Ir o no ir
Resumen del libro

Ir o no ir

por Paco Muro

Ir o no ir... hacia el compromiso de trabajar y vivir con calidad

Introducción

 

Haber relegado a la persona a ser el último factor en las tomas de decisiones nos ha llevado a un descontento generalizado. Los últimos estudios indican que, solo en España, el 45% de los empleados quiere cambiar de trabajo. El coste potencial de este dato para las empresas puede ser enorme. Somos conscientes de que algo falla, pero no es fácil dar con la solución.
¿Cómo conseguir que trabajar y vivir con calidad sean actividades compatibles? ¿De qué manera se puede compaginar la actividad profesional? ¿Quién debe poner los medios para lograrlo? Estas preguntas las comparten multitud de profesionales conscientes de estos desequilibrios. Demasiadas veces caemos en la tentación de culpar al otro, sea jefe, empleado o empresario, cuando todos somos parte del error.
Alcanzar un equilibrio válido entre la vida profesional y la personal es una opción real si todos nos implicamos y participamos, cada uno desde nuestro puesto y con nuestro compromiso por lograr un mundo mejor. No se trata de trabajar menos y ganar menos, sino de trabajar mejor y ganar más: más rentabilidad, más productividad, más felicidad, más sentido común y más calidad de vida y de trabajo.
Ir o no ir nos ofrece algunas soluciones en clave humana para muchos de los problemas laborales cotidianos que se nos presentan mediante ejemplos prácticos y nos enseña cómo mejorar el rendimiento sin por ello añadir estrés a nuestra vida.

 


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Primera parte: historias de hoy

Las parábolas han servido desde siempre para ilustrar, con historias casi siempre imaginadas, conocimientos, enseñanzas y verdades que de otro modo pasarían desapercibidas. Aquí se detallan algunas que hablan de situaciones y actitudes personales que se dan con frecuencia en el mundo laboral y que nos pueden ayudar a ir hacia el compromiso de vivir y trabajar con calidad.
Si no vas… ¡no has ido! —Qué mal voy este trimestre en ventas —se lamentaba Tom, uno de los comerciales de la empresa, a su amigo Sergio. Tom comentaba los interminables problemas por los que pasaba como vendedor y lo difícil que se estaban poniendo las cosas. 
Sergio le respondió:
—¿Conoces el artículo “Si no vas, no has ido”? ¿No? Te lo voy a pasar porque creo que te hace falta. Fue el artículo más fotocopiado el año pasado. Hace poco un directivo de una entidad financiera me contó que muchos de sus directores de oficinas lo tienen guardado en su caja fuerte, como uno de sus tesoros personales. Esta tarde te lo envío y, cuando volvamos a vernos, me cuentas.
El contenido del artículo era el siguiente:
Muchas veces los vendedores se sienten tentados de justificar sus resultados insuficientes, de creerse sus excusas fáciles y de bajar su rendimiento. Se oyen por doquier lamentos como que el mercado está difícil, que la competencia aprieta, que no hay alegrías en el sector, que nuestros precios son malos, que tardamos mucho en contestar, que la zona es muy grande, que el trabajo nos desborda y que no hay tiempo para nada, etc.
La única manera de encontrar una solución y salirse de este círculo vicioso que mina la moral del vendedor y repercute en sus resultados es que este haga lo que tiene que hacer: visitar y visitar.
Lo que ocurre muchas veces es que, entre desidias, pretextos y disculpas, se deja de ir a ver a los clientes que habría que ir a ver. Se deja de llamar a todo aquel al que habría que llamar, y se pierden el ritmo, el tono y las ganas de vender. La mayoría de los clientes deja de trabajar con sus proveedores porque son estos los que los han abandonado. Se abusa de la confianza del cliente captado y se deja de ir a verle hasta que lo perdemos ante la competencia.
La informática, el telemarketing, Internet, los CRM y otras herramientas pueden ser un excelente apoyo, pero vender de verdad es hacerlo cara a cara, escuchando y aprovechando las oportunidades que se nos presenten en el momento. Nunca debemos olvidar que detrás de cada cliente hay una persona, de carne y hueso, con sus manías y sus deseos.
Esto debería recordarnos unos a otros que esté como esté el mercado o el producto, lo que hay que hacer es visitar, ir y llamar. Porque si no vamos, es que no hemos ido; y si no hemos ido, no podremos captar oportunidades, generar negocio, vender imagen, lograr una recomendación, enterarnos de un cambio futuro que nos afecta, lograr un pedido inesperado, y un largo etcétera que sí le ocurre al vendedor que va y llama.
El mercado nos puede parecer duro y la competencia, potente. El vago y perezoso que llevamos dentro puede encontrar las justificaciones que queramos a nuestra desidia. Por suerte, también tenemos dentro a ese profesional que disfruta de la aventura; al que le encantan los retos; al que le divierte el contacto con la gente; que vive intensamente la libertad del vendedor; que saborea cada logro; que, cuando se encuentra con un cliente que le trata con desdén, lejos de venirse abajo, grita para sus adentros: “¡Ríe, ríe, que ‘me vengaré’ vendiéndote mis productos!”.
Ese auténtico profesional es el que debemos despertar cuando el veneno de la mediocridad nos amenace. Y la mejor forma de alejarse de ese veneno es visitar y visitar. Porque la visita es la esencia de la venta, el momento de la verdad del vendedor, donde se juega el todo o nada, el firmar o no firmar.
Por ello, mientras alguien trata de modernizar el folleto, mientras esperamos para poder recibir alguna buena formación, que siempre es sano y recomendable para un profesional, y hasta que los clientes no decidan llamarnos por su propia iniciativa, más vale que nos dediquemos a visitar.
Cuando se volvieron a ver, Sergio le preguntó a Tom acerca de sus impresiones sobre el artículo. Tras un inicial rechazo, Tom había reflexionado y había decidido seguir las recomendaciones del artículo. Encontró coraje y empezó a llamar como nunca, a visitar lo máximo posible y, para su sorpresa, consiguió en un mes más expectativa de negocio que en todo lo que iba de año. Le dio las gracias a Sergio por el artículo, le invitó a una cerveza y le preguntó dónde había aparcado el coche.
Sergio le dijo que no había tenido suerte y que se había visto obligado a dejar su coche a unas cinco manzanas de donde estaban. La zona le parecía imposible últimamente, a lo que Tom le respondió:
—Mucho dar lecciones, pero luego eres el primero en picar. El artículo no solo vale para vender, también es para todos los que “no van” a por las cosas de la vida, porque es más fácil acomodarse recapitulando disculpas que ponerse en marcha. Yo lo he empezado a aplicar a todo, y así me he dado cuenta de que “solo aparca en la puerta el que va hasta la puerta”. Así que, imagínate, hoy tengo el coche en la puerta… Es la suerte del que “ha ido”. Porque ahora lo intento, voy hasta la puerta por si acaso, y lo consigo muchas más veces de las que piensas. Anda, ahora te toca pagar a ti la siguiente, aprende del maestro.
¿Y si se desmotivan y se quedan? David recibió una llamada del director general de una de las empresas que asesoraba. El director estaba preocupado porque su compañía sufría una rotación de profesionales cualificados cada vez mayor. Por más que intentaba comprender el fenómeno, no lo conseguía. La remuneración del personal directivo en la empresa había sido revisada hacía poco y había quedado por encima de la media del sector. 
—David, estoy en una situación incómoda —le dijo—, pierdo a la gente que más necesito para sacar adelante la empresa. Ya se han ido algunos, pero me temo que pronto se marcharán más personas imprescindibles para alcanzar nuestros objetivos. Quizá si insistiera en mejorar aún más su salario sería más fácil retenerlos, no sé qué hacer.
—Eugenio —le respondió David—, retenerlos de cualquier forma no solucionaría nada. Sería peor que se quedaran estando desmotivados. ¡Sería como no tenerlos y te costaría una fortuna! La ilusión es la gasolina del talento. Sin ella, el conocimiento, la experiencia, el entusiasmo y la inteligencia rinden muy por debajo de su potencial e incluso se paran.
El directivo llevaba demasiado tiempo obsesionado con los resultados, los números y las decisiones, por lo que había perdido contacto con la realidad humana de sus empleados. Creía que solamente se les podía motivar con la subida salarial. Pero, tras esta conversación, decidió cambiar de táctica y le pidió a David que diseñara un plan de acción específico para recuperar la ilusión de los mejores y lograr que volvieran a sentir orgullo de pertenencia.
Tras el estudio de las necesidades individuales de cada uno que David llevó a cabo, salieron a la luz diferentes demandas y deseos. Quedó claro que algunos de los mandos que llevaban mucho tiempo en la compañía necesitaban cambiar de departamento para encontrar nuevos retos, y así se hizo para recuperar su entusiasmo perdido. Otros necesitaban adaptar sus horarios para organizar mejor su vida familiar, y para ellos se estableció un sistema flexible que permitía a cada uno ajustar su horario a su realidad personal; también se buscó la forma de facilitar las cosas a quienes tenían hijos en edad escolar. Otros tan solo necesitaban reconocimiento, aprecio por su trabajo y sus logros.
Se hizo un programa de formación del máximo nivel en gestión y trato personal, para que todos los mandos mejoraran su estilo de dirección. Gracias a todas estas medidas, la mayoría de los empleados encontró un equilibrio emocional que generó en ellos un entusiasmo reforzado, y a través de ellos, en sus equipos. Pronto volvió la energía positiva a la compañía y, para asombro del director, incluso algunos de los que habían abandonado la empresa regresaron.
Eugenio comprendió que el valor para los profesionales clave no está solamente en el dinero, sino en los hechos concretos que demuestran la capacidad de una empresa y sus directivos para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados. Asuntos como la flexibilidad o la conciliación entre la vida personal y profesional no son solo un discurso social, sino una verdadera herramienta de gestión y motivación, y un verdadero objetivo de liderazgo. Gracias a ella conseguimos retener y mantener el entusiasmo de los mejores y contagiarlo a todos los demás.
El liderazgo de ‘El mago de Oz’. Marina, la directora financiera de la empresa, había alquilado una película clásica para disfrutarla en casa con su hija. Al ver una vez más El mago de Oz, que era su película favorita desde la infancia, percibió en ella ideas de dirección que antes no se le habían pasado por la cabeza.
Al día siguiente, comentó la película con su compañero David y le preguntó si la impresión que había tenido podría ser cierta. Este le respondió lo siguiente:
—Totalmente. ¿Sabías que no solo se trata de una historia extraordinaria, sino que el autor recogió entre líneas elementos fundamentales de liderazgo? Quizá porque, cuando la escribió, Frank Baum todavía no era un escritor propiamente dicho, sino vendedor de una compañía y, con toda probabilidad, encontró su inspiración allí. Fíjate bien, además —continuó—, en la historia, los tres personajes que acompañan a la protagonista le piden algo al mago: el muñeco de hojalata, un corazón para sentir las emociones; el espantapájaros, un cerebro para pensar con inteligencia; y el león, valor para afrontar las situaciones complicadas. Estos tres elementos son la clave del talento directivo.
El corazón es la fuente de la pasión; sin él no hay ilusión ni entusiasmo. El corazón nos ayuda a tratar a los demás como personas y no como máquinas o “recursos”. Un buen directivo es el que confía firmemente en el proyecto y lo transmite a los demás. Es quien cree y apuesta por el equipo que lo rodea y que permite que el equipo así lo sienta. El corazón nos hace estimar al equipo, a quienes nos ofrecen lo mejor que tienen. Todo el aprecio y la dedicación que uno entrega a sus colaboradores retorna en forma de fidelidad, entusiasmo y plena implicación.
La inteligencia, el pensamiento y la reflexión son piezas indispensables para un buen directivo, que ha de basar sus decisiones en juicios razonables, dirigir “con cabeza” y demostrar un criterio coherente en todas sus actuaciones. El cerebro debe dar forma a lo que dicta la intuición; es una pieza clave que proporciona método, planificación, preparación, reflexión y aquellos aspectos conscientes que debe cultivar y desarrollar todo directivo que quiera alcanzar el éxito como gestor.
El valor. Sin valor no se asumen decisiones, retos, cambios, riesgos, errores, desarrollos, delegación, etc. Todo lo que el corazón haya deseado y el cerebro, pensado y preparado, puede quedarse en el camino si no se tiene el valor para llevarlo a cabo.
Los hay que tienen valor para decidir y cambiar las cosas cuando los resultados van mal. Ese es un alto grado de valor. Pero un valor todavía mayor es cambiar las cosas cuando todo va bien: el de tomar hoy las decisiones que permitirán anticiparse a los cambios de mañana. Hacerlo es exponerse a la incomprensión de la mayoría y el cuestionamiento de muchos, pero es lo que garantiza el futuro.
‘Yastas’ y ‘eskes’. Dos amigos, al alcanzar la mayoría de edad, decidieron irse a trabajar como peones a una gran factoría que habían construido en un pueblo cercano.
Desde el primer día, los dos dieron lo mejor de sí mismos, pero pronto se manifestaron grandes diferencias en sus estilos de trabajo y en sus trayectorias. Mientras Yasta se ganaba rápidamente el aprecio de sus jefes, Eske estaba cada vez más convencido de que no confiaban en él por razones que escapaban a su comprensión.
Los dos tenían la misma edad, los mismos estudios, la misma experiencia y las mismas ganas, pero su recorrido se hacía cada vez más diferente.
Un día, su jefe los llamó a ambos a primera hora y les dijo:
—Necesito que se ordene todo el material de mantenimiento de las máquinas. Tú te encargarás de la nave 1 y tú, de la 2.
Yasta solamente preguntó: “¿Algún criterio especial para ordenarlos?”.
—El que tú quieras, pero que sea práctico y sencillo —le respondió su jefe.
Cuando Yasta se fue a hacer su trabajo, el jefe se quedó solo con el otro amigo. Al verlo callado y pensativo, le dijo:
—Bien, ¿tienes algo que decirme?
—Verá, es que va a ser difícil ordenar bien las herramientas, porque es que siempre hay alguien que está usando alguna. Además, es que seguramente no lo podremos clasificar todo, y tampoco cabrá en el mismo armario.
—¿Estás seguro? ¿Te consta que será así o solamente lo supones? —le preguntó su jefe.
—Hombre, seguro no, pero será complicado —le respondió Eske.
Al final del día, Yasta había terminado con éxito todo lo que tenía que hacer, mientras que Eske volvió con aún más excusas y preguntas. Cuando su jefe le enseñó el ejemplo de Yasta, Eske siguió buscando justificaciones, a lo que su superior le respondió:
—Debes saber que, para todo responsable de equipos, para quienes nos ocupamos de que todo funcione correctamente, oír la frase “ya está hecho” es música celestial, un aliento de eficacia y un descanso para el estrés. Por el contrario, cada vez que dices “es que...” te frenas a ti mismo y desesperas a los demás. Porque al hacerlo, te orientas, sin querer, a las excusas y los problemas en vez de a la acción y las soluciones. Es malo para ti, negativo para tu imagen y exasperante para tus jefes. Si logras cambiar eso en tu comportamiento, pronto ganarás autoestima, eficiencia y el aprecio profesional de los demás.
—Gracias —le respondió Eske—. Creo que este consejo me será de mucha ayuda. A partir de hoy también quiero ser un miembro del grupo de los “ya está”.
¿Vender decisiones? El comité de dirección de una empresa se reunió para hacer frente a una cuestión problemática que afectaría con toda seguridad a los resultados y que, además, supondría un grave problema para el desarrollo futuro del negocio. Tras debatir el asunto, se planteó la estrategia que habría que seguir para solucionar las cosas y progresar.
En ese momento, Antonio, uno de los directivos, planteó la cuestión más candente:
—¿Y cómo le vendemos todo esto a nuestra gente?
Ante esta pregunta, el resto de directivos empezaron a sugerir distintas formas de venderle las decisiones al equipo. Unos sugerían lanzar un globo sonda y ver cómo se lo tomaba el personal antes de plantear la totalidad del plan de acción. Otros proponían diseñar un sistema de incentivos que ayudara a suavizar la cuestión y sirviera de compensación para que la gente se implicara. También había algunos que opinaban que había que darlo en “píldoras”, poco a poco, en la medida en que se avanzaba, para no alarmar a la gente. Todos seguían buscando la forma de “vender la moto” de una u otra manera.
Sin embargo, Daniel, un directivo que hasta ese momento había guardado silencio, se levantó, dio unos pasos alrededor de la mesa de reuniones, se colocó frente al grupo y dijo:
—Veréis, hay algo que no entiendo. ¿Por qué hay que “vender” la decisión que hemos tomado? ¿Es que no estamos convencidos de que es la estrategia correcta para que todos salgamos adelante? ¿No hemos participado cada uno de nosotros en el diseño del plan para que los cambios que vamos a realizar nos garanticen un futuro mejor?
Los demás directivos, cada uno por su parte, admitieron que en el fondo llevaba razón. Viendo que nadie podía objetar nada seriamente a lo que acababa de decir, Daniel prosiguió:
—Compañeros, no pretendo dar lecciones a nadie, pero siempre he pensado que en dirección las decisiones no se venden, simplemente se comunican bien. Si hay tanto que “vender” es que, o no estamos tomando la dirección correcta, o no nos la creemos ni nosotros.
Tras un rato de silencio, algunos compañeros tomaron la iniciativa y empezaron a rebatir este último comentario de Daniel. Uno de ellos dijo que las órdenes había que transmitirlas con cuidado, porque puede ocurrir que los empleados no se enteren bien. Otro dijo que, en este sentido, también hay que andar con cuidado, porque por mucho que se le diga algo, la gente a menudo no se entera y confunde las cosas.
Tras esta última aportación, el director general tomó la palabra; comentó que estaba de acuerdo con lo dicho de que había que ser cuidadosos a la hora de trasladar al equipo cualquier información y añadió, para aclarar la aportación de Daniel:
—“Comunicar”, para un directivo, para quienes hemos asumido la tarea y el reto de dirigir a otros, es mucho más que decir las cosas: es asegurarse de que llega lo que queríamos que llegara y, más aún, de que se logra el efecto adecuado en los demás. Debemos asumir que el cargo de jefe lleva implícita la responsabilidad de comunicar con calidad, y si no se nos da bien, ¡a mejorar con urgencia!
Todos entendieron por fin qué estaba en juego. Como les pasa a muchos otros directivos, habían obviado una herramienta básica de dirección: la calidad de la comunicación, que es, en el fondo, la única que tienen para relacionarse con sus equipos.
El director acabó retomando el tema inicial y le pidió a Daniel que compartiera con el resto cómo enfocaría él este asunto delicado ante los empleados, cuál sería en su opinión el secreto de la buena comunicación.
—Bueno —respondió Daniel—, no hay ningún secreto. En mi caso es solamente una forma de hacer las cosas, sin más. La clave empieza por creerme yo las decisiones que se toman, sean mías o provengan de otros. Busco el lado positivo de las decisiones, porque considero que quien las ha tomado lo ha hecho por algo, y casi siempre lo encuentro. Después, todo resulta más sencillo, porque ya no hay nada que vender, tan solo trasladar a mi gente la decisión explicando claramente los porqués, las mismas explicaciones que a mí me han convencido. Siempre he pensado que, cuando las personas entendemos por qué se hace algo, nos implicamos más.
Al oír esto, algunos compañeros matizaron y preguntaron qué pasaba si una decisión no se compartía y les tocaba trasladarla. Daniel dijo que, en esos casos, iba a la fuente de la decisión y preguntaba el porqué. Pedro, su jefe anterior, añadió que eso era precisamente lo que Daniel hacía con él: acudía a preguntarle las razones sin entrar en críticas o falsa resignación; con lo que, en más de una ocasión, le obligaba a argumentar y profundizar mejor en sus propias decisiones.
—En cualquier caso —continuó Daniel—, a veces no es cuestión de si te gusta una decisión o no. Hace tiempo que aprendí a asumir las decisiones que no me gustan. En esos casos me concentro en si creo que la decisión aporta valor y es coherente o no, ya que quien decide tiene derecho a elegir su opción. Si comprendo que es una alternativa válida, aunque piense que hay otras mejores según mi visión, la apoyo y la traslado desde su valía, sin complicar más las cosas.
Tras un aplauso a Daniel, al que se sumaron todos los compañeros, se propuso revisar todo lo bueno que iba a traer el plan diseñado por el equipo directivo y comunicarlo tal cual a todos los empleados, con todo el entusiasmo que les producía a los propios directivos.

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Segunda parte: los dos compromisos necesarios para cambiar las cosas

Primer compromiso. Para quienes dirigen: comprometerse con el “derecho” a ser bien dirigido. Las personas, en calidad de accionistas, directivos o trabajadores, tenemos derecho a que nuestra empresa esté bien dirigida.  
Sin embargo, la cuestión es la siguiente: ¿cómo detectamos si una empresa está bien dirigida? La información presente en las memorias y balances económicos es necesaria pero no suficiente, porque no nos proporciona un dato no menos necesario: un análisis serio sobre la calidad de su alta dirección.
Dicha calidad implica la gestión óptima de los recursos y elementos que conforman cada empresa. Se trata de recursos económicos y materiales, de información y de las personas. Si todo esto no se gestiona bien, el fracaso, con todas sus consecuencias, será solamente cuestión de tiempo.
¿Cómo se mide la calidad de la dirección de una empresa? Para ello convendría que dispusiéramos de un baremo cuantificable capaz de abarcar resultados o perspectivas de futuro a la hora de juzgar la fiabilidad de una empresa. En la memoria auditada deberíamos incluir índices de rotación de directivos y empleados cualificados.
Este es uno de los mejores baremos para valorar la calidad de la dirección en una empresa. La huida del talento de la compañía es un síntoma inequívoco de su mal funcionamiento.
Otros índices importantes son la edad media y el grado de rejuvenecimiento, junto con las políticas de prejubilación. Cuando una empresa prejubila sistemáticamente a determinada edad, tiene muchas probabilidades de despilfarrar inmensas cantidades de talento y experiencia. Aunque a corto plazo resulte mucho más barato sustituir ese personal por aprendices, a la larga puede ser desastroso.
También sería bueno añadir en los datos anuales un histórico sobre los resultados de las decisiones estratégicas que se tomaron en los años anteriores, para medir de esa manera el nivel de aciertos y fracasos.
Teniendo en cuenta que estos resultados se podrían manipular de una u otra forma, habría que añadir otro dato mucho menos manipulable y mucho más revelador: una encuesta sobre el prestigio interno de la alta dirección y el clima laboral. Un personal quemado, pesimista y negativo es síntoma inequívoco de una dirección mediocre. No es posible que el 90% de los miembros de la plantilla sean unos inútiles, y sí que unos pocos logren quitarles las ganas y la ilusión.
Por todo ello, hoy debería ser obligado un análisis fiable para decidir si se apuesta por un equipo directivo o no. El derecho a ser bien dirigido significa exigir calidad en la dirección de las personas, los recursos y las decisiones. Un buen equipo directivo reporta enormes ventajas para los empleados, los accionistas y la sociedad.
Segundo compromiso. Para quienes son bien dirigidos: comprometerse con el “derecho” a un rendimiento de calidad. El gran reto de vivir y trabajar mejor no será factible si al compromiso anterior no lo acompaña este otro que ahora presentamos. Necesitamos un nuevo enfoque del compromiso de los trabajadores y los sindicatos, orientado a mejorar la calidad de la vida laboral.  
Los empleados y sindicatos deberían ser los primeros en amonestar de forma natural al trabajador que tiene un bajo rendimiento, en excluir a quienes no cumplen y a quienes engañan a sus compañeros y a la empresa, fichando por empleados que no están o excediendo sus tiempos de receso de una manera u otra, porque perjudican los resultados de sus equipos.
Los trabajadores de base deberían incluir en sus códigos y normas internas el cuidado y el compromiso de la calidad del trabajo e implicarse más en la consecución de los resultados de sus empresas. Solo así podrán lograr un apoyo masivo desde todas las instancias, incluida la dirección, que les permitiría alcanzar logros sindicales hoy inimaginables, ayudar verdaderamente a crear un entorno empresarial mucho mejor y, en consecuencia, un lugar mejor para la vida de todos.
Solamente desde esta nueva óptica se podrán acometer proyectos de mejora pendientes, como los horarios laborales compatibles con la vida familiar; una exigencia de mejor calidad de dirección en los jefes; o nuevos tipos de contratos, que prioricen el correcto rendimiento más que la mera presencia física en el puesto de trabajo.
Los trabajadores que ofrezcan un compromiso de rendimiento a cambio de rigor en sus exigencias tendrán mejor cabida en un nuevo orden, en el que veremos juntos en los sindicatos a empleados de base, a mandos y a directivos, porque defenderán temas de interés común y porque los únicos enemigos serán la necedad y la injusticia.
En un nuevo mundo laboral, cuando nos encontremos frente a un rendimiento inadecuado, deberíamos hacer una distinción entre quienes no saben, quienes no pueden y quienes no quieren. A los primeros hemos de darles la formación necesaria; a los segundos, el apoyo que necesiten; y a los terceros, que no quieren estar a la altura, invitarles a irse, sean quienes sean y ocupen el puesto que ocupen.
Equilibrio, armonía y sentido común, asociados al compromiso de buenas prácticas, de calidad de trabajo y de entrega son posibles. Se trata de que todos asumamos el compromiso de calidad del trabajo, y que los malos profesionales, sean jefes o colaboradores, dejen su sitio a quienes aportan valor.
El gran reto: hacer compatibles trabajar y vivir con calidad. La mayor estafa que podemos hacerle a la naturaleza es desperdiciar buena parte de nuestra vida. Con lo corta que es, no ser capaces de disfrutarla por no saber trabajar mejor es una estupidez indigna del ser humano. 
Cuando se acumula el trabajo y surgen los problemas económicos, la solución nunca pasa por trabajar más horas o inyectar más dinero. Eso sería aplazar el problema. Cuando hay problemas o mucho trabajo, lo que hay que hacer es trabajar mejor, ser creativo y hacer las cosas de otra manera, no trabajar más.
Quedarse fuera de horas de forma habitual pone en evidencia que, o hay demasiado trabajo —en cuyo caso será necesario priorizar o contratar más personal—, o que no se está haciendo bien. En ambos casos hay que actuar, pero no controlando las entradas y salidas, sino el rendimiento.
En este sentido, una buena idea sería la creación en las grandes empresas de la figura del Responsable de Calidad Laboral: una persona o departamento con autoridad suficiente y cuyas funciones consistirían en velar por un correcto ejercicio de la calidad del trabajo en todos los sentidos. Por ejemplo, al jefe que convoca con demasiada frecuencia reuniones fuera del horario oficial habría que amonestarlo y, si persistiera en ese comportamiento, considerarlo como una falta no menos grave que el absentismo o la deslealtad. Si hay empleados que rinden mal, o se exceden en sus pausas para café, cigarrillos o comida, deberían ser igualmente advertidos de forma tajante, ya que con su actitud ponen en peligro la estabilidad general. Si un departamento suele seguir trabajando una vez finalizado su horario sin nada que lo justifique, debería ser profundamente reestructurado, pues esa costumbre es un síntoma claro de que están trabajando mal, ya sea por exceso o por mala calidad.
Otro gran engaño universal fue la esperanza de que con la llegada de las nuevas tecnologías se lograría hacer mucho más, que la productividad se dispararía y que trabajaríamos menos. Sin embargo, aunque sea verdad que la tecnología nos permite muchas más cosas y que la productividad ha aumentado, esto se ha utilizado para disminuir puestos de trabajo. Por tanto, en vez de hacer más, hacemos lo mismo pero con menos personas; ya no somos dueños de nuestro tiempo.
En cualquier caso, es el momento de cambiar un mundo laboral que se ha convertido en un auténtico despropósito. Ya no debe premiarse la presencia en lugar de la eficacia. Varios de los países más desarrollados son de los más inflexibles en la compatibilidad. Allí ya se ha convertido en norma que todos se comprometan con su trabajo, lo hagan con calidad e intensidad, a cambio de que puedan irse a su hora sin ningún problema. Se trata de empresas en las que si uno llama a las cinco y diez de la tarde no encontrará a nadie, ni siquiera a los directivos. En cambio, durante la jornada, todos ofrecen pleno rendimiento y todos disfrutan con ello: los accionistas, con los resultados del trabajo bien hecho; los directivos, con el alto rendimiento y la fiabilidad de sus equipos; los empleados, con una vida más equilibrada; y la empresa, con su pervivencia y su desarrollo. Al fin y al cabo, se trata de que entre todos hagamos posible el gran reto: trabajar y vivir con calidad.
¿Por dónde se empieza? Una cuestión importante que deben resolver todos aquellos dispuestos a “ir hacia…” es fijar un punto de partida averiguando si uno es, según el puesto que ocupa, un jefe que dirige bien o un colaborador que da rendimiento de calidad. Se trata de saber si el nivel de calidad de una persona como directivo o colaborador es correcto. 
Existen recursos técnicos variados que nos permiten medir la calidad de rendimiento personal: evaluaciones de competencias, encuestas de clima laboral, análisis de los resultados individuales, etc. Pero el problema es que los más fiables suelen ser a la vez los más complejos, tanto por su realización como por su análisis.
No obstante, existe un sistema muy simple, enormemente eficaz y basado en la experiencia: los profesionales que son valorados muy positivamente por los que trabajan junto a ellos siempre acaban siendo los más eficaces, fiables, productivos y positivos, y suelen ser buenos directivos quienes consiguen un nivel más alto en la valoración global de competencias y ofrecen una aportación de valor y resultados por encima de la media.
Si medimos estos parámetros, tendremos una identificación rápida y sencilla de quiénes son los buenos directivos y los mejores profesionales de la empresa. Además, si a estos datos les añadimos una valoración de los resultados obtenidos por una persona en los últimos dos o tres años, el sistema adquiere una precisión casi infalible. En conclusión: si alguien ofrece una trayectoria satisfactoria en resultados y además se ha ganado el respeto y el aprecio profesional de los que lo rodean, se trata sin duda alguna de un miembro del equipo excelente, sea jefe o colaborador.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Paco Muro es presidente ejecutivo de Otto Walter, empresa líder en desarrollo de comportamientos de management y ventas. Diplomado en Marketing por ESTECO y máster de Marketing por el COACM, es autor del libro El pez que no quiso evolucionar y obtuvo el premio Madrid Empresa Flexible 2005. 
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