muertos en el pasado? ¿Qué está ocurriendo en esos puntos ahora?
  2. ¿Hay alguna analogía instructiva procedente de otro sector industrial?
  3. ¿Qué señales importantes estamos interpretando mal?
  4. ¿Quién, en nuestro sector, se ha especializado en percibir señales débiles y en actuar antes que nadie?
  5. ¿Qué tratan de decirnos los disidentes y las personas ajenas a nuestra empresa?
  6. ¿Qué sorpresas futuras pueden perjudicarnos (o beneficiarnos)?
  7. ¿Qué tecnologías emergentes pueden cambiar las reglas del juego?
  8. ¿Hay algún escenario impensable?
Respuesta al caos mediante la construcción de escenarios clave. Una estrategia básica del sistema de gestión del caos es que los líderes deben reunir las visiones de los máximos ejecutivos de todos los departamentos, así como las de otros expertos y stakeholders internos y externos, para empezar a construir los escenarios clave a los que puede enfrentarse la empresa.  
Un compromiso activo con la construcción de escenarios proporciona a los líderes empresariales la habilidad de desarrollar perspectivas más profundas y una mayor flexibilidad a la hora de establecer estrategias.
Selección de estrategia en función de la priorización del escenario y de la actitud ante el riesgo. En la construcción de escenarios clave, los líderes de empresa deben reunir y seleccionar aquellos que son más probables. Para cada escenario, deben elaborar la respuesta estratégica más apropiada. Desearán conseguir una estrategia que satisfaga la cantidad de riesgo y oportunidad que estén dispuestos a aceptar.
El problema es que hay demasiada incertidumbre para saber qué escenario surgirá. Pero el ejercicio de búsqueda de una estrategia que funcione ante lo que suceda, sea lo que sea, es de por sí útil.

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Diseñar sistemas de gestión por resiliencia

Con independencia de si los líderes de empresa creen que el nuevo entorno presenta más oportunidades o amenazas, el aumento de las turbulencias es, hoy en día, un hecho en la vida empresarial. La manera más efectiva de manejar la nueva realidad es mediante un enfoque pragmático, muy disciplinado, un planteamiento de sistemas bien definidos diseñados en torno a un marco de gestión firme, resiliente y responsable, sobre el cual deberán basarse todas las operaciones clave de negocio. De esta manera, los líderes empresariales reducirán las posibilidades de verse sorprendidos en tiempos de crisis.
Los líderes de empresa deben admitir que el entorno está cambiando y que lo hace de una manera que resulta cada vez más difícil predecir. Será necesario que hagan frente a la turbulencia económica y el caos, y deberán hacerlo con audacia, desarrollando nuevas medidas estratégicas —medidas caóticas— para cada departamento funcional clave. En una empresa típica, estos departamentos clave son el financiero (incluyendo la tecnología de la información), fabricación/operaciones, marketing y ventas, adquisiciones y recursos humanos.
El objetivo es la creación de organizaciones que sean receptivas (es decir, que cuenten con la capacidad de reaccionar a los estímulos externos), sólidas (capaces de sobrellevar bien las variaciones en entornos operativos con un perjuicio mínimo y sin pérdida de funcionalidad) y resilientes (capaces de resurgir o rebrotar después de haber sido doblegadas), con la habilidad de vivir y prosperar. Son organizaciones que aspiran y logran la Sostenibilidad del Negocio de la Empresa (SNE).
La ejecución de las medidas estratégicas del caos puede efectuarse a través de un proceso, estructurado en cinco pasos, que puede aplicarse a la organización en su conjunto, departamento a departamento:
  1. Ratificar el modelo de negocio y la estrategia actuales.
  2. Evaluar la habilidad de la organización para ejecutar la estrategia bajo condiciones de caos.
  3. Definir el proceso de ejecución de medidas estratégicas.
  4. Ejecutar las medidas estratégicas del caos.
  5. Revaloración y modificación.
Al implementar con valor las medidas preventivas y estratégicas ante el caos, departamento a departamento, los ejecutivos de empresa se moverán hacia delante para asegurar el futuro de sus compañías ante el entorno cada vez más impredecible que les espera. Más aún, cuando se apliquen dichas medidas estratégicas comenzará un largo y firme proceso de creación de una nueva y evolucionada cultura, unos conocimientos con los que todos sus miembros se sentirán entusiasmados y comprometidos con el entorno y que les proporcionarán las herramientas para encarar con éxito un futuro incierto, afianzar sus negocios ante las amenazas del entorno y aprovechar las nuevas oportunidades que puedan surgir. Por último, estas organizaciones dispondrán del conocimiento colectivo y las habilidades para crear culturas que gocen de cimientos profundamente enraizados en ellas con la finalidad de llegar a ser, a largo plazo, Empresas de Negocio Sostenible.

Diseño de sistemas de marketing para la resiliencia

El personal de marketing necesita dominar la resiliencia si va a implicarse de lleno en el mercado, salir airoso del caos y conectar con sus clientes. El pensamiento resiliente transforma la ansiedad en acción y la dificultad en capacidad para tomar decisiones.
Los grandes profesionales de marketing no solo se reponen de las crisis, sino que poseen capacidad interior para esperar lo inesperado. Reinventan continuamente los modelos de negocio y las estrategias de marketing durante tiempos caóticos, de modo que pueden adaptarse rápidamente a medida que cambian las circunstancias de mercado.
El aumento de las turbulencias y el caos está transformando el mundo de una manera más rápida y drástica que en cualquier otro período en los últimos cincuenta años. Hoy en día, los intereses, el presupuesto y los valores de los clientes están experimentando un cambio. Los canales de distribución adoptan nuevas formas en la medida en que aparecen nuevos canales de comunicación. Surgen nuevos competidores. Se imponen nuevas legislaciones y regulaciones gubernamentales.
Todos estos desarrollos sitúan a las empresas en un punto de inflexión estratégico ante el cual estas pueden aplicar la misma estrategia o reconocer que necesitan una nueva. Lo que está claro es que deben revisar sus políticas y sus herramientas de marketing.
El primer paso que deben dar es reconocer los principales cambios que se han producido en el ámbito de marketing. De estos cabe citar cuatro que son clave y que requieren, por parte de directivos y profesionales de marketing un cambio de mentalidad radical:
  1. Los clientes están más informados que nunca. Gozan de poder. Pueden encontrar prácticamente cualquier cosa acerca de cualquier producto, servicio o empresa en Internet y contactar con otros clientes en sus redes sociales.
  2. Los clientes están cada vez más dispuestos a comprar y confiar en marcas blancas cuando estas son más baratas que las marcas comerciales que cuentan con una promoción.
  3. Los competidores son capaces de copiar rápidamente cualquier producto o servicio nuevo, lo que significa un recorte en los beneficios de la inversión en producto nuevo. Las ventajas competitivas tienen, hoy en día, una vida útil más corta.
  4. Internet y las redes sociales han dado lugar a fuentes radicalmente nuevas de información y comunicación, así como a medios para vender directamente al cliente.
Estos cambios exigen otra manera de pensar en los directivos y profesionales de marketing. Estos deben mentalizarse para estar siempre listos para activar, como respuesta automática, programas de marketing cuando aflore la turbulencia y vaya a reinar el caos.
Los tiempos turbulentos exigen muchos cambios, tanto estratégicos como tácticos, en los esfuerzos de marketing de una empresa. Aquí, lo peor que se puede hacer es imponer un recorte generalizado en el presupuesto. Las empresas no pueden empezar a hacer recorte de costes hasta que no averigüen qué ocurre con sus clientes, sus competidores, sus distribuidores y proveedores, y puedan actuar de manera que garanticen la fidelización de los clientes, la solidez de la marca y los objetivos a largo plazo.

Prosperar en la era de la turbulencia

Una explotación rentable en períodos de gran incertidumbre y turbulencia plantea, ante todo, tres preguntas:
  • En un entorno en el que el coste de las materias primas y otros materiales es capaz de subir o hundirse hasta un 100% en cuestión de meses, ¿cómo reaccionar más rápidamente?
  • En un entorno en el que las empresas tienen cada vez menos control para superar disrupciones drásticas e impredecibles, ¿cómo conseguir un mayor control en ellas para conducirlas hacia las aguas más tranquilas?
  • En un entorno en el que cuanto más éxito tengamos, más crece nuestra empresa, ¿cómo superar la paradoja de que ese crecimiento retrase sistemáticamente el tiempo de reacción de nuestra organización?
Para responder a estas tres preguntas debemos combinar las visiones expuestas anteriormente con los pasos prácticos que los ejecutivos deben tomar. He aquí tres acciones específicas:
  1. Procurar que la planificación estratégica sea más dinámica, interactiva y reducida en ciclos de tiempo más cortos, secuenciados en intervalos de tres meses en lugar de revisados y ajustados una vez al año. En estos ciclos más cortos es posible rectificar, según sea preciso, la responsabilidad, la autoridad, el cumplimiento y la medición de resultados.
  2. Facilitar la toma de decisiones multifuncional en niveles clave para adoptar mejores decisiones de manera más rápida. Quienes toman las decisiones clave deben estar más cerca físicamente y conectados con canales más frecuentes y rápidos de comunicación interactiva. En los procesos de discusión y toma de decisiones debería incluirse a los stakeholders más representativos.
  3. Dividir las grandes organizaciones en grupos y subgrupos más pequeños para facilitar tiempos de reacción más rápidos. Responsabilidad, autoridad y cumplimiento deberían descender a los niveles más bajos posibles. Para mejorar la calidad de las decisiones se ha de aumentar significativamente la preparación y las habilidades sociales. Los grupos más pequeños deben estar en condiciones de alcanzar otros grupos relevantes en términos globales.
Sostenibilidad de negocio de la empresa. La Sostenibilidad del Negocio de la Empresa (SNE) se centra en todas aquellas cuestiones necesarias para prolongar la vida de la organización tanto como sea posible. Se trata del reconocimiento de los factores sociales, económicos, medioambientales y éticos que afectan directamente a la estrategia de la empresa. En la actualidad, factores como la atracción y retención de los empleados, la gestión del riesgo, los estándares de gobierno corporativo, las estrategias de compromiso con los stakeholders y otros son particularmente importantes dada la ampliación de las expectativas sociales sobre la responsabilidad corporativa.
La SNE espera alcanzar una amplia estrategia que maximice el valor subyacente de las empresas a largo plazo —al tiempo que optimiza el rendimiento y el valor en el corto y medio plazo—, pero sin comprometer nunca su valor.
El crecimiento es, sin duda, fundamental para la sostenibilidad de cualquier empresa, pero la sostenibilidad a largo plazo debería imponerse a las ambiciones a corto o medio plazo, sobre todo en entornos turbulentos e impredecibles en los que el caos, si no se controla bien, puede causar daños irreparables e incluso hundir permanentemente un negocio.
He aquí algunas de las características de aquellas compañías que han alcanzado la sostenibilidad de negocio de una empresa a largo plazo:
Visión dual. Las empresas que se plantean, ante todo, obtener buenos resultados a corto plazo, probablemente tendrán problemas a largo. Por ejemplo, GM y Ford introdujeron las ventas sin pago inicial y descuentos a los empleados para estimular la demanda a corto plazo. La medida funcionó y las ventas subieron un 40%, pero tres meses más tarde empezaron a caer en picado y el futuro de la compañía estaba hipotecado.
Para evitar esto, es necesario que las organizaciones funcionen con un ojo puesto en el corto plazo y el otro en el largo. Esta clase de gestión se denomina “visión dual”. Se trata de equilibrar ambas visiones tanto en tiempos normales como en los turbulentos.
Centrarse en el hoy permite a la empresa adecuarse a las necesidades del cliente de hoy, y lo hace con excelencia y autenticidad. Centrarse en el mañana supone una reforma de la empresa para competir con mayor eficacia en el futuro. A menudo esto exige acciones arriesgadas que se alejen del presente para reorganizar y reformar teniendo en cuenta los desafíos del futuro.
Triple planificación. Las empresas también deben trabajar en tres niveles de planificación: el corto plazo, el medio (de tres a cinco años) y el largo.
El corto plazo tiene que ver con la gestión del presente. Debería incluir proyectos relacionados con mejorar el negocio básico, tal vez mediante un ajuste de plantilla o copiando las mejores prácticas de la competencia.
El medio plazo está relacionado con olvidar selectivamente el pasado. Puede incluir proyectos dirigidos a ocupar áreas adyacentes al negocio básico. Estos proyectos no tienen que ver con mejoras del rendimiento, pero sí en cómo llenar la brecha de la oportunidad. La empresa necesita explotar cambios no lineales y discontinuos, como los de Internet, nuevos medios de comunicación, empoderamiento del cliente y la aparición de economías emergentes.
El largo plazo es un espacio enteramente nuevo. Debería incluir conceptos para el futuro que tal vez sean posibles y tal vez no. Ejemplos: un coche de 2000 dólares, un ordenador de 100 y otros proyectos que pueden ahora parecer sueños. Los proyectos de este tipo requieren un alto grado de adquisición de conocimiento. Pero si se trabaja despacio en estos conceptos y se aprende más, el grado de adquisición de conocimiento disminuirá con el tiempo.
Reputación de la empresa. Desde 1999, Harris Interactive, Inc. viene elaborando estudios anuales que clasifican la reputación de las corporaciones norteamericanas según el punto de vista del público estadounidense.
En el primer lugar de la lista de Harris Interactive de las 70 compañías más conocidas en Estados Unidos con una reputación positiva cabe destacar a Google, que desbancó a Microsoft del primer puesto en 2008. Microsoft tuvo ese honor únicamente durante un año, después de desbancar a Johnson & Johnson, que había ostentado ese puesto desde que empezó el estudio.
Harris Interactive utiliza seis factores específicos para evaluar las reputaciones de las empresas que son cada año objeto de estudio: 1) atractivo emocional; 2) productos y servicios; 3) entorno laboral; 4) rendimiento económico; 5) visión y liderazgo; y 6) responsabilidad social.
Si bien estos seis factores son clave, algunos son claramente más importantes que otros. Como el factor más importante cabe destacar la percepción que clientes y stakeholders tienen de los productos y servicios de la empresa. Una buena reputación de responsabilidad social no puede maquillar, fabricar y distribuir productos y servicios de mala calidad.
El segundo factor en importancia es visión y liderazgo. Los stakeholders quieren pruebas de que la empresa tiene una visión clara acerca de que está haciendo bien las cosas y de hacia dónde se dirige.
El tercer factor en orden de importancia es el entorno laboral, porque muestra claramente hasta qué punto la empresa trata bien a sus empleados y estos están satisfechos con sus oportunidades y el trato que reciben.
Sabemos que las empresas con buena fama, por lo que a satisfacción de empleados se refiere, pueden contratar a los mejores empleados o a los más productivos.
El cuarto factor en importancia es el rendimiento económico, ya sea en comparación con sus competidores como con la expectativa de beneficios con respecto al paso de tiempo y al nivel de riesgo.
El quinto factor, atractivo emocional, representa los sentimientos de los clientes y otros stakeholders acerca de la empresa, si les gusta y si confían en ella. Piénsese en LEGO, Apple, Nike o Starbucks.
El sexto factor es la responsabilidad social de la empresa. Los clientes se sienten más atraídos por compañías que se muestran preocupadas por cuestiones sociales como la pobreza, el cambio climático, la calidad del agua y del aire o el consumo de energía.
El séptimo factor es la innovación. La innovación es tanto un proceso como un estado mental en las organizaciones que generan, implementan y difunden ideas y nuevas ofertas que conducen al crecimiento a largo plazo. Sin una innovación continuada, las organizaciones y sus estrategias se atrofian y con ellas sus reputaciones.
Entusiasmo del cliente y su defensa. Resulta más fácil vender más a los mismos clientes que tener que buscar clientes nuevos. El objetivo es construir una base de clientes leales y confiar en que no solo compren repetidamente de la empresa, sino también que hablen bien de ella. Estos leales “clientes defensores” pueden ser muy importantes para el éxito de la organización.  
Una simple pregunta nos puede ayudar a rastrear la opinión de promotores y detractores de nuestra marca, además de generar una medición clara y fácil de entender: ¿se sentiría cómodo recomendándonos a otras personas?


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Philip Kotler

Philip Kotler (Chicago, 1931) es profesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern de Estados Unidos. Obtuvo un Master en la Universidad de Chicago y se doctoró en el MIT en Ciencias Económicas. Realizó trabajos post doctorales en matemáticas en la Universidad de Harvard y en ciencias del comportamiento en la Universidad de Chicago.

Es autor de más de 50 libros y 100 artículos académicos. Entre los libros, cabe destacar Administración de Marketing, uno de los libros de texto más utilizados en todo el mundo en el estudio de esta disciplina.

Kotler ha recibido numerosos premios y distinciones por su labor académica, como el Galardón al docente de marketing más distinguido, otorgado por la American Marketing Association (AMA).

John A. Caslione es un reconocido experto en economía global que ha elaborado estrategias de negocio en 88 países de cinco continentes. Ha trabajado como consultor para compañías de mercados grandes y medianos, como ABB, Becton, Dickenson Biosciences, Exxon Mobil, GE, HP y IBM, entre otras. Es autor de cuatro libros sobre globalización y desarrollo de estrategias de negocio globales, incluidos los mercados emergentes.
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