Innovación abierta
Resumen del libro

Innovación abierta

por Henry W. Chesbrough

Por qué la I+D centralizada se ha vuelto obsoleta y cómo la innovación abierta puede dar un nuevo impulso a las empresas

Introducción

 

La expresión innovación abierta defiende que el dinamismo de los profesionales y la exigencia de una rápida puesta en el mercado de los productos constituyen razones de peso para adquirir una nueva perspectiva de la innovación que supere a la tradicional. Hoy en día, la innovación abierta es una forma sensata de no renunciar al enorme potencial que las ideas externas pueden aportar a los procesos de innovación de una compañía. La innovación abierta, con el cambio de mentalidad que supone y con el apoyo de los nuevos agentes de interacción y valorización del conocimiento, ayuda a generar procesos de innovación más ricos, aunque implique modelos de gestión más complejos.
Hace un siglo, muchas compañías industriales líderes mantenían monopolios del conocimiento; estas firmas lideraban la industria (y, por lo tanto, el mundo) gracias a los descubrimientos decisivos que generaban. Actualmente, estos monopolios del conocimiento se han visto fuertemente atacados, a veces por parte de las políticas antimonopolio gubernamentales, o, más a menudo, por la avalancha de nuevas pequeñas empresas surgidas de la creciente calidad y productividad de la investigación universitaria. La distribución del conocimiento ha sobrepasado en gran medida el saber obtenido por los laboratorios de investigación centrales, con importantes fondos de conocimiento distribuidos entre empresas, clientes, proveedores, universidades, laboratorios nacionales, consorcios industriales y pequeñas nuevas firmas.
Las compañías no sacan completo provecho de esta riqueza informativa. A menudo pecan de hacer un uso muy pobre de las ideas de otros en sus propios negocios, incluso generan una duplicación económicamente negativa del esfuerzo innovador. Eso vuelve a sus I+D internas más lentas en obtener resultados y menos productivas en general. Las empresas también suelen pecar de permitir un empleo muy escaso de sus propias ideas en los negocios de los demás, y se privan así del beneficio adicional que reporta la utilización que otros hagan de dichas ideas.
Las ideas que no se usan rápidamente pueden perderse. Hay una serie de factores de corrosión que minan la innovación cerrada y que también se ciernen sobre la preferencia de las empresas de guardar sus ideas en una estantería hasta que puedan utilizarse internamente. Semejante reserva de ideas se vuelve cada vez más insostenible. Las ideas, y la gente que las genera, ya no pueden archivarse hasta que el modelo de negocio de las empresas esté listo para emplearlas. Las empresas que no usan sus ideas con prontitud se arriesgan a perderlas (y también a perder a la gente que las creó) en beneficio de organizaciones externas.
El cometido adicional de identificar y obtener conocimiento externo, además de generar el interno, cambia el sentido de las carreras de los investigadores en las I+D propias de las empresas. Si bien el conocimiento a fondo sigue siendo valioso, su utilidad se multiplica cuando se conecta y construye gracias a las investigaciones y logros de otros. Con esta estrategia de innovación abierta respecto al conocimiento, los directores de investigación deben evaluar la labor de los investigadores de diversos modos. Deben aplicar vías diferentes para la promoción y asignarles a sus expertos investigaciones rotativas en áreas que interactúan con participantes externos a la compañía, como el desarrollo comercial.
Hay que diferenciar entre el desarrollo de tecnologías emergentes en nuevos mercados y el fomento de tecnologías en mercados preexistentes. Un proceso es completamente diferente del otro. Según el exdirector de investigaciones de IBM, James McGroddy: “Cuando uno aplica una tecnología a su actual negocio, es como un juego de ajedrez. Uno conoce las piezas, sabe lo que pueden y no pueden hacer. Uno es consciente de lo que hará la competencia, sabe lo que el cliente necesita para ganar el juego. Se pueden pensar varias jugadas por anticipado y, de hecho, es necesario hacerlo si se desea ganar. En un mercado nuevo, sin embargo, uno debe planificar su tecnología de modo completamente diferente. Ya no se está jugando al ajedrez; ahora se está jugando al póquer. No se conoce toda la información por anticipado. En cambio, se debe decidir si gastar dinero adicional para seguir en el juego y ver la carta siguiente”.
Los capítulos de este libro claman en su conjunto por una nueva visión del proceso de la innovación. Esta posición promueve la búsqueda de conocimientos e ideas externos, incluso mientras se cultivan internamente los propios. Además, utiliza las ideas valiosas, sea cual sea su origen, siempre que traigan como resultado el progreso comercial de la empresa, y coloca las ideas de la propia firma en las actividades de otras empresas. De este modo, la compañía puede renovar su actual negocio y generar otros nuevos. En este resumen, mostraremos algunos ejemplos de empresas como IBM, en su evolución de una innovación cerrada a una abierta, y la estrategia de innovación abierta que desde sus comienzos ha llevado la compañía Intel. Además, comentaremos una tercera estrategia de innovación abierta: la llevada a cabo por la empresa Lucent, a partir de tecnologías internas. Para una compañía innovadora en un mundo repleto de conocimiento, no puede haber mejor tiempo que el presente.

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De la innovación cerrada a la innovación abierta: IBM

El modelo enormemente exitoso de la innovación cerrada en el interior de las grandes firmas ha ido dando lugar poco a poco a un modo de organizar la innovación más tamizado y con mayor focalización externa. Las compañías jóvenes y las derivadas de grandes firmas han evitado la estrategia cerrada desde el momento mismo de su fundación, pero sigue vigente la pregunta sobre cuándo una gran empresa establecida podría cambiar de una mentalidad de innovación cerrada a una de innovación abierta.
La corporación IBM ha realizado tal transformación. Dada la larga y nutrida historia de esta compañía, para narrar el proceso es preciso ser selectivo y limitarnos a lo relacionado con las temáticas de innovación cerrada e innovación abierta. La transición de IBM estuvo lejos de ser sencilla. De hecho, debió de vivir una experiencia casi fatal antes de sentirse forzada a realizar el cambio. Y muchos miles de personas se quedaron en el camino, pues no todos en la compañía fueron capaces de adaptarse. Sin embargo, pese a los despidos y las bajas, la experiencia de IBM muestra que incluso una organización grande y exitosa de los días de la innovación cerrada puede (a cierto coste) volverse más abierta en su estrategia respecto a la innovación.
El modelo de negocio de IBM se construyó sobre las innovaciones internas, el control de las marcas registradas en toda la estructura y en sus elementos clave, y con un coste extremadamente alto derivado del cambio de proveedor para los consumidores. El modelo también prometía a los clientes una solución completa a sus necesidades. La integración interna de IBM les aseguraba a sus consumidores que la compañía era fiable y que podían confiarle la valiosa información de sus negocios y procesar esa información sin que se perdiera ni un solo dato. La insistencia de IBM en controlar cada elemento de sus productos tenía como resultado la tranquilidad de los clientes de la compañía. Esta fiabilidad percibida por todos era un enorme beneficio para IBM y una parte importante de su propuesta de valor hacia sus clientes.
Mientras IBM adquiría un tremendo dominio sobre su sector industrial, algunos indicadores de lo que luego demostraría ser un factor de corrosión clave empezaron a mostrarse en el horizonte. Una pauta fue la creciente aceptación de la ciencia informática (computer science) como una disciplina académica legítima. Esto fue en parte consecuencia del éxito de IBM y de su impacto en el sector. IBM había ayudado a Columbia a crear el primer programa de ciencia informática en una universidad, y la compañía estructuró sus propios laboratorios como entidades académicas. Los investigadores de IBM participaron activamente en conferencias académicas alrededor del mundo e incluso dictaron cursos en varias universidades, contribuyendo así a la creación de la disciplina académica en ciencias informáticas.
A medida que proliferaban los departamentos de ciencia informática, el panorama del conocimiento a partir del cual podían surgir innovaciones en informática se transformó. IBM siguió ostentando un casi monopolio en el mercado de los ordenadores, pero su casi monopolio de las ideas que podían hacer avanzar a la industria empezó a mermar. Por decirlo de otro modo, la habilidad de otras compañías para acceder a ideas importantes y comercializar nuevas tecnologías empezó a crecer de modo notable.
Los antedichos departamentos de ciencia informática empezaron a distanciarse de la estructura del System 360 ofrecida por IBM (que era una familia de ordenadores desarrollada por la compañía). Estos departamentos fueron capaces de construir sus propios sistemas primitivos, inventar su propio software y desarrollar herramientas para utilizar con dichos sistemas. También demostraron ser muy hábiles adoptando las tecnologías surgidas a partir de nuevas compañías derivadas como Digital Equipment Corporation (DEC). Esta empresa comenzó ofreciendo equipos de prueba a clientes académicos y comerciales, pero pronto lanzó lo que recibiría el nombre de miniordenador (minicomputer). Los departamentos académicos de ciencia informática y los departamentos técnicos eran fervientes compradores de este nuevo tipo de ordenador, dado que los liberaba de la tiranía de la organización central informática de la universidad y de las colas de otros proyectos esperando tiempo de ordenador en la unidad central.
Por otra parte, la industria de capital riesgo recibió un enorme impulso gracias a sus inversiones en el sector informático. La combinación de mayores conocimientos y tecnología externos, y la disponibilidad siempre en aumento de capitalistas de riesgo, promovió la aparición de otro factor corrosivo: la movilidad de técnicos y directores entrenados por IBM, pero que se marcharon atraídos por las jóvenes y nuevas compañías respaldadas por capital riesgo. La diáspora de empleados de IBM dio como resultado, asimismo, la aparición de nuevas pequeñas empresas en muchas otras áreas de la industria informática, desde sistemas de hardware, unidades de cinta, semiconductores e impresoras, hasta áreas de software como sistemas operativos, bases de datos, programación de lenguajes y herramientas, y aplicaciones.
El incremento en la base de conocimiento externo, el floreciente número de nuevas compañías en varios segmentos de la industria informática y la partida de muchos empleados de IBM se combinaron para crear una gran presión al proceso de innovación en dicha empresa. IBM empezó a buscar una mayor relevancia gracias a sus investigaciones (relevancia para los negocios de IBM), y deseaba sacar al mercado lo antes posible los resultados de esos esfuerzos. La presión para lograr una mayor relevancia y un acceso más veloz al mercado para los resultados de sus investigaciones llevaron a IBM a alterar el modo en que financiaba sus actividades investigadoras, creando los llamados programas conjuntos (joint programs) en los que el grupo comercial era el que en la práctica pagaba los trabajos de investigación.
Hacia 1992, los negocios de IBM sufrían tremendas presiones competitivas en varios frentes. Sus unidades centrales de ordenador de última generación estaban sirviendo a un mercado cada vez más desarrollado, y la enorme cuota de mercado ocupada por IBM dejaba claro que sus ganancias en este segmento probablemente declinarían con el paso del tiempo. Como consecuencia de esta multitud de presiones, IBM contempló con seriedad la posibilidad de dividir la empresa en varias compañías más pequeñas y focalizadas. Muchos observadores creyeron que la sinergia técnica que mantenía unidas las actividades de IBM se estaba debilitando, al tiempo que las presiones del mercado que afrontaba cada actividad específica eran diferentes. A IBM la consideraban demasiado lenta y burocrática como para responder de modo adecuado en cada uno de sus distintos sectores. Solo si IBM liberaba cada actividad y le permitía cierta independencia, podría cada una seguir compitiendo ante sus oponentes, mucho más centrados en tareas específicas.
Tales presiones culminaron en lo que solo podía contemplarse como la muerte cercana de IBM. Al culminar el año 1992, la empresa registraba la que entonces era la mayor pérdida trimestral y anual de una única firma en la historia corporativa de Estados Unidos, una pérdida de 4960 millones de dólares (sin impuestos), resultantes de un gasto de 7200 millones de dólares para reestructuración. IBM tuvo que realizar la mayor serie de despidos a gran escala de su historia (sumando un total de veinticinco mil empleados), lo que llevó su tradición de empleo de por vida a un final abrupto y brutal. Lou Gerstner, alguien ajeno a la industria, fue designado en abril de 1993 para dirigir IBM, primera vez que se seleccionaba para tal misión a alguien externo a la empresa.
Gerstner decidió no partir IBM. Para mantener IBM como organización integrada, Gerstner y sus colaboradores necesitaban tener un plan para la firma, una nueva lógica que conectase a las muchas partes diferentes pero que evitase la lógica del control absoluto que había prevalecido en la organización. Según explicó más tarde, IBM "se había convertido en una organización cerrada que parecía mirar solo su propio ombligo". Gerstner concluyó que la lógica dominante que había que aplicar a partir de entonces en IBM debía centrarse en los clientes de la empresa, y pasar de una estrategia de "para hacer algo debemos hacerlo todo" a una de "haced aquello para lo que el cliente nos necesite, y trabajad con lo que el cliente ya tiene".
Siendo él mismo un excliente de IBM, Gerstner comprendía intuitivamente que los clientes necesitaban ayuda para incorporar las distintas tecnologías disponibles en la industria y crear soluciones eficaces a partir de estas piezas dispares. Si IBM podía ayudar a los consumidores a resolver tales problemas, tendría una fuerte propuesta de valor que ofrecer. Sencillamente, ya no había tanta necesidad de seguir adelante con el trabajo de físicos de dispositivos o de químicos físicos. Había una necesidad mucho mayor de tecnologías que pudieran proveer a los clientes, productos y servicios de IBM de aptitudes de integración de sistemas, así como servicios que abrieran el camino a negocios para explorar más su infraestructura informática.
A medida que IBM se retiraba de los átomos y moléculas, y avanzaba en dirección al software y soluciones a mediados de la década de 1990, tuvo que afrontar la red de Internet. ¿Cuál debía ser la estrategia de la I+D de IBM hacia Internet? Lo primero que comprendió IBM fue que difícilmente ninguna de las tecnologías base de Internet que revolucionarían la industria informática provendrían de los laboratorios de I+D de su empresa. Todo esto reflejaba un cambio de mentalidad dentro de IBM. La compañía prácticamente había inventado la industria informática y había creado dentro de sus laboratorios las tecnologías fundamentales en hardware y software que hicieron posible el crecimiento de la firma durante más de cincuenta años. Y, aun así, el futuro de IBM requería de medidas que trascendieran este brillante patrimonio. Para entregarles valor a sus clientes en la posición superior de la cadena de valor, IBM debía impulsar tecnologías que no poseía y que era incapaz de controlar, tecnologías que estaban tan a disposición de IBM como de sus competidores.
En un panorama de abundante conocimiento, las acciones de IBM se convierten en jugadas astutas y previsoras que le permiten el liderazgo en innovación. En el mercado de los semiconductores por ejemplo, crear un nuevo centro de fabricación cuesta varios miles de millones de dólares. IBM continúa invirtiendo en nuevos edificios para la producción, a la vez que diseña y fabrica sus propios chips en estos centros. Pero ahora también ofrece sus chips a otros productores de sistemas, para que los utilicen en sus diseños. Incluso se ofrece a fabricar los diseños de otras empresas dentro de los centros de producción de IBM. Restringir la posibilidad de fabricar los chips de IBM al uso propio le habría imposibilitado a la división de semiconductores de la empresa servir a un mercado mucho más extenso.
Al ofrecerles sus chips a otros fabricantes, IBM gana enormes cantidades con el negocio del chip, por mucho que sacrifique un poco la diferenciación entre sus propios sistemas y los de otros que utilicen los chips de IBM. Estas políticas amortiguan los altos costes fijos de los centros de fabricación dado el mayor volumen de ventas, y le permiten a la empresa una mayor capacidad de compra en equipos de producción y suministros. En síntesis, esta estrategia convierte a los chips de IBM en un producto más rentable, lo que a su vez vuelve más rentables los propios sistemas de IBM y le permite a la compañía invertir más en desarrollar la siguiente (y quizá mejor) generación de semiconductores.
IBM tiene asimismo otro modo de obtener ventajas de su innovación. No solo promueve tecnologías externas con sus propias ofertas, sino que también ofrece su propia tecnología y propiedad intelectual y las pone a la venta para que las utilicen otras compañías. La venta de propiedad intelectual no es un asunto menor: IBM recibió en 2001 la cantidad de 1900 millones de dólares en pago de derechos por su propiedad intelectual. Incluso para una compañía del tamaño de IBM, eso es mucho dinero. En comparación, IBM gastó alrededor de 600 millones en investigaciones básicas ese mismo año.

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Innovación abierta en Intel

La estrategia de Intel hacia la innovación difiere sustancialmente de la de IBM, y proporciona un segundo ejemplo sobre el modo en que las compañías pueden llevar adelante oportunidades de innovación en un panorama de conocimiento abundante. También muestra formas creativas adicionales en que las compañías siguen beneficiándose de la innovación, incluso si no son propietarias, de muchas de las tecnologías base que utilizan. Intel opera sumergida en medio de Silicon Valley y explota la realidad de estar rodeada de tanto conocimiento y capital riesgo. Intel crea programas para llevar dentro de la empresa tecnologías externas e implementa un programa agresivo de inversiones de capital riesgo corporativo en nuevas pequeñas compañías para expandir sus propios mercados.
Además de sus actividades de investigación interna, Intel dirige varias actividades para promover conexiones entre sus laboratorios y las comunidades de investigación externas. La compañía organiza cada año conferencias sobre tecnología interna, en las que convoca a un mismo tiempo a investigadores de cada uno de los laboratorios. También organiza una serie de foros y seminarios, gracias a los cuales los investigadores internos y externos se reúnen y comparten sus pesquisas. La compañía también edita el Intel Technical Journal, donde se publican hallazgos logrados para beneficio tanto de la comunidad investigadora de Intel como de la comunidad externa.
El trabajo de los laboratorios se coordina a través del Consejo de Investigación de Intel, el cual incluye a miembros del personal ejecutivo de Intel, a los catedráticos de investigación de Intel y a representantes de cada una de las áreas de investigación de la compañía. El consejo también gestiona el programa de investigación externa de Intel y establece pólizas generales en relación con la investigación externa, tales como qué proyectos y a qué escuelas o facultades respaldar. En el año 2000, Intel financió alrededor de trescientos proyectos de investigación externos, que dieron como resultado más de cien millones de dólares en becas de investigación. Este esfuerzo externo ha adquirido paulatinamente proyección internacional. Además de sus actividades de investigación en Estados Unidos, Intel tiene investigadores propios trabajando en Israel, Rusia y China, y actualmente saca adelante proyectos de investigación con facultades universitarias en once países diferentes.
La mayoría de las compañías respalda las investigaciones de estudiantes graduados únicamente dándoles dinero y comprobando, cada año aproximadamente, si han logrado algún avance con sus fondos. No es el caso de Intel, que designa a empleados internos para interactuar directamente con los estudiantes que financia, así como con los profesores de dichos estudiantes. En 1999, sumados a los 31 cesionarios de jornada completa, fueron designados 87 "mentores" para estudiantes. De este modo, los estudiantes tienen acceso a un director de alto rango de Intel en un área relacionada con sus investigaciones. Además, los directores de Intel cuentan con un acceso adicional a las actuales investigaciones de vanguardia en áreas que les son de gran interés. El acuerdo también les proporciona a estos estudiantes graduados la posibilidad de conocer Intel, y viceversa. Con frecuencia, la relación conduce a nuevas contrataciones por parte de la empresa.
Junto con estos programas académicos, Intel trabaja con otros canales de investigación externa, mediante los cuales provee de financiación a los investigadores y estudiantes externos. Los más conocidos son la Corporación de Investigaciones de Semiconductores (Semiconductor Research Corporation) y Sematech. Intel también destina cesionarios a Sematech y patrocina directamente programas menos conocidos (que se incluyen entre los proyectos externos antes mencionados que respalda Intel). Uno de ellos es el Programa de Becas de Investigación Robert Noyce Memorial, que patrocina a estudiantes graduados en programas líderes de ciencia informática, técnica y administración comercial en todo Estados Unidos.
Esta combinación de laboratorios internos focalizados en los que se suma el aporte de investigaciones internas y externas enmarca la filosofía de Intel hacia la I+D. Sun-Lin Chou, director del Laboratorio de Investigación de Componentes de Intel, explicó de qué modo funcionaba su laboratorio según dicha filosofía: "El cometido primario de los laboratorios es enlazar a Intel con la comunidad de investigación externa. Necesitamos realizar el suficiente trabajo interno a fin de estar lo bastante informados como para conversar con los investigadores externos, y para comprender qué estrategias parecen más prometedoras. También necesitamos trabajo interno suficiente como para ser capaces de transferir los resultados de investigaciones prometedoras rápidamente dentro de Intel nuevamente".
En 2001, Intel expandió este modelo acercándose cada vez más a los centros de investigación universitarios. Ha abierto nuevos lablets (pequeños centros de investigación) colindantes con los tres principales centros de investigación universitaria (Carnegie Mellon University, University of California-Berkeley y University of Washington) en lugar de estar cerca de los laboratorios de investigación de Intel. Al igual que en los otros aspectos de sus sistemas de I+D, Intel gestiona estas entidades de un modo decididamente no tradicional. Cada lablet lo dirige un miembro de la comunidad universitaria que goza de un permiso académico pero no es un empleado permanente de Intel. La compañía desea y espera que estas nuevas entidades la conecten de un modo más estrecho con las principales investigaciones académicas, pero no tiene intenciones de "apropiarse" de los resultados de dichas investigaciones. En cambio, la compañía espera beneficiarse de tener un acceso más rápido a las nuevas tecnologías prometedoras.
De un modo más sutil, Intel espera ganar utilizando su colaboración con investigadores universitarios y su financiación selectiva a otras investigaciones académicas para conectar distintos programas de investigación universitaria fragmentados enlazándolos en programas que abarquen más. Estos programas más ambiciosos, a su vez, alertarán a Intel de las estructuras futuras y brindarán a la compañía la capacidad de coordinar investigaciones externas a mayor escala y de un modo más eficaz. Tal estrategia puede ser, además, bastante rentable, pues Intel espera impulsar las infraestructuras de investigación en estos importantes centros universitarios en lugar de duplicar una estructura semejante dentro de sus propias cuatro paredes.
La estrategia de Intel para gestionar la innovación tiene una serie de puntos de evidente solidez. Es eficaz, pues lanza pocas investigaciones que estén demasiado alejadas de la realidad y que podrían no tener ningún futuro. La estrategia es también eficaz, pues reinventa pocas ruedas, construyendo en cambio gracias a los hallazgos de investigaciones de otros (en particular de investigadores universitarios) y transfiriendo estos hallazgos a procesos de desarrollo de la propia compañía. La estrategia de Intel hacia la innovación ahorra asimismo dinero, pues Intel aprovecha las instalaciones y el personal de otras instituciones. Aunque la compañía paga a menudo para financiar proyectos de investigación externos, estas becas, por lo general, no alcanzan para cubrir el coste total de los investigadores, las instalaciones y demás gastos indirectos.
Gracias a Intel Capital, Intel ha podido invertir en varias áreas para fomentar plataformas informáticas que respalden los intereses estratégicos de Intel. En 2001, más de la mitad de las inversiones de Intel Capital se produjeron fuera de Estados Unidos, lo que ayudó a Intel a progresar en su estrategia de globalizar sus actividades y desarrollar aún más sus mercados internacionales. Las ideas para inversiones externas llegan a Intel de muchos modos diferentes. Los directores de Intel Capital tienen como tarea especificar áreas comerciales dentro de la compañía matriz y trabajar estrechamente con los directores en aquellos negocios. Juntos, los dos equipos de directores identifican nuevas sendas, tecnologías y pequeñas empresas que podrían resultar importantes para la estrategia de Intel en dichos negocios.

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Creación de nuevas empresas con tecnologías internas: Lucent

Hasta el momento se ha mostrado a una compañía (IBM) con un compromiso de investigación interna para desarrollar un modelo de negocio diferente a fin de impulsar sus tecnologías, y a una segunda compañía (Intel), con un sistema de innovación que conecta la investigación interna y externa mediante el capital riesgo corporativo para hacer progresar su modelo de negocio. Estas estrategias proporcionan conocimiento externo a la empresa (excluyendo, por el momento, las licencias concedidas por IBM sobre sus propias tecnologías). Este capítulo explorará una tercera estrategia para gestionar la innovación, que implica tomar conocimiento interno y sacarlo hacia el mercado externo. Semejante postura crea organizaciones empresariales externas a partir de tecnologías internas, y se desarrollan así nuevos modelos de negocio para comercializar, en el proceso, dichas tecnologías.
En los días del paradigma de la innovación cerrada, los laboratorios Bell eran quizá el laboratorio de investigación industrial más importante del mundo. Fue allí donde se inventó el transistor. También allí se detectaron por primera vez las radiaciones cósmicas de fondo (o "materia oscura") del universo. Cuando se camina a través del pasillo de entrada de la planta principal de Murray Hill, en Nueva Jersey, los muros exhiben placas conmemorativas de once ganadores de premios Nobel y de decenas de investigadores que han obtenido prestigiosos premios científicos.
Desde la década de 1980, esta institución investigadora no ha dejado de dividirse. Primero con la creación de AT&T y las Compañías Operativas Regionales Bell (Regional Bell Operating Companies) en 1984. Esta ruptura hizo que una parte de los laboratorios Bell fuera ubicada en un laboratorio separado denominado Bellcore, que más tarde cambió su nombre por Tricordia. Otra porción de los Laboratorios Bell se escindió con la división en tres (trivestiture) de AT&T en 1996, cuando Lucent, AT&T Longlines y NCR se volvieron compañías independientes. Lucent Technologies alberga ahora los mayores remanentes de los Laboratorios Bell. Finalmente, el negocio de la microelectrónica dentro de Lucent fue derivado en 2001 a una nueva compañía, Agere, y también se marchó allí parte del laboratorio.
Lucent sabía que con la porción de los Laboratorios Bell que había retenido era dueña de una estupenda organización de investigación. También asumía que no era consciente de todo el potencial de los laboratorios hacia sus propios negocios y deseaba explorar cómo podría utilizar de un modo más eficaz tanto los laboratorios en sí como al personal talentoso que había en ellos. De estas exploraciones surgió en 1997 el Grupo de Nuevos Proyectos de Lucent (Lucent's New Ventures Group, NVG). El NVG se creó para comercializar cualquier tecnología de los Laboratorios Bell que no encajase dentro de los negocios ya establecidos de Lucent.
El proceso comenzaba con reuniones periódicas informales entre los directores del NVG y los investigadores de Lucent. Ambos grupos debatían conjuntamente ideas y proyectos, y ocasionalmente el director de NVG percibía que una idea dentro de los laboratorios podía ser conducida al mercado a través de una empresa independiente. El director "propondría" a la idea para su comercialización externa. Una vez que una nueva idea o descubrimiento eran propuestos, se les daba la prioridad inicial sobre la tecnología a los grupos comerciales internos de Lucent. Ellos evaluarían el modo estratégico en que dicha tecnología podía encajar en su propio modelo de negocio. Si una unidad comercial deseaba utilizar la tecnología en sus propias actividades y asumir su financiación, entonces dicha tecnología migraría del laboratorio a la unidad comercial.
Algunas oportunidades tecnológicas, sin embargo, no encajaban estratégicamente en un negocio actual, quizá debido a que eran tecnologías disruptivas o dirigidas a "espacios en blanco" que caían en medio de las actividades actuales. Si, debido a uno de estos motivos, las unidades comerciales declinaban aceptar la responsabilidad de financiar la idea o tecnología, entonces el NVG tenía la oportunidad de sacarla al mercado por sí mismo. Primero, el NVG desarrollaría un modelo de negocio para esta tecnología. Luego, el grupo consideraría una "salida" verosímil para ella, particularmente si parecía probable que la tecnología volviese a Lucent en una segunda instancia, o si era más fácil pensar que se convertiría en una compañía independiente. En el segundo caso, la nueva compañía debería producir ganancias al ser vendida a otra firma o al hacerse pública.
El NVG, por supuesto, también podía decidir no comercializar una tecnología. En ese caso, dicha tecnología estaría disponible para un licenciamiento externo a otras compañías a través de la oficina de licencias de propiedad intelectual de Lucent. Llegado este caso, la empresa licenciada podría utilizar la tecnología en su propio modelo de negocio. Considerando que Lucent recibió más de 400 millones de dólares en 2001 en concepto de pago de licencias, queda claro que esta opción también fue frecuentemente empleada. Así, la vía hacia el mercado para una tecnología de los Laboratorios Bell dependía en gran parte de dónde residía el modelo de negocio más prometedor para la tecnología en cuestión.

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Conclusión

En muchas industrias actuales, la lógica que respalda una estrategia de I+D centralizada y orientada internamente se ha vuelto obsoleta. El conocimiento útil se encuentra disperso entre muchas industrias y las ideas deben utilizarse con prontitud si uno no desea perderlas. Tales factores crean la nueva lógica de la innovación abierta, que adopta ideas y conocimientos externos en conjunción con la I+D interna. Esta lógica ofrece nuevos modos de crear valor, así como la necesidad permanente de reclamar una porción de dicho valor.
La presencia de muchas personas muy capacitadas fuera de nuestra empresa no es meramente uno de nuestros problemas o un hecho de la vida que debamos lamentar. Por el contrario, representa toda una oportunidad. Si la gente capacitada dentro de nuestra compañía es consciente de ello y se mantiene conectada o informada acerca de los esfuerzos de las personas de fuera, entonces nuestro proceso de innovación puede reinventar menos ruedas. Y lo que es más, nuestros esfuerzos internos pueden multiplicarse varias veces gracias a aprovechar las ideas y la inspiración de otros.
Se trata de un poderoso motor de creación de valor que, sin embargo, no nos permitirá capturar una porción de ese valor. Para capturarla, necesitaríamos desarrollar actividades de I+D internas. Con ellas podríamos resolver complejas interdependencias en tecnologías nacientes para crear estructuras y hacerlas progresar más adelante. Nuestro modelo de negocio definirá qué porciones de la cadena de valor necesitaremos producir internamente, y conectará aquellas porciones de la red de valor circundante que generan y entregan ese valor a nuestros consumidores. Comprar y vender propiedad intelectual es un modo poderoso de establecer y acelerar la conformación de nuestro modelo de negocio. Y mecanismos como el capital riesgo corporativo, las licencias, las nuevas compañías derivadas, los proyectos externos de investigación y la propiedad intelectual son hoy en día importantes palancas para impulsar el proceso de la innovación.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Henry W. Chesbrough
Henry W. Chesbourgh es director ejecutivo y profesor del Center for Open Innovation de la Haas School of Business de Berkeley, Universidad de California. Ha impartido clases igualmente en la Harvard Business School. Ejerció como vicepresidente del Departamento de Marketing y Desarrollo de Negocios de Quantum Corporation de 1983 a 1995, y fue miembro del Comité Ejecutivo del Departamento de Tecnología e Innovación del Management de la Academia de Management entre 1999 y 2002.
Ficha técnica
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