Intuición estratégica
Resumen del libro

Intuición estratégica

por William Duggan

Cómo utilizar el pensamiento no lineal para generar estrategias innovadoras exitosas

Introducción

 

Que las buenas ideas llegan en forma de destellos, muchas veces cuando uno menos se lo espera, es un secreto a voces. Seguramente a usted también le habrá ocurrido: en la ducha, en las escaleras de una estación de tren, en un embotellamiento de tráfico o cepillándose los dientes.
Si este tipo de destellos le han “visitado” alguna vez, sepa que está en buena compañía. Es el elemento central que se da en muchos de los grandes logros de la historia de la humanidad: cómo Bill Gates fundó Microsoft, cómo Picasso dio con su estilo personal, cómo triunfó el movimiento por los derechos civiles o cómo los chicos de Google conquistaron el ciberespacio tienen que ver con esta “capacidad”. En todos estos casos estamos hablando de intuición estratégica, que es algo muy diferente de la intuición ordinaria, como tener ligeras impresiones sobre algo o ciertos presentimientos. La intuición estratégica se asemeja a un resplandor que clarifica la mente y permite ver con nitidez qué es lo que hay que hacer.
El progreso en todos los ámbitos de la vida aparece como una oportunidad, cuando alguien la visualiza, la aprovecha y la transforma en una realidad. No podemos predecir qué oportunidades surgirán en el futuro, ni si alguien será capaz de darse cuenta de ellas. Pero al menos, sabiendo cuáles son los mecanismos del progreso, podremos estar alerta. En este resumen vamos a desentrañar qué es lo que está detrás de los avances en distintos campos, y nuestro compañero de viaje será la intuición estratégica, ese chispazo de perspicacia que reúne en nuestra mente elementos del pasado para dar con una solución a un problema nunca antes conocida.

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Los corsos conquistan Europa

El año 1810 marca un antes y un después en lo que al término ‘estrategia’ se refiere. Ese año marca la cúspide del éxito militar de Napoleón Bonaparte. Por aquella época, Napoleón era considerado el general más exitoso de toda la historia. No en vano, ganaba batalla tras batalla, incluso enfrentándose a ejércitos superiores en armas y soldados. Sus victorias le llevaron desde un humilde origen en Córcega, con un marcado acento del que la elites francesas se reían, a convertirse en emperador de Europa en menos de una década. Sus enemigos empezaron a estudiarle para ver por qué siempre terminaba imponiéndose en el campo de batalla, de tal forma que pudieran derrotarle. Fue de esta forma como empezó el estudio académico de la estrategia.
La estrategia no era en absoluto una idea nueva. Hay ensayos en la materia que se remontan a 400 años antes de nuestra era, como El Arte de la Guerra de Sun Tzu o La guerra del Peloponeso de Tucídides. Pero el año 1810 marca el inicio de la estrategia como un campo formal de conocimiento. A finales del siglo XIX la estrategia se expande desde las academias militares a los negocios. Y el clásico en el campo de la estrategia sigue siendo De la guerra, publicado por Carl von Clausewitz en 1832.
De la guerra es un libro complicado de leer. El general Sherman solía decir a sus alumnos que la guerra es un infierno, lo mismo que leer el libro de von Clausewitz. Pero hay una cosa clara: para von Clausewitz el elemento clave de la estrategia es el “coup d’oeil”. Su libro está escrito en alemán, pero utiliza este término en francés para referirse a ese chispazo o destello que comentábamos en la introducción.
Napoleón era conocido por sus destellos de perspicacia, esa cualidad para entender las cosas con claridad y rapidez. Carl von Clausewitz era consciente de ello, y en su libro trató de explicar por qué se daba esta capacidad en unas personas y no en otras. Para entender lo que von Clausewitz dice a este respecto, vamos a utilizar una de las primeras películas en la historia del cine: Napoleón, de Abel Gance, estrenada en 1927 en la Ópera de París. Gance recrea con encomiable economía de medios el papel que jugaron los “chispazos” en la primera victoria de Napoleón.
La escena que nos interesa tiene lugar durante el sitio de Toulon en septiembre de 1783. Toulon era el puerto más importante de la armada francesa en la costa sur del país. Los británicos la invadieron y tomaron el control. Los franceses rodearon entonces la ciudad y prepararon el contraataque. Napoleón tenía 24 años cuando llegó a Toulon y se presentó ante sus superiores.
La escena comienza cuando Napoleón entra en un café con un gran libro debajo del brazo. El café está repleto de soldados de uniforme riendo y bebiendo, sin mostrar demasiada disciplina militar. El general francés al mando del sitio está sentado a una larga mesa. Napoleón se cuadra, le saluda, le entrega un documento con las órdenes que le habían dado sus superiores y espera con atención.
Napoleón había sido nombrado segundo responsable de la artillería de Toulon. El general mira el papel y comienza a burlarse. No necesitan artillería. “¡Tomaremos Toulon a golpe de espada y bayoneta!” Napoleón esboza una sonrisa, saluda marcialmente y se da la vuelta para marcharse. El general lo detiene por el hombro y le pregunta: “Si usted estuviera en mi puesto, ¿qué haría?” Un soldado trae un mapa y lo extiende sobre la mesa delante del general.
Napoleón mira con detenimiento el mapa, señala algo en él y sentencia como saliendo de un trance: “Una vez que conquistemos el fuerte de La Aiguillette, los ingleses abandonarán el pueblo”. El general suelta una carcajada y, con él, el resto de los militares. Napoleón permanece tranquilo. Las risas se extinguen, y queda claro que con ese simple destello de perspicacia (conquistar el fuerte), Napoleón ha cautivado la lealtad de todos, salvo la del general.
Este, como era de esperar, sigue adelante con su estrategia y fracasa estrepitosamente. París le depone. El general que le reemplaza hace caso de los consejos de Napoleón y toman el fuerte. La idea de Napoleón surte efecto y marca el comienzo de su glorioso ascenso.
La escena de la película de Gance es bastante exacta según se desprende de las crónicas de la época, excepto en una cosa: el destello de perspicacia de Napoleón (el coup d’oeil) no tiene lugar de repente, tras la pregunta del general. Napoleón trabajó durante días sobre el asunto, hablando de ello con otros oficiales del ejército francés. Los historiadores militares conocen con certeza los elementos que Napoleón reunió en su mente para dar con su idea ganadora: los mapas topográficos, el cañón ligero, la Guerra de la Independencia de los Estados Unidos y el sitio de Orleáns.
Los mapas topográficos existían desde hacía cientos de años, pero fue Napoleón el primero en utilizarlos de forma sistemática en el campo de batalla. En el mapa de Toulon, Napoleón se dio cuenta rápidamente de la existencia de un fuerte sobre una colina que dominaba todo el puerto. Los cañones ligeros tampoco los inventó Napoleón (existían desde diez años antes). Estos cañones, a diferencia de los que habían defendido los castillos durante siglos, se podían trasladar fácilmente a la colina donde se encontraba el fuerte.
El tercer elemento en la estrategia de Napoleón fue la Guerra de la Independencia de los Estados Unidos. En el sitio de Boston, Henry Knox tuvo la idea de llevar cañones a los Dorchester Hights para dominar el puerto. Los británicos fueron presa del pánico al pensar que podrían cortarles el camino hacia sus navíos y huyeron despavoridos. Lo mismo ocurrió en el sitio de Yorktown, la batalla definitiva librada por el general George Washington que puso fin a la guerra. Toulon tuvo lugar 12 años después de Yorktown.
El cuarto elemento de la estrategia de Napoleón fue el sitio de Orleáns cuando, en 1429, Juana de Arco salvó a Francia de ser conquistada por Inglaterra. Se hizo con la fortaleza de Orleáns indirectamente, tomando pequeñas fortificaciones alrededor de la ciudad en lugar de luchar directamente contra la fortaleza principal.
En la batalla de Toulon estos cuatro elementos estaban presentes en la mente de Napoleón. Podemos ver en este ejemplo que el destello de perspicacia de la intuición estratégica se forma a partir de elementos diversos, muchos de ellos fuera del ámbito de trabajo de la persona en cuestión. Y esto es precisamente lo que hace que esos destellos sean mucho más intensos cuando todas las piezas se juntan. Napoleón nunca había librado una batalla como la de Toulon, pero fue capaz de encontrar en las “estanterías” de su mente las claves que habían resuelto en batallas previas diferentes aspectos del problema que Toulon planteaba. La combinación era nueva, pero no los elementos que formaban dicha combinación.
Ahora podemos entender lo que Carl von Clausewitz quiso expresar con el “coup d’oeil”. Él explica en cuatro pasos cómo se producen los destellos de perspicacia (que es la esencia de la intuición estratégica): ejemplos de la Historia, tranquilidad de espíritu, el destello de perspicacia en sí mismo y resolución.
El pesado libro que Napoleón llevaba consigo en la escena que hemos descrito representa su estudio de la historia militar. Lo que denominamos ‘intuición experta’ recae en la propia experiencia, mientras que la intuición estratégica no es tan restringida, sino que se nutre de la experiencia de otros muchos.
El segundo elemento de un chispazo de perspicacia es lo que podemos denominar como tranquilidad de espíritu. Se libera la mente de todas las expectativas e ideas previas que pueda albergar e, incluso, la propia mente se vacía del objetivo que persigue. El general de Toulon tenía una meta preconcebida: tomar al asalto la ciudad a espada y bayoneta. Por el contrario, todo lo que quería Napoleón era dirigir la artillería para ayudar en el asalto. Napoleón liberó su mente de todo objetivo previo y dio con una solución totalmente distinta: en lugar de echar a los británicos de la ciudad (objetivo del general), haría que se fueran por su propio pie.
El tercer paso es el propio chispazo de perspicacia. En una mente liberada, elementos seleccionados de varios ejemplos del pasado se reúnen en una nueva combinación. Napoleón conocía la historia militar, pero no sabía de antemano qué elementos se iban a aunar en su mente en ese preciso momento.
El último elemento que se da en la intuición estratégica es la resolución. No solo se ve lo que hay que hacer, sino que se está preparado para hacerlo. El destello se acompaña con la fuerza que impulsa a emprender una acción. Este es un componente trascendental, pues lo primero que puede ocurrir es que un general todopoderoso se ría en tu propia cara. Se necesita resolución para dar un paso al frente y poner en práctica lo que el destello de perspicacia aconseja hacer.
Llegados a este punto, es posible que el lector avezado se pregunte lo siguiente: si la intuición estratégica es la pieza clave en una estrategia tal y como von Clausewitz la veía, y si von Clausewitz es considerado una autoridad en estrategia, ¿cómo es posible que los principios de la intuición estratégica no sean tan conocidos en el campo actual de la estrategia? Dicho de otra forma: ¿difiere en algo el concepto de intuición estratégica con el concepto de estrategia tal y como se conoce popularmente hoy en día?
La respuesta a estas dos preguntas tiene que ver con un competidor de von Clausewitz, el barón Antoine Jomini. Fue la versión de la estrategia de Jomini la que primero se impuso en las academias militares y después en los negocios y otros sectores.
El libro de Jomini, El resumen del Arte de la Guerra, se publicó en 1838, solo seis años después del de von Clausewitz. Jomini trabajó junto a Napoleón entre 1804 y 1813. Utilizó este estatus de conocedor de primera mano del emperador para proclamar que su estudio era el más exacto acerca de los secretos del éxito de Napoleón. El libro de Jomini pronto se vio catapultado al éxito y se convirtió en el manual de consulta de las academias militares de todo el mundo, en el que se explicaban con “claridad” los tres ámbitos de la ciencia militar: estrategia, táctica y logística.
Mientras que von Clausewitz nos habla de intuición estratégica, Jomini desarrolla la planificación estratégica. El pensamiento básico de Jomini respecto a la estrategia se resume en tres pasos: primero hay que determinar dónde se está (Punto A); después hay que decidir dónde se quiere estar (Punto B); y, finalmente, se traza un plan para ir del Punto A al Punto B. En esta formulación se puede reconocer el mismo tipo de planificación estratégica con el que la mayoría de las empresas trabaja hoy en día.
Los tres pasos de la planificación estratégica de Jomini son completamente diferentes de los cuatro pasos de la intuición estratégica de von Clausewitz. Sin embargo, los dos autores reclaman que sus teorías derivan de Napoleón ¿Es posible que ambos estén en lo cierto? Para Jomini, se gana porque se tienen más fuerzas que el enemigo en el punto objetivo. Para von Clausewitz, se gana porque se tienen mayores fuerzas en el punto decisivo. En la visión de Jomini se elige en primer lugar la meta y entonces se traza un plan para conseguirlo. Según von Clausewitz no se comienza con una meta preconcebida.
En el ejemplo de Toulon el general tenía su meta: conquistar la ciudad. Diseñó un plan para mover a su ejército desde el punto A al B y conquistar este. Eso es pura planificación estratégica estilo Jomini. Por el contrario, la intuición estratégica de Napoleón le mostró un punto decisivo: el fuerte de La Aiguillette.
En campo abierto, Napoleón solía mover a su ejército de lado a lado, buscando un punto decisivo para ganar una batalla. Si no encontraba ese lugar idóneo, seguía moviéndose. En sus memorias, Napoleón apoya con sus propias palabras la teoría de von Clausewitz:
El arte de la guerra consiste, con un ejército numéricamente inferior, en tener siempre más fuerzas que el enemigo en el punto que debe ser atacado o defendido... Es una forma intuitiva de actuar que constituye el genio de la guerra”.
Napoleón necesitaba una fuerza superior donde quiera que se diera la batalla. Ese era su punto decisivo. No marcaba un punto objetivo y dirigía su ejercito hacia él. Sin embargo, los tres pasos de Jomini eran mucho más fáciles de entender que los cuatro de von Clausewitz. El ejército norteamericano abrazó los tres pasos de Jomini. Cuando este ejército se dividió en la Guerra Civil, los dos bandos siguieron las ideas de Jomini. Esto explica las terribles y sangrientas batallas que tuvieron lugar, pues ambas partes elegían el mismo objetivo y marchaban impasibles hacia él. Lo mismo ocurrió en el tipo de batalla que predominó en la Primera Guerra Mundial. Solo en la Segunda Guerra Mundial, el general Patton, firme seguidor de las ideas de von Clausewitz, logró cambiar este devenir de las batallas.
Según von Clausewitz, el resultado de una guerra depende de lo que ocurre durante esa guerra, que a su vez depende de los destellos de perspicacia. No se puede predecir el resultado de antemano. La intuición estratégica es una disciplina no lineal, ya que el cambio o el éxito que, por ejemplo, crea o transforma las empresas y negocios, depende de esos destellos. Muchos aspectos de la vida humana son predecibles, pero lo que logra fundirse en la mente de una persona en un determinado momento nunca lo será.

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Los chicos de Google

En este apartado nos haremos la siguiente pregunta: ¿ha jugado la intuición estratégica algún papel en el éxito indiscutible de Google?
Los “chicos” de Google son Sergey Brin y Larry Page. Nuestro relato de los hechos comienza en la Universidad de Stanford en Palo Alto, California, el corazón de lo que se conoce como Silicon Valley. Stanford ha sido desde sus orígenes una incubadora de empresas de ingeniería avanzada como, por ejemplo, Hewlett-Packard. Sergey y Larry eran alumnos del profesor Rajeev Motwani y fundaron su empresa seis décadas después de que lo hicieran Bill Hewlett y David Packard.
La especialidad de Motwani era la minería de datos (data mining). En marketing, la minería de datos crea una serie de algoritmos matemáticos sobre ingentes cantidades de información acerca de lo que los consumidores compran en los comercios. Después se buscan patrones de comportamiento para entender mejor a esos consumidores. Brin era el alumno privilegiado de Motwani. Page también era su alumno, pero trabajaba en algo diferente: un proyecto para la digitalización de libros. Sergey y Larry se hicieron buenos amigos y estaban al tanto de los proyectos en los que se involucraba cada uno de ellos.
Entre tanto, llegó la revolución de Internet. A veces se señala el nacimiento de Internet con la exitosa salida a bolsa de Netscape en 1995. De repente y por primera vez, una compañía de Internet estaba valorada en varios miles de millones de dólares.
Cuatro meses después de la salida de Netscape, DEC sacó al mercado AltaVista, que rápidamente se convirtió en el buscador más utilizado en Internet. AltaVista descargaba la Web entera en potentes servidores para realizar las primeras búsquedas de texto de la era de Internet.
Un día, Page estaba utilizando AltaVista y se dio cuenta de que en los resultados que proporcionaba existía una funcionalidad que te permitía conocer las páginas web que tenían enlaces hacia otra página determinada. Estos enlaces inversos le recordaron a Page las citas académicas. Las citas son importantes en el campo de la investigación. Suele suceder que una persona que gana el Premio Nobel es citado, por ejemplo, en más de 10.000 estudios académicos. En teoría, si eres citado en muchos sitios significa que tu trabajo es importante, porque otras personas se toman la molestia de consultarlo y mencionarlo.
Page también advirtió que los enlaces inversos podrían clasificar las páginas web de la misma manera en que las citas académicas ordenaban los trabajos de los investigadores. A continuación, le comentó este asunto a Brin.
Aquí observamos el primer destello de perspicacia que conduciría a Page hasta Google. El segundo destello fue el funcionamiento del propio buscador AltaVista. Page decidió replicar el funcionamiento de AltaVista y se descargó la Web completa en unos servidores que le prestaron en Stanford. Brin se convirtió entonces en el tercer elemento: los algoritmos de minería de datos de los trabajos que había realizado con Motwani entraron en escena. A lo largo del siguiente año, Sergey y Larry escribieron un programa informático que combinaba los tres elementos.
Estamos ante un caso clásico de intuición estratégica. Tres ejemplos de la historia se juntaron en sus mentes. Page demostró tranquilidad de espíritu al liberar su mente de los proyectos de digitalización de libros que se traía entre manos. Él no se dedicaba a analizar a conciencia el buscador de AltaVista; simplemente estaba buscando y se dio de bruces con algo nuevo.
Sergey y Larry llamaron a su nuevo programa PageRank. En aquella etapa, ni tan siquiera eran conscientes de que habían encontrado un buscador mucho más potente de los que ya existían. Vieron su trabajo simplemente como el embrión para una futura tesis doctoral, sin darse cuenta de que habían dado solución a uno de los principales problemas en la búsqueda de información en Internet: la relevancia de las páginas devueltas tras una búsqueda de texto. Pero lo que no ocurrió es que se sentaran un día y dijeran: “Vamos a crear el mejor buscador de la historia”. No dijeron: “Estamos en el Punto A, queremos llegar al Punto B, y esta es la forma de hacerlo”. Su tranquilidad de espíritu les dejó libres para cambiar de objetivos en su trabajo, para dirigirse allí donde una combinación inspiradora de elementos les llevaba.
Sergey y Larry construyeron un prototipo del PageRank para usarlo internamente en Stanford. Un compañero de Page, Sean Anderson, dio con un nombre atractivo: Google, una derivación de “googol”, el nombre que se le da en matemáticas al número 10 elevado a 100. Todo el mundo en Stanford estaba entusiasmado con Google, y Sergey y Larry registraron la patente de PageRank.
En marzo de 1998 le ofrecieron la patente a AltaVista por un millón de dólares. No despertaron interés porque a los ingenieros de AltaVista no les gustaba comprar tecnología que no hubieran desarrollado ellos de manera interna (!). Esa actitud es precisamente lo opuesto a la intuición estratégica que se nutre de cualquier cosa, elemento, investigación o historia pasada a la que uno pueda tener acceso.
Sergey y Larry no se dieron por vencidos. Intentaron vender su patente a otras empresas que ya tenían buscadores, como Excite y Yahoo. Todo el mundo les rechazó hasta que en agosto de 1998 las cosas cambiaron. Conocieron a Andy Bechtolsheim, cofundador de Sun Microsystems e inversor en start-ups  relacionadas con Internet. Bechtolsheim les escuchó atentamente y se dio cuenta de que tenían el mejor buscador del mundo. Les preguntó cómo pensaban rentabilizarlo y, aunque ninguno de los dos tenía ni idea de cómo hacerlo, les ayudó económicamente. En junio de 1999, en el punto culminante del boom de Internet, dos empresas de capital riesgo, Kleiner Perkins y Sequoia Capital, invirtieron otra suma de dinero importante en su flamante empresa.
A pesar del capital que consiguieron para su proyecto, el misterio seguía abierto: ¿cómo iban a ganar dinero con el buscador? De nuevo, un destello de perspicacia y tranquilidad de espíritu iban a mostrar a Sergey y Larry cuál sería el camino a seguir. A ninguno de los dos les gustaba la publicidad en Internet; de hecho, la odiaban. En los portales, la publicidad intentaba emular la potencialidad visual de la publicidad impresa en periódicos y revistas. Así, predominaban los banners y los pop-ups. Pero este tipo de creatividades eclipsaban las búsquedas. En contraste, había una página, Overture, que mostraba los anuncios como una simple lista, justo con el aspecto que tenían los resultados de búsqueda de Google.
Sergey y Larry no esperaban ni querían que el dinero llegara a Google a través de la publicidad. Pero la tranquilidad de espíritu que siempre demostraron les permitió mantenerse abiertos a todas las posibilidades, incluyendo los anuncios. Así que escribieron su propia versión del programa de Overture y lo añadieron a Google. Los anunciantes sabían que Google tenía una base de clientes muy superior a la de Overture, así que rápidamente se cambiaron del uno al otro y convirtieron a Google en el fabuloso negocio de publicidad que es hoy.
Sergey y Larry no inventaron AltaVista, las citas académicas, el data mining ni Overture, pero fueron ellos los que supieron cómo combinarlos a lo largo de cuatro años de continuos destellos de perspicacia. El resultado fue un éxito en una escala muy superior al millón de dólares que creían que valía su proyecto. Google ha conseguido convertirse en un monopolio virtual, igual que Microsoft consiguió monopolizar el mundo del software. Estas dos empresas son (en apariencia) muy diferentes. Microsoft vende aplicaciones informáticas integradas, mientras que Google vende publicidad que aparece en los resultados de búsquedas gratuitas que cualquier usuario de Internet puede realizar. Como Google ofrece cada vez más y más aplicaciones gratuitas para coadyuvar a los usuarios a realizar búsquedas, se ha convertido en la principal amenaza para Microsoft, cosa impensable hace unos años. Esto nos muestra otra de las lecciones de la intuición estratégica: nuestro rival puede provenir de cualquier parte.
Como hemos visto en el caso de Google, fue a través de la intuición estratégica como Sergey y Larry obtuvieron sus ideas innovadoras. Sin embargo, cuando uno se fija en los métodos que utilizan las empresas (y la mayoría de las escuelas de negocios) para definir la estrategia de un negocio, comprobamos que la intuición estratégica está ausente. Lo que domina es el análisis estratégico, basado en las ideas de Michael Porter y su libro Estrategia Competitiva, publicado en 1980.
Las ideas de Porter son las que han dominado este ámbito en los últimos años. En la introducción se lee lo siguiente:
Este libro presenta un marco conceptual de técnicas analíticas que permiten a una empresa analizar en conjunto el sector en el que se desenvuelve y predecir cuál será la evolución futura de dicho sector, entender a sus competidores y su propia posición y traducir este análisis en una estrategia competitiva”.
No aparece aquí ninguna mención a la innovación estratégica, aunque Porter ciertamente no la excluye. En el caso de Google, Sergey y Larry siguieron el marco conceptual de Porter: analizaron el sector de los buscadores de Internet, predijeron la evolución futura de dicho sector y trataron de comprender a sus competidores y su propia situación. Porter aprobaría su método.
Sin embargo, no hicieron lo último que Porter aconseja, “traducir este análisis en una estrategia competitiva”. Su análisis no les llevó a Google. Es aquí donde Porter falla a la hora de explicar cómo surgen realmente las ideas estratégicas. El análisis te aporta un conocimiento profundo de la situación a la que se enfrenta el sector en el que una empresa se desenvuelve. Pero no te da una idea de qué hacer al respecto, porque el análisis estratégico no es lo mismo que la formulación de una estrategia.
No obstante, Porter ha realizado una enorme contribución a la estrategia, al igual que Jomini hizo un siglo y medio antes que él. Jomini hizo de la estrategia militar una profesión. Gracias en gran medida a Porter, la estrategia es también hoy una profesión en el mundo de los negocios. Millones de estudiantes y universitarios de los últimos 25 años han aprendido los conceptos de Porter sobre análisis de la industria, análisis de competidores y ventaja competitiva. Estos términos son hoy en día tan comunes que muchos de los que los usan quizá no sepan que tienen su origen en Porter, igual que muchos militares han olvidado que Jomini creó el marco conceptual de la estrategia, la táctica y la logística.
Pero al igual que Jomini, Porter necesita el complemento de las ideas de Carl von Clausewitz. Si solo se estudia a Jomini, se puede llegar a la conclusión de que la estrategia militar es algo tan simple como elegir un objetivo y dirigir a las tropas hacia él para conquistarlo. De igual manera, si se siguen los postulados de Porter podría llegarse a la conclusión de que la estrategia en los negocios consiste en analizar el sector al que pertenece una empresa y escrutar los movimientos de los competidores. Jomini y Porter han hecho un gran servicio al escribir los manuales básicos de su profesión, pero la estrategia de un mundo incierto como el actual necesita de la intuición estratégica de von Clausewitz.

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Picasso cena con una escultura africana

Para explicar la noción de intuición estratégica hemos analizado hasta ahora ejemplos relacionados con la estrategia militar (Napoleón) y los negocios (Google). Para concluir este resumen y reforzar los conceptos expuestos nos fijaremos en un mundo alejado (aparentemente) de la estrategia: el arte.
La visión más común que se tiene de los artistas es que su trabajo deriva de la imaginación, la originalidad y la expresión personal (no de la combinación de elementos del pasado). Esta visión se aplica no solo al arte puro, sino a todas las profesiones en las que se utiliza algún tipo de habilidad artística (la publicidad, por ejemplo). La pregunta que nos hacemos ahora es la siguiente: ¿están al margen de la intuición estratégica todas estas formas de creatividad artística?
Para responder a esta cuestión, veamos cómo trabajan los artistas. Tomaremos como ejemplo a Pablo Ruiz Picasso, el más famoso de los artistas del siglo XX. A primera vista, su arte parece completamente original, nada comparable al trabajo de otros creadores. Picasso dio con su estilo característico en algún momento entre dos autorretratos que pintó en 1901 y 1907, respectivamente. El primero de ellos, Autorretrato con capa, es totalmente realista, casi como una fotografía. El segundo, simplemente llamado Autorretrato, presenta las formas distorsionadas y los colores característicos del estilo que le hicieron famoso. Entre 1901 y 1907, ¿cómo consiguió Picasso encontrar su lenguaje personal?


 
No hay duda de que Picasso nació con un gran talento artístico. En sus primeros años de vida en España mostró grandes habilidades a la hora de dibujar, muy por encima de los niños de su edad. Ciertamente, no nació con ese estilo con el que todos le conocemos. Creó ese nuevo estilo en París, a donde se trasladó a vivir en 1900 a la edad de 19 años. Allí llevó una vida bohemia y cultivó diversos estilos, todos en torno a las tradiciones previas del realismo y el impresionismo.
En París conoció a Henri Matisse. En el verano de 1905, éste cosechó el primer gran éxito del arte moderno. Sus pinturas crearon un enorme revuelo en una exposición en la capital francesa. En el invierno siguiente, Matisse pintó su primera obra maestra, La alegría de vivir, caracterizada por las formas distorsionadas, unos colores no realistas y la ausencia total de líneas de perspectiva o sombras.

 
Entre tanto, Picasso consiguió algunos éxitos menores, suficientes para ganarse la admiración de Gertrude Stein, escritora y poetisa estadounidense afincada en Francia desde 1903, cuya casa se convirtió en centro de reunión de los movimientos de vanguardia. Picasso había visto expuesta La alegría de vivir y coincidió con Matisse en una fiesta en casa de los Stein. Esa noche, según cuentan las crónicas, nació el estilo de Picasso.
Matisse acudió a casa de los Stein con una escultura africana. Eran los buenos tiempos del colonialismo, cuando el arte africano se había convertido en una mercancía de exportación a Europa. La biógrafa de Matisse, Hilary Spurling, cuenta así lo que ocurrió después:
Picasso reaccionó rápido. Cenó con Henri y su hermana y se negó a separarse de la estatua durante toda la noche. Se marchó a su estudio en el Bateau Savoir y trabajó toda la noche. Max Jacob se lo encontró a la mañana siguiente rodeado de dibujos de un monstruo de un ojo, cuatro orejas y una boca cuadrada, que Picasso decía que era la imagen de su amante”.
Picasso tuvo un destello de perspicacia. La historia nos revela los elementos que había combinado en su mente: la obra de Matisse, La alegría de vivir y la escultura africana. El resultado fue su obra maestra más conocida, Las señoritas de Aviñón. En esta obra, se aprecian los mismos elementos que comentamos anteriormente a propósito de Matisse: formas distorsionadas, colores no realistas y total ausencia de líneas de perspectiva o de sombras. No obstante, los dos cuadros mencionados parecen diferentes, dado que la escultura africana aporta al estilo de Picasso un aspecto angular y desigual, en claro contraste con las líneas suaves de Matisse.
Este tipo de combinación creativa es un secreto a voces en el mundo del arte. Los artistas tienen un término para explicar estos robos: influencia. Esto dulcifica el asunto: Matisse influenció a Picasso. Pero los artistas saben muy bien lo que pasa. Incluso Shakespeare, uno de los grandes “ladrones” de todos los tiempos, se preocupaba en su primera época por lo mucho que tomaba “prestado” de Marlowe.
Podemos comprobar, por tanto, que la intuición estratégica funciona de la misma manera en el arte que en otros campos. La innovación surge de la combinación creativa, al aglutinar elementos del pasado en torno a una nueva idea. Esto no disminuye el talento de Picasso. Simplemente explica lo que conlleva dicho talento. La combinación es única porque Picasso es único, pero los elementos de la composición no lo son en absoluto.

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Epílogo: desarrollar la intuición estratégica

La creencia de que el arte es diferente –que la creatividad viene de dentro- ha llevado a la invención de toda una serie de técnicas para estimular la imaginación en cualquiera de las profesiones que existen hoy en día. El problema de estas técnicas es que se equivocan al dar por sentado que las ideas creativas derivan de los deseos, del subconsciente o de los cinco sentidos. Ninguna de ellas lleva a pensar a la gente en ejemplos de la historia como fuente de la creatividad. Y ninguna potencia la tranquilidad de espíritu que venimos mencionando. Sin lugar a dudas, es el descubrimiento, no la imaginación, lo que nos hace más creativos.
La técnica más popular para estimular las ideas creativas es el brainstorming (la tormenta de ideas). La forma más habitual de brainstorming es una reunión formal donde los miembros de un equipo se dedican a lanzar ideas para solucionar un problema. Si preguntáramos a nuestros amigos o compañeros de trabajo cuándo tienen sus mejores ideas, sería raro que nos dijeran que “durante una sesión de brainstorming”. Lo más probable es que reconocieran que es por la noche, o cuando se duchan o cuando esperan el tren para ir al trabajo por las mañanas. La combinación creativa no se puede planificar en una agenda. Nuestro cerebro funciona durante 24 horas, incluso cuando dormimos. ¿Quién sabe cuándo un destello de perspicacia nos va a visitar para regalarnos esa idea creativa que dará respuesta a nuestros desvelos?
El brainstorming ha crecido con el desarrollo de los métodos formales de análisis y planificación estratégicos –desde Jomini a Porter– porque estos métodos no ofrecen otra alternativa para dar con una estrategia ganadora. Se estudia la situación actual, ¿y entonces qué? En ausencia de otra guía, el equipo de planificación se reúne para lanzar ideas al aire y ver qué camino tomar. Es la parte más importante de la estrategia y, sin embargo, se confía ciegamente en una sesión de unas horas de duración en la que se generan ideas, a cual de ellas más descabellada.
El brainstorming se ha implementado en todas las profesiones, así que, en lugar de luchar contra esta tendencia, sería preferible hacer propuestas que estuvieran más cerca de la intuición estratégica. Por ejemplo, podemos trabajar con reuniones de brainstorming inversas. El objetivo es programar una sesión adonde la gente acuda con ideas que le llamaron la atención semanas antes, sobre cualquier tema. Esto es lo que hacen en la reputada empresa de diseño IDEO, donde ponen un esfuerzo consciente en traer elementos existentes de diversos campos a las sesiones de brainstorming. Muchas empresas de consultoría invitan a las sesiones de brainstorming a sus empleados más veteranos, precisamente para que saquen a relucir elementos de sus trabajos anteriores.
Otro de los métodos más habituales para destapar la creatividad es crear entornos de trabajo agradables. Uno de los ambientes de trabajo más famosos que existen son las oficinas que Google tiene en Manhattan, donde los escritorios de los empleados se mezclan con mesas de ping-pong, cocinas totalmente equipadas, una sala de juegos, dos cafeterías, salas de lectura, ... La encargada de estas instalaciones, Laura Gimple, reflexiona así:
Pienso que es tan divertido porque no hay límites, todo es posible porque tenemos un entorno tan creativo que los empleados realmente se pueden expresar por sí mimos. La creatividad salta a la vista en todo el edificio”.
Las oficinas de Google se parecen bastante a una residencia de estudiantes pero con mejor arquitectura, mejores equipos y mejor comida. Muchos de los empleados de Google son jóvenes, por lo que se sienten a gusto en ese ambiente. Pero no confundamos esto con la creatividad. Un seguidor del Zen podría darnos el argumento contrario: el ambiente de trabajo más creativo es una sala blanca, vacía. Para liberar la mente no se necesita precisamente estar rodeado de mesas de ping-pong, ensaladas exóticas o snacks. Además, el origen de Google no tiene nada que ver con pasárselo bien en el trabajo o con disfrutar del último grito en arquitectura laboral. Mas bien al contrario, porque como hemos visto, la idea primaria de Google está relacionada con la combinación de elementos preexistentes.
Terminaremos este resumen con el famoso método creativo de la doctora Betty Edwards. Su libro, Aprender a dibujar con el lado derecho del cerebro, se ha convertido en un estándar en el campo de la enseñanza del arte. En el primer capítulo del libro, Edwards presenta una serie de dibujos antes y después de que los alumnos pasaran por sus clases. La diferencia es verdaderamente asombrosa: los primeros son simples, como si los hubiera hecho un niño, mientras que los segundos son realistas y están muy elaborados.
Su método funciona de la siguiente forma: tomamos una fotografía y un papel en blanco. Trazamos una serie de líneas, tanto en la fotografía como en el papel, para dividirlos en cuadrados. Ahora giramos la fotografía 180 grados y en el cuadrante superior izquierdo de nuestro papel en blanco comenzamos a dibujar lo que vemos en el mismo cuadrante de la fotografía (vista del revés). A continuación hacemos lo mismo en el resto de cuadrantes. Al finalizar, giramos el dibujo. Al ver el resultado, lo habitual es sorprenderse por su calidad.
El método de Edwards proporciona estos resultados porque el cerebro hace un gran trabajo encajando los diversos elementos visuales que se le presentan. Si la fotografía nos muestra un arco romano, lo reconocemos al instante porque en algún lugar de las “estanterías” de nuestra mente esa imagen está archivada (hemos visto cientos de veces imágenes parecidas). Si empezamos a dibujar, nuestro archivo mental del concepto “arco” interfiere con nuestro trazo y el dibujo nos sale mal. Para corregir el error, nos dice Edwards, tenemos que hacer que el arco desaparezca. Esto es lo que ocurre cuando damos la vuelta a la fotografía. Ahora el cerebro ya no reconoce el arco. Todo lo que vemos es un conjunto de formas y eso es precisamente lo que dibujamos, no la imagen del arco que guardamos en nuestra mente.
Edwards desarrolla en su libro varias versiones de está técnica, incluyendo imágenes de la vida real (no solo fotografías). Al final del entrenamiento propuesto podemos “apagar” sin esfuerzo todos los conceptos visuales que tenemos en nuestra mente para conseguir dibujar (crear algo nuevo con nuestros propios medios).
En el capítulo 12 del libro, “El Zen del dibujo”, Edwards habla de la tranquilidad de espíritu en términos muy parecidos a cómo lo hemos hecho nosotros en relación con la intuición estratégica. Su entrenamiento consiste en mirar cualquier cosa –una fotografía, la cara de una persona, un paisaje- y liberar la mente de todas las palabras y conceptos preconcebidos que se tengan sobre la materia. Dibujar solo sobre lo que se ve suspende todo pensamiento. Es el mismo modo de meditación que encontramos en las artes marciales y la filosofía asiáticas. En definitiva, el sistema de Edwards se demuestra válido y confirma todos los análisis sobre la intuición estratégica que hemos comentado en este resumen.

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Biografía del autor
William Duggan es profesor asociado de gestión de empresas en la Columbia Business School, donde imparte clases de intuición estratégica. Tiene tras de sí veinte años de experiencia como consultor de estrategia.
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