Innovación a medida
Resumen del libro

Innovación a medida

por Michael Lord y Donald DeBethizy

Cómo elegir el modelo de innovación que mejor se ajuste a las necesidades de una empresa

Introducción

 

Durante los últimos diez años, gurús del management, medios de comunicación y mercados han venido abogando por un culto a la innovación a cualquier coste. Culto que se resumía en la célebre máxima “innovar o morir”, aunque se debería decir “innovar y morir”, ya que la mayoría de las mutaciones fracasa. De hecho, son pocas las verdaderas innovaciones que sobreviven y, aún menos, las que prosperan. De todo ello son fieles testigo las muchas modas pasajeras que en los últimos años hemos observado pasar con más pena que gloria. Sin embargo, no todo lo que produjo la fiebre innovadora fue inútil. Se puede aprender de los errores del pasado y extraer de ellos valiosas lecciones.
En Innovación a medida, los autores se centran en las ideas más estructuradas y prometedoras desde su concepción inicial a la plena comercialización, con capacidad para lograr que la innovación dé sus frutos. Tras estudiar 250 iniciativas recientes de innovación corporativa en sectores que van desde los servicios a la biotecnología, pasando por las tecnologías de la información, los autores presentan una evaluación nítida de cada acercamiento: sus ventajas y desventajas, los retos en su ejecución y en qué situaciones podría funcionar o no.
Ya sea usted directivo de una gran empresa o un pequeño emprendedor, la innovación resulta esencial para garantizar el crecimiento a largo plazo de su empresa. Este libro le ayudará a definir y diseñar las mejores estrategias de innovación, le enseñará como ejecutarlas y le explicará cómo sortear las minas que siembran el camino hacia el éxito.

 


Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Poner en perspectiva las modas pasajeras

Ante el miedo de quedarse atrás o perder la ventaja de quien realiza el primer movimiento, muchos directivos y emprendedores se lanzaron a innovar a cualquier coste logrando que algunas empresas se tambalearan y que otras, incluso, cayeran. Recordemos, por ejemplo, el caso de Enron, que desde 1996 a 2001 fue proclamada por la revista Fortune como la “Más Innovadora” del ranking Fortune 500. Enron era una empresa de la vieja escuela que se había convertido en maestra de la transformación y de la innovación, emprendiendo iniciativas en nuevos sectores que iban desde el comercio energético a la banda ancha. Sus “guerras de talento” internas y sus valiosas recompensas e incentivos (que resultaron ser acciones y valores fantasma) alimentaban la creatividad al tiempo que servían para atraer y retener los mejores recursos humanos. Enron había perdido la perspectiva.
Ni siquiera las empresas de nueva creación son ajenas a la fiebre innovadora, pues entre ellas también se encuentran numerosos casos de ansias de cambio desmedidas. Internet transformó las reglas del mercado con su amenaza de revolucionar todos los aspectos del comercio, pero los empresarios se empeñaron en interpretarlo como una fantástica oportunidad para debutar en el comercio electrónico. La lista de iniciativas de comercio electrónico que han fracasado (algunas de ellas de forma estrepitosa, como eToys o Pets.com) es demasiado larga.
Entre los dos mundos, el de las grandes empresas y el de las pequeñas empresas de nueva creación, surgió el concepto de “incubadora”, un híbrido de la Nueva Economía diseñado para ofrecer las ventajas de escala y alcance de las grandes empresas junto a la flexibilidad y rapidez de las empresas de nueva creación. El concepto combinaba lo mejor de dos mundos, lo pequeño con lo grande, la empresa por acciones con la de nueva creación. Además, hacía patentes las poderosas sinergias que se desprenden del flujo de capital continuo procedente de la empresa matriz y del compartir servicios, apoyo y conocimientos expertos. Entre las “incubadoras” mejor conocidas se encontraban empresas como Idealab, CMGI, ICG y U.S. Technologies, que fueron llevadas a juicio por los inversores por conflictos de intereses, y terminaron bien cerrando, bien en la bancarrota.
Sin embargo, no todo es desechable. Los entusiastas de la innovación tenían razón en parte. En un entorno empresarial rápido y de grandes cambios no saber adaptarse significa renunciar al éxito y, por ende, morir. Pero lo cierto es que la lectura es doble: tanto “innovar o morir”, como “innovar y morir”, constituyen un riesgo real para la empresa. Una fina línea separa el fracaso del éxito. Este es el dilema clave que encierra la innovación. Innovar es como apostar: las recompensas son potencialmente elevadas, pero los riesgos de no conseguirlo también lo son.
El viejo modelo de innovación, mediante el cual una empresa se hacía cargo del desarrollo de un concepto de producto mediante la investigación y el desarrollo, para posteriormente obtener beneficios mediante su comercialización, está obsoleto. Partiendo de esta base, se hace necesario buscar modelos de innovación alternativos. Dado que existen numerosas herramientas estratégicas y tácticas organizativas, de entre este arsenal nos centraremos en el estudio de las más importantes “innovaciones de la innovación”. A saber: las iniciativas corporativas entre las que se incluyen las inversiones en capital riesgo (centros de investigación tecnológica, incubadoras y empresas de nueva creación), innovar empleando pocos recursos (compra y venta de patentes y licencias de propiedad intelectual), innovar mediante alianzas (joint ventures, consorcios y redes de alianzas abiertas), innovar por adquisición (fusiones y adquisiciones) e innovar mediante “spinouts” y “spin-ins” (“spinnovation”).

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La inversión en capital riesgo

La única alternativa de una empresa anquilosada del ranking Fortune 500 para competir con una empresa de nueva creación joven y agresiva era lanzarse a la aventura. En otras palabras: sacar el máximo partido de la fuerza y los principios del capital riesgo, adoptar la filosofía creativa de las “incubadoras” y hacerse eco de los demás trucos de los emprendedores con el fin de estimular el potencial del personal en plantilla, haciendo valer así el talento tanto de esos empleados que se habían acomodado en la antigua burocracia, como de los que se sentían frustrados con la misma. No obstante, las iniciativas corporativas en este sentido no lograron el rendimiento esperado, pues el entusiasmo inicial ignoraba el hecho crucial de que una empresa establecida no es ni una empresa de capital riesgo ni una empresa de nueva creación.
Por ello, cabe cuestionarse si tales iniciativas corporativas aúnan lo mejor de dos mundos o, por el contrario, suponen un riesgo excesivo. En otras palabras, ¿cuál es el propósito de que una corporación invierta en la creación de una empresa de capital riesgo si la misma no responde a las necesidades de su negocio principal?
Para poner la pregunta en perspectiva, tenemos tres ejemplos de iniciativas: Enron, Xerox y Lucent Technologies. El Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto, conocido como PARC por sus siglas en inglés, es considerado uno de los más exitosos centros de I+D. Sin restar méritos a las ideas e inventos surgidos del mismo, también hay que hacer constar que Xerox fue incapaz de utilizarlos para renovarse, aunque en teoría era posible hacerlo. Por lo que a finales de los noventa, sitiado por la competencia y acuciado por su situación financiera, Xerox tuvo que comenzar a buscar inversores con el fin de hacer de PARC una empresa autosuficiente e independiente. A pesar de que se ha hecho recaer las culpas del fracaso sobre los directivos de Xerox por su falta de visión y su tosca gestión, hay que reconocer que se generaron ideas verdaderamente valiosas pero que no respondían a las necesidades del negocio principal de Xerox. Lo mismo puede decirse de Lucent Technologies, en cuyos famosos Bell Labs se generaron más inventos e ideas de los que la empresa matriz podía necesitar. Lucent habría necesitado un enfoque diferente para crear y capturar el valor inherente en dichos inventos.
Otro ejemplo que ilustra tanto las posibilidades como las incertidumbres del modelo de capital riesgo corporativo es Intel Capital. A principios de los noventa, la división de capital riesgo de Intel comenzó a invertir en otras empresas de semiconductores, de diseño de software para semiconductores o fabricantes de equipos de semiconductores. Durante la década de los noventa amplió sus horizontes invirtiendo en una amplia gama de empresas de comunicaciones e informática. A diferencia de sus imitadores, en los tiempos difíciles Intel Capital consiguió mantenerse a flote. Lo cual dista de decir que fue un éxito, ya que sus logros resultan cuando menos ambiguos, pues son más bien fruto de las circunstancias históricas (boom informático y dominio del mercado de los microprocesadores) que de estrategias merecedoras de ser reproducidas.
En definitiva, podríamos concluir que los problemas que presentan las iniciativas empresariales de alto riesgo son el de resultar irrelevantes para el negocio principal independientemente de su valor intrínseco, el de no entrañar ningún beneficio económico para la empresa matriz, el de desviar indebidamente la atención y los recursos y, por último, el constituir un impedimento para que la empresa matriz logre metas más indicadas.
Por otra parte, los problemas organizativos, estructurales y estratégicos que surgen de las iniciativas corporativas de riesgo surgen de la autonomía que la empresa matriz otorga. A pesar de que las nuevas empresas necesitan autonomía para funcionar, sus consecuencias pueden ser inesperadas e indeseadas. Existen varios síndromes que aquejan a las empresas matrices. El primero de ellos es el del “hijastro”. Las iniciativas que se desarrollan al margen de la actividad empresarial, con frecuencia en una localización diferente, tienden a ser relegadas a un segundo plano por negligencia. Cuando la empresa matriz atraviesa un mal momento, son precisamente dichas iniciativas las primeras en sufrir las consecuencias.
El segundo síndrome es el del “conflicto” entre el departamento de I+D corporativo y el de la nueva empresa, al competir por los mismos recursos. En lugar de complementarse, se atacan entre ellos con el consiguiente desgaste, por no hablar de la confusión que genera en los clientes de la empresa. La lógica de la competencia interna resulta muy bien en la teoría, pero en la práctica termina dando lugar a duplicaciones, mayores costes y menor rendimiento. Muchas de las empresas que lanzaron su versión en Internet se enfrentaron a este dilema.
El tercer síndrome es el del “No Inventado Aquí”, que puede constituir no sólo un problema técnico, sino también uno emocional. Los inventos de la nueva empresa podrían no ajustarse a las necesidades de la empresa matriz, pero también podría darse el caso de que los empleados sientan desprecio mutuo. Los de la nueva empresa podrían considerar a los de la empresa matriz rancios burócratas, mientras que los de la empresa matriz ven en los fichajes de la nueva empresa a un hatajo de arrogantes cuyos salarios están injustificados. Las iniciativas de Xerox con PARC y de GM con Satur se encuadran en esta situación.
El cuarto y último síndrome es el del descontrol. La autonomía de las iniciativas corporativas podría causar dificultades financieras, organizativas e incluso legales. Los procedimientos habituales de presupuesto, control y gestión de riesgos se podrían suspender o alterar con el fin de experimentar con más libertad, pero a fin de cuentas la empresa matriz sigue siendo responsable de la criatura. Enron ofrece un ejemplo extremo de lo que sucede cuando una empresa de la vieja escuela hace caso omiso de los controles de gestión.
En resumen, una empresa establecida no es ni una empresa de nueva creación, ni un inversor en carteras de capital riesgo. Las empresas establecidas tampoco tienen por objeto generar y dar cobijo a empresas de nueva creación tan diversas como alejadas de su propio negocio principal. A diferencia de estas, las grandes empresas que cotizan en bolsa operan con ciclos de presupuesto y rendición de cuentas definidos y periódicos, como las de ingresos trimestrales. Además, el mercado castiga hasta el más mínimo ápice de volatilidad. Por su parte, las empresas de capital riesgo tienen una volatilidad inicial alta: las grandes ganancias se presentan años más tarde. Aunque pueden producir retornos sobre la inversión de hasta el 25%, también es cierto que son pocas las que triunfan y que, en caso de pérdidas, éstas también se acentúan.
Para finalizar, hay que definir en qué consiste una inversión estratégica, con el fin no salirse del negocio principal a la hora de invertir en capital riesgo. Asimismo, las innovaciones que no forman parte del negocio principal, aunque se hayan generado dentro de los propios laboratorios de I+D de la empresa, están mejor gestionadas por terceras partes de forma que tanto la empresa matriz como su socio obtengan beneficios, mientras cada cual se centra en lo suyo. Los acuerdos entre Coller Capital y Lucent, BT, y Philips constituyen buenos ejemplos de tal acercamiento. En cuanto a las inversiones en capital riesgo, es mejor dejarlas en manos de los inversores profesionales en capital riesgo. Recientemente, IBM ha optado por esta alternativa para seguir cubriendo sus necesidades y deseos en materia de tecnología e innovación.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La compra de licencias

A diferencia de las iniciativas corporativas y de los spinouts, el acercamiento ligero en recursos (“asset-lite”, por analogía con los alimentos ligeros en calorías o “light”) aboga por no involucrarse y en su lugar dejar que otros hagan el trabajo sucio, es decir, reducir costes en I+D pagando en la medida de lo necesario las licencias de propiedad intelectual (en adelante, PI) de tecnologías o productos desarrollados por terceros. Al igual que en los demás modelos, la compra y venta de licencias requiere una cuidadosa planificación tanto desde el punto de vista financiero, como desde el estratégico.
A diferencia de la vieja economía, en la que empresas reales fabricaban productos reales de cuya venta obtenían beneficios, en la Nueva Economía existen empresas virtuales cuyos beneficios proceden de ventas intangibles. En la vieja economía, las patentes y licencias no se comercializaban porque no constituían una fuente de innovación, sino un mero trámite burocrático necesario para salvaguardar los intereses empresariales en caso de enjuiciamiento. Además, pocas empresas habrían considerado seriamente adquirir licencias, porque la I+D era parte integral de la empresa y ello hubiese equivalido a reconocer la propia incapacidad para hacer el trabajo duro, y ello habría sido visto como un síntoma de debilidad. Sin embargo, en la Nueva Economía el conocimiento es poder y la propiedad intelectual (PI) son beneficios.
Las fábricas habían dominado durante mucho tiempo el paisaje económico, no tanto por su PI sino por su propiedad real: edificios, maquinaria y trabajo. Sin embargo, con el ascenso de la nueva economía, los recursos físicos pasaron a ser materiales básicos con los que el capital intelectual podía realizar obras maestras. La fabricación de productos constituía un trabajo que, aunque necesario, creaba poco valor añadido. Y así, surgió la venta de licencias y patentes, gracias al entusiasmo mostrado por empresas que estaban dispuestas a adquirir licencias y pagar derechos de patente para especializarse en la producción.
IBM constituye un buen ejemplo de empresa que ha sabido sacar partido de su PI. Cuando el dominio de IBM en el terreno de las computadoras comenzó a erosionarse en los años ochenta, la corporación recurrió a sus recursos intangibles y a su cartera de PI para generar ingresos. IBM había registrado no sólo patentes, sino también complejos procesos y know-how en campos que abarcaban desde la computación a la comunicación, pasando por el software y los semiconductores. Entre 1993 y 2003, con un total de más de 25.000 patentes, IBM logró ser la primera empresa mundial en venta de las mismas. A pesar de los beneficios obtenidos gracias a su PI, la corporación no sentó las bases de un modelo nuevo de empresa basada en la venta de PI. Su negocio real continuaba siendo la venta de productos y servicios.
Incluso para Microsoft, otra de las empresas de la Nueva Economía que a menudo sale a colación por idénticos motivos, la venta de licencias de PI continúa siendo una operación marginal. Su estrategia en materia de licencias de PI se diseñó con vistas a sostener y potenciar los principales productos y servicios de la empresa: un contrafuerte de la estructura, no la base de la misma.
Otro de los ejemplos que viene al caso es el del proyecto del genoma humano. Con la descodificación del mismo surgía un nuevo sector en el que se fundaron numerosas empresas, que buscaban en el genoma los secretos de la salud y la enfermedad, la solución a enfermedades tan graves como el parkinson o el alzheimer. Además, dado que las “Big Pharma” (grandes empresas farmacéuticas) esperaban encontrar en el genoma la solución a todos sus problemas, estaban dispuestas a pagar cualquier precio por las licencias de explotación. Sin embargo, la investigación sobre genomas pronto se reveló como una ciencia más complicada y evolutiva, que lucrativa y revolucionaria. En un intento de sobrevivir, los peces grandes se comieron a los chicos, hasta que finalmente se hizo patente que la ciencia básica y la PI cruda tenían poco valor comercial.
En consecuencia, algunos actores se decantaron por las pruebas diagnósticas, como, por ejemplo, la creación de productos para hospitales y laboratorios para detectar, prevenir y tratar enfermedades. Muchos otros tomaron la senda más difícil y costosa: la de investigar para descubrir y desarrollar nuevos medicamentos. Considerados de forma altruista, muchos de los descubrimientos científicos eran de un valor social incalculable. Sin embargo, desde el punto de vista estrictamente empresarial, su potencial para generar ingresos era limitado.
Entramos aquí en otra cuestión: los argumentos morales frente a los beneficios económicos. Resulta indudable que las contribuciones procedentes del mundo universitario son esenciales para progresar en la realización de innovaciones de todo tipo. No era de extrañar que las instituciones de investigación académica se contagiaran de la fiebre de la venta de licencias de PI. Las universidades estadounidenses salieron las primeras en la carrera, seguidas de las canadienses y europeas. No obstante, aunque en Estados Unidos la venta de licencias se ha convertido en un negocio muy lucrativo para unas cuantas instituciones de elite de la talla del MIT o de Stanford, para la gran mayoría los deportes siguen generando más ingresos que la PI punta.
La principal razón por la que estos generadores de PI sacan poco beneficio de sus inversiones en I+D es que son instituciones sin ánimo de lucro, cuya principal misión no es hacer dinero. Entre otras razones, está el hecho de que se trata de un fenómeno reciente, que los conceptos de transferencia tecnológica y gestión de la PI siguen siendo nuevos y, además, el material del que disponen está poco desarrollado. Los clientes están gustosos de pagar precios elevados por productos terminados que proporcionan soluciones reales a problemas reales aquí y ahora, pero no están dispuestos a desembolsar su dinero por ideas e inventos abstractos.
Observando el asunto desde el punto de vista de las empresas que adquieren licencias en lugar de realizar su propio trabajo de I+D, debemos destacar que cada vez son más las que recurren a esta fórmula. El éxito de ventas de licencias de IBM se debe en gran parte a este fenómeno. De hecho, las economías de escala y alcance de muchos sectores impulsaron aún más la compra de licencias. El aumento de tamaño y alcance de las empresas conllevaba una mayor necesidad de tecnología y productos para cubrir las enormes inversiones fijas, de forma que la compra de licencias se convirtió en una solución a las deficiencias de innovación.
Dada la imposibilidad de hacerlo todo en solitario, cada vez las licencias se hacen más necesarias en ciertas situaciones. Sin embargo, su compra no es una estrategia carente de riesgos y costes. Resulta más barato obtener licencias para PI que aún están en una fase temprana de desarrollo, pero el riesgo es también mayor y además se necesita más tiempo para terminar de desarrollarla hasta poder comercializarla. En un estadio más avanzado de desarrollo, la PI ofrece mayores garantías pero su precio es exponencialmente más caro. Por otra parte, el control de dicha PI puede resultar complicado: ¿qué territorio cubre la licencia? ¿Bajo qué forma y fórmula? En el caso de un medicamento, ¿es sólo el medicamento básico o también sus derivados? Aunque parezcan asuntos triviales, no es así, pues a la larga pueden convertirse en disputas millonarias como la que enfrentó a Agmen y Johnson & Johnson por el control del medicamento para la anemia que habían desarrollado conjuntamente.
En definitiva, la innovación por compra y venta de PI es real, a pesar de tener aún algunas deficiencias importantes. Una gestión activa de la PI, así como de las herramientas y tácticas de compra de licencias, son complementos necesarios de toda estrategia integral de innovación, pero no son sustitutos de la misma. A pesar de su futuro incierto, es innegable que, mientras en la Nueva Economía el conocimiento sea poder y la propiedad intelectual sean beneficios, las licencias seguirán desempeñando un papel protagonista.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Innovar mediante alianzas

El atractivo que suponía crear alianzas con el fin de compartir los costes y beneficios de I+D desembocó en una proliferación de las mismas. Aunque es indudable que mediante ellas se produjeron grandes avances, también es cierto que no necesariamente resultaron provechosas para quienes deberían sacar un beneficio comercial de las mismas. Por ejemplo, mediante las alianzas entre empresas farmacéuticas se produjeron grandes avances en medicina, lo cual no sólo es loable, sino que también resulta beneficioso para la sociedad en general. Sin embargo, las empresas que invirtieron su capital y esfuerzo no siempre lograron materializar los beneficios.
Aunque las alianzas desempeñan un papel importante en el mix de innovación, son muchas las limitaciones y desventajas que presentan. Las alianzas en innovación conllevan unos compromisos y complejidades de los que se libran otros acercamientos, por lo que más que contribuir al desarrollo y comercialización de productos, lo obstaculizan. Además, muchas fijan un contexto común para todas las partes interesadas en una tecnología o mercado determinado, sin otorgar ventajas competitivas a ninguna de ellas. Por último, las alianzas son incapaces de cubrir las principales necesidades de innovación.
Las alianzas se ven propiciadas por diversas razones, entre las que destacan la naturaleza cambiante de la tecnología y el hecho de que las necesidades de inversión superan la cantidad que una sola empresa puede desembolsar. Esto es lo que mueve a las empresas a unir sus recursos con el fin no sólo de compartir gastos, sino también de dividir el riesgo. Además, cuando las empresas unen sus respectivas fortalezas, se producen unas sinergias superiores a la simple unión de las partes. Asimismo, resulta más sencillo y rápido establecer estándares técnicos cuando todas las partes interesadas se involucran en su creación. Por último, la globalización ha favorecido la unión de empresas de un país frente a lo que perciben como una amenaza procedente del exterior. Así, por ejemplo, la alianza de empresas europeas Airbus logró expulsar del mercado de la aviación comercial a las estadounidenses Lockheed y McDonnell-Douglas, además de entrar en competencia frontal con Boeing.
La colaboración entre empresas con miras a la innovación se presenta en diferentes formas y funciones; por lo general, las alianzas en innovación adoptan una de estas tres formas: alianzas estratégicas entre dos socios (como Fuji Xerox), joint ventures independientes o consorcios de múltiples socios (como Iridium) y, por último, consorcios más abiertos o redes de alianzas que abarcan un número mayor y más variado de colaboradores privados, públicos y sin fines de lucro (como Linux).
Entre las alianzas estratégicas más conocidas se encuentra la de Fuji Xerox, una alianza global que constituyó una fuente clave para la mejora de tecnologías, productos y procesos en la empresa matriz (Xerox). En los años 80, gracias a la contribución de Fuji Xerox se logró fabricar copiadoras e impresoras de mayor calidad a un coste menor. Sin embargo, a comienzos de los 90 la estructura global de la alianza Fuji Xerox con la europea Rank Xerox se había convertido en un lastre debido a la duplicación de labores de I+D y fabricación en Norte América, Asia y Europa. Por esta razón, en el año 2000 Xerox se vio obligado a renunciar al mercado de Asia-Pacífico y vender sus operaciones al socio japonés, Fuji Photo Film. En el ínterin de la reestructuración, Canon le arrebató a Xerox el liderazgo global de copiadoras y otros sectores clave como el de las impresoras láser. Dada la coyuntura, para sobrevivir Xerox tuvo que centrarse en los productos y servicios de alta gama.
La colaboración entre múltiples partes que dio lugar a Iridium ofrece un ejemplo tanto de las posibilidades que se presentan ante los socios, como de los retos que pueden hacer zozobrar a una alianza de tal envergadura. Para poner en práctica la idea de vender un teléfono móvil que pudiera funcionar con igual calidad en cualquier lugar del mundo, desde Manhattan al Monte Everest, gracias a una red de satélites que cubrirían todo el planeta, Motorola lideró un consorcio de empresas de tecnología y telecomunicaciones que englobaba empresas como Lockheed Martin, Raytheon, Sprint, Bell Canada y Telecom Italia, entre otras.
Con la alianza todos salían ganando, pues todos los socios eran o bien proveedores de equipos o servicios para la red, o bien vendían y hacían marketing de los productos de Iridium a los usuarios a los que iban destinados. A través de diferentes fuentes, Motorola reunió el capital necesario para lanzar la red de satélites que a comienzos de 1998 ya estaban orbitando la Tierra. A finales de ese mismo año, Iridium inició su servicio comercial, pero la respuesta del público fue poco entusiasta debido a que los teléfonos costaban 3.000 dólares y las tarifas oscilaban ente los 7 y 9 dólares, o más, por minuto. A la par que todo esto, las comunicaciones móviles terrestres habían avanzado considerablemente y habían mejorado la cobertura y reducido los precios.
Al diagnosticar las causas del fracaso de Iridium, la mayoría de los analistas apuntan a los precios desorbitados, a los voluminosos aparatos y al mal servicio. Incluso había síntomas previos que ya hacían pronosticar que las cosas no saldrían como se esperaba. En primer lugar, en la estructura de la propia alianza anidaban numerosos conflictos; por ejemplo, las reuniones del consejo de socios, que tenían lugar en cinco idiomas, recordaban a las de un organismo internacional en miniatura. En segundo lugar, ningún socio tenía perspectiva de la totalidad de la iniciativa, por lo que ninguno estaba capacitado para alterar el curso de la acción. Y para terminar, entre algunos de los actores clave existía un conflicto de intereses.
Tal y como quedó de manifiesto con el caso de Iridium, en muchas alianzas y joint ventures incluso los colaboradores mejor intencionados pueden perder la perspectiva y acabar buscando su propio beneficio en lugar de perseguir el éxito general de la asociación. Aun así, hay quienes consideran positivamente el hecho de que el consorcio limitase el riesgo para todos los participantes, tanto a la hora de invertir, como cuando Iridium se fue a la bancarrota. Por otra parte, incluso a pesar de las pérdidas, Motorola se benefició de la firma de contratos millonarios y la adquisición de tecnología punta. Por todo ello, dichos analistas no dudan en considerar que Iridium constituyó un verdadero éxito.
Sin embargo, es cierto también que su apuesta le hizo perder de vista su actividad principal: la telefonía móvil. Tardó demasiado en cambiar de equipos análogos a digitales, se quedó rezagado a la hora de introducir nuevos estilos y funciones y terminó perdiendo su liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles. En 1998, cuando Iridium fue lanzado al mercado, la tasa global de mercado de Nokia era ligeramente superior a la de Motorola. En el año 2000, Nokia duplicaba a Motorola. Por eso, en opinión de muchos otros analistas, la aventura de Iridium no sólo desvió su atención, sino que además causó otros males mayores. Las joint ventures y las alianzas son a menudo obstaculizadoras, lentas, rígidas y capaces de incrementar el riesgo en lugar de disminuirlo.
Más funcionales y fructíferas son las alianzas abiertas, que al ofrecer más flexibilidad que las dos anteriores, dan un mayor impulso a la innovación y a la creación de valor. De hecho, cuantos más jugadores entran en acción en algunas colaboraciones en materia de innovación, mejores resultados producen. Aun así, hay que tener presente que plantean una serie de riesgos para quienes buscan sacar partido económico de las mismas, pues en ocasiones los más beneficiados son la tecnología y la sociedad en general. Un ejemplo de ello es el sistema operativo Linux, que surgió a finales de los 90 como alternativa a la cara supremacía de Microsoft. Linux pronto se convirtió en una leyenda tecnológica, al tiempo que se calificaba a su creador, Linus Torvalds, de moderno librepensador.
En el año 2000, la fundación Open Source Development Labs (ODSL) transportó a Linux a una nueva dimensión. Entre sus miembros fundadores se encontraban algunos de los pesos pesados del sector tecnológico (IBM, HP, Computer Associates, Intel y NEC) y otras muchas empresas no tardaron en unirse a ellos. Microsoft nunca se había enfrentado a una amenaza tan creíble. Además, Linux era algo más que una empresa normal y corriente, era una comunidad floreciente, una alianza de código abierto. Los usuarios de Linux podían ver, explorar, alterar y mejorar el código informático del sistema operativo, adaptarlo a sus necesidades y compartir sus logros con el resto de la comunidad Linux. Gracias a sus miles y miles de usuarios y programadores, acabó convirtiéndose en una fábrica de innovaciones sin tregua.
Sin embargo, en el fragor de la batalla, se pasaron por alto algunas de las implicaciones clave de Linux. El modelo abierto planteaba un problema de falta de ingresos, lo cual, unido a la competencia feroz en el sector de hardware para PCs, hizo que muchas empresas sucumbieran e incluso provocó la salida de IBM del mercado de ordenadores personales. Aunque Linux logró una tasa de mercado cada vez mayor, su capacidad de generar ingresos, a diferencia de Microsoft, era reducida. Por otra parte, tampoco funcionó la estrategia de vender barato el soporte y caro el software, emulando así la filosofía de los fabricantes de maquinillas de afeitar, que regalan la maquinilla y obtienen sus beneficios de las cuchillas (“razor economics”).
En definitiva, el problema no residía en crear valor, sino en encontrar la forma de captar una parte del valor creado con el fin de generar un modelo de negocio sostenible, mantener una empresa y ganar un retorno decente sobre el capital invertido. El código abierto Java de Sun proporciona otro ejemplo de las dificultades que entraña poner en funcionamiento una innovación en red y sacar partido de la posición privilegiada dentro de la misma. Java se dibujaba como el código alternativo (al de Microsoft) sobre el que construir el software del futuro. La estrategia de Sun consistía en fomentar el desarrollo de Java con el fin de vender el hardware y los sistemas de la empresa. Sin embargo, diez años después de la fundación de Java, y a pesar de existencia de una próspera comunidad Java, Sun sólo ha logrado hacerse con una pequeña porción del valor generado por las innovaciones en las que ha sido pionera.
Todos estos ejemplos indican que, independientemente del poder de los socios, las propias joint ventures con frecuencia carecen de dirección y enfoque, sufren de conflictos y tensiones inherentes, engendran disfunciones y parálisis al intentar servir los deseos de varios dueños y terminan sin complacer a ninguno. E, incluso, en ocasiones rivalizando con uno de sus maestros. Con todo, es reseñable el hecho de que muchas de las innovaciones que resultan deseables pero no se encuadran en la actividad principal de la empresa, es mejor llevarlas a cabo mediante alianzas abiertas o joint ventures. A pesar de las trampas potenciales, la colaboración en innovación puede resultar muy productiva. La asociación Trimeris y Roche proporciona un ejemplo de cómo las alianzas pueden resultar esenciales, fructíferas y beneficiosas.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Innovar por adquisición

A finales de los noventa, un nuevo acercamiento a la innovación se puso en boga. En lugar de emplear un tiempo, un dinero y un esfuerzo preciosos en hacer I+D, se trataba de salir al mercado y adquirir una de esas empresas que ya han recorrido el camino con éxito. Cisco Systems, en su ansia de hacerse con una variada cartera informática, ofrece un buen ejemplo de ello. Innovar por adquisición puede resultar rentable, pero es una apuesta que tiene su precio, y que abarca tanto lo que se paga por la adquisición, como el riesgo inherente en la incertidumbre de integrar la empresa objeto (empleados, cultura, tecnología, clientes, etc.).
La fiebre de innovar mediante fusiones y adquisiciones se debió tanto al esplendor financiero de los mercados como al florecimiento de numerosas nuevas tecnologías y empresas de nueva creación. A mediados de los 90, se produjo un drástico cambio cuando las fusiones y adquisiciones comenzaron a ser producto más del deseo de tener acceso a unos recursos humanos altamente cualificados, que eran escasos. Las grandes empresas que competían con otras de nueva creación, cada vez más avezadas en las nuevas tecnologías, parecían haber adoptado el lema “si no los puedes vencer, cómpralos”.
La idea de innovar por adquisición no era totalmente nueva. La diferencia estribaba en que en la Nueva Economía las compras se realizaban en mayor número, eran más rápidas y se pagaban cantidades astronómicas por empresas adquiridas en etapas de desarrollo cada vez más tempranas. Por lo que estaban pagando era por la promesa aún no cumplida de su I+D (en proceso) y sus recursos humanos de carácter técnico. Cisco fue uno de los primeros en implantar la moda.
A finales de los 90, durante un breve periodo, Cisco se convirtió en la empresa más valiosa del mundo en términos de capitalización, superando incluso a Microsoft, gracias a una serie de adquisiciones. La tanda comenzó en 1993 con la compra de Crescendo Communications por 90 millones de dólares, y a lo largo de la década continuó con decenas de empresas jóvenes para satisfacer sus necesidades de tecnología y productos. Para el año 2000, Cisco había adquirido ya 52 empresas y se había convertido en el líder mundial del hardware que daba soporte a Internet. Muchos intentaron imitar y superar el celo adquisitivo de Cisco, y aunque esta no era fácil de desbancar, la compra de Cerent dio paso a una nueva era.
El precio más alto que Cisco había pagado por una empresa hasta la fecha era el de StrataCom, en 1996, que ascendía a 4.000 millones de dólares por una empresa de 1.000 empleados con más de 300 millones de ingresos en dólares. A diferencia de esta, Cerent contaba con menos de 300 empleados, sólo tenía ingresos por valor de 10 millones de dólares y, además, sufría pérdidas de 29 millones de dólares hasta 1999. El acuerdo le costó a Cisco casi 25 millones de dólares por empleado. El valor de Cerent residía en su potencial. Su compra fue el factor desencadenante de una avalancha de adquisiciones millonarias por parte de otras empresas; incluso Lucent, que con su distinguida tradición en I+D se había mantenido al margen, esta vez cayó en la trampa.
Dadas la racionalidad y la eficiencia que se atribuía a los mercados, los expertos se habían quedado sin excusas para justificar tan desorbitadas valoraciones. Para explicarlo recurrieron al desfase de la vieja economía, y así, la división entre la vieja y la nueva economía fomentó estas adquisiciones relámpago a precios desorbitados. En la nueva economía había que ser más rápido, y dado que las empresas no podían realizar las tareas de I+D con la suficiente celeridad, tenían que encontrar la manera de hacerlo, y ello pasaba por pagar lo que fuera necesario. Era preferible comprar una empresa de nueva creación que no cotizase en bolsa en el momento, aunque costase miles de millones, que tener que competir en una guerra de ofertas más adelante y tener que pagar miles de millones más. Muchos de los acuerdos de innovación por adquisición se cerraron rápidamente pagando cantidades millonarias para evitar pagos más elevados una vez las empresas realizasen su oferta pública de valores inicial.
Otra de las razones que impulsaban a las empresas a realizar adquisiciones millonarias era la necesidad de recursos humanos. Gran parte del valor de la empresa objeto de compra residía en el número de ingenieros y sus capacidades técnicas. En la medida en que escaseaba el talento en los mercados de recursos humanos, aumentaban los salarios, beneficios marginales y compensaciones en acciones. Una vez más, Cisco fue la empresa que fijó las normas. Su atención al detalle, y en especial su empeño en conservar a los nuevos empleados, desempeñaron un papel clave en el éxito de muchas de sus adquisiciones. Para su desgracia, otras muchas empresas no prestaron igual atención a estas cuestiones “blandas”.
Las adquisiciones eran un arma de doble filo. El desenlace es de sobra conocido: habían pagado demasiado. En 2001, Cisco tan sólo efectuó dos adquisiciones; además, reorganizó su negocio, realizó despidos masivos y redujo su tamaño. Asimismo, decidió enfocarse más en sacar partido del ingenio de sus miles de ingenieros y confiar menos en las adquisiciones. Los días del frenesí habían acabado. Había quedado claro que ejecutar con rapidez es bueno, pero no necesariamente mejor, pues los primeros son con frecuencia los que abren camino y los que les siguen quienes más aprovechan el sendero. Por otra parte, el personal más cualificado no sólo suele ser el primero en marcharse, sino que también suele hacerlo en grupos. Al realizar una adquisición, no se garantiza la permanencia de los recursos humanos más cualificados, por lo que después de pagar cifras astronómicas, algunos se encontraron con conchas huecas pobladas por unas pocas personas que las mantenían en funcionamiento.
La saga de Palm contra Handspring resulta ilustrativa de las tensiones que se producen al intentar retener a los innovadores de elite. Donna Dubinsky y Jeff Hawkins fundaron Palm, la empresa pionera en la fabricación de PDA. U.S. Robotics compró Palm y, más tarde, 3Com compró a U.S. Robotics. Dubinsky y Hawkins presionaron para que Palm se desligara (spin out) de 3Com, pero los directivos de 3Com se negaron. Dubinsky y Hawkins abandonaron la empresa, contrataron a un equipo de ingenieros y en menos de un año fundaron Handspring Visor, que clonó el PDA de Palm a un precio menor pero con el mismo sistema operativo licenciado por Palm, además de añadirle una serie de funciones como las de reproductor de MP3, teléfono o cámara digital, entre otras.
A pesar de todo, la innovación a través de adquisiciones puede resultar un buen negocio, siempre y cuando nos cuestionemos antes hasta qué punto nos conviene, qué riesgos queremos asumir y cuál es el precio que estamos dispuestos a pagar. En primer lugar, conviene tener en cuenta la fase de desarrollo en que se encuentra la empresa que será objeto de adquisición. De la experiencia de quienes tropezaron en el camino se desprende que en etapas tempranas los precios no deberían hincharse, sino todo lo contrario. En segundo lugar, la mayor parte de las empresas que han sacado partido de las adquisiciones para innovar, las han utilizado no como sustitutos de su propia I+D, sino como complementos que renuevan o reorientan el enfoque empresarial. Por último, hay que tomar en consideración que la capacidad de innovación de una adquisición tiene sus límites, pues resulta prácticamente imposible construir una estrategia de innovación sostenible y lucrativa basándose única y exclusivamente en las adquisiciones.

“Spinnovation”: innovar por “spinout” y “spin-in”

El término “spinnovation” es una invención que surge de unir las palabras “innovation” y “spinout”. Tanto el término “spinout” (desligarse o desvincularse), utilizado por oposición a “spin-in”, como el de uso más corriente “spin-off“, hacen referencia a la idea de crear nuevas iniciativas económicas en el seno de empresas u organizaciones existentes (que actúan de incubadoras) bajo cuyo amparo acaban adquiriendo, por iniciativa de una persona de la organización, independencia y viabilidad propias en términos de estructura jurídica, técnica y comercial. Tomando la definición en un sentido más amplio, spinout y spin-off aluden a aquella persona o grupo de personas que abandonan la empresa en la que trabajan para crear una nueva, vinculada o apoyada de alguna manera por la sociedad existente, de la que esta persona era miembro.
La idea de efectuar una “spinnovation” era aún poco corriente a mediados de los 90. El concepto despegó cuando el boom tecnológico y el frenesí de los mercados financieros propiciaron que numerosas empresas surgieran por desvinculación o spin-off en la segunda mitad de la década. Dado que innovar fuera de la empresa es una forma más rápida y flexible de hacerlo, muchas empresas se lanzaron a generar versiones Internet de sí mismas con el fin de ganar a las empresas de nueva creación jugando a su propio juego. Con un spinout se podían retener las ventajas que ofrecía la empresa matriz pero con mayor libertad, un mejor enfoque y los principios fundacionales de una organización independiente.
Pero los spinouts no se limitaron a Internet: también se propagaron con rapidez en una serie de sectores como solución rápida a las cuestiones de inversión inicial, organización y comercialización. Sin embargo, ni unos ni otros consiguieron cumplir su destino: ante la imposibilidad de encontrar sus propios modelos de negocio y cuajar en el mercado, la mayoría volvió a la empresa matriz o desapareció. La historia reciente de Thermo Electron (TE) ilustra las dinámicas y retos a los que se enfrenta la “spinnovation”.
Durante la mayor parte de su trayectoria, TE edificó metódicamente su negocio añadiendo nuevas tecnologías y divisiones a su cartera empresarial en continua expansión. A mediados de los ochenta y principios de los noventa, su fundador emprendió una nueva estrategia al comenzar a desvincular más y más nuevas tecnologías en forma de empresas independientes aunque afiliadas a TE. Por lo general, TE poseía la mayor parte de la empresa de nueva creación y mantenía con la misma otra serie de vínculos administrativos, financieros y organizativos. Era una situación en la que todos salían ganando: la empresa matriz, el spinout, los inversores y los socios.
Los ingresos del grupo TE aumentaron drásticamente gracias a que el mercado recompensó generosamente tanto a la empresa matriz como a los spinouts. TE se convertía así en un ejemplo de innovación corporativa, como el centro conector de una red de empresas de nueva creación agresivas. Sin embargo, un día lo que apareció fue un holding rodeado de una constelación confusa, formada por una docena de empresas subsidiarias parcialmente desvinculadas de la empresa matriz. TE se había convertido en un grupo de feudos enfrentados, muchas tareas estaban duplicadas y los inversores estaban confundidos. En un año las acciones se desplomaron, bajando de los 40 dólares a los 10.
De todo ello pueden extraerse varias lecciones. En primer lugar, no se deben desvincular recursos de innovación excesivamente relacionados con la actividad principal de la empresa matriz. En segundo lugar, no se deben desvincular ideas que no están listas para funcionar de forma independiente. Tercero, no se debe recurrir a la desvinculación (spinout) con el fin de sanear las cuentas de la empresa (buscando beneficios a corto plazo o deshaciéndose de deudas y gastos). En cuarto y último lugar, la empresa matriz no debe retener el control sobre el spinout, pues en ese caso la empresa de nueva creación no deja de ser más que una subsidiaria. Podemos llamar a este último vicio el “síndrome del cordón umbilical”, por referencia al hecho de que la empresa matriz no termina de conceder libertad de acción al “spinout”.

Conclusión: Hacia un nuevo modelo de innovación

Todas estas innovaciones de la innovación que hemos analizado se habían convertido en el foco de atención por tres razones. En primer lugar, porque la innovación era más importante que nunca. La competencia global presionaba a los líderes del mercado para generar nuevas formas de competir a un precio menor, así como productos y servicios más diferenciados con el fin de conservar sus márgenes. En segundo lugar, porque el antiguo modelo de innovación había quedado obsoleto. Los departamentos de I+D de las grandes empresas habían perdido la carrera y las grandes empresas necesitaban un nuevo modelo de innovación menos burocrático y rígido. En tercer y último lugar, todas estas modas pasajeras de innovación resultaban muy atractivas porque ofrecían alternativas novedosas y valiosas, si bien es cierto que no estaban desprovistas de limitaciones.
Es necesario rescatar las buenas ideas, pues todas estas herramientas y tácticas de innovación ofrecen avances reales, duraderos y esenciales a la hora de considerar la innovación. No existen recetas mágicas, ni soluciones únicas. Sin embargo, aplicadas con el propósito correcto, en el momento adecuado y de la forma precisa, todas ellas pueden contribuir a construir una estrategia de innovación firme y abarcadora. Por ello, en lugar de perseguir la última flecha mágica, los directores deben comprender las herramientas que componen el arsenal innovador, saber cuándo y cómo utilizarlas y, por último, combinarlas para obtener los mejores resultados.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Michael Lord es director del Flow Institute y catedrático auxiliar de Estrategia y Negocios Internacionales de la Escuela de Dirección de Empresas de la Universidad Wake Forest. Sus ensayos sobre innovación han aparecido en publicaciones de la talla de la Harvard Business Review. Además, Lord trabaja como consultor en materia de estrategia para un variado conjunto de grandes y pequeñas empresas.
Donald DeBethizy es fundador, presidente y consejero delegado de Targacept, Inc., una empresa surgida de R.J. Reynolds Tobacco en el año 2000. Por su liderazgo en la fundación de la misma, Ernst & Young le galardonó en el 2002 con el premio “Emprendedor Revelación del Año”.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí