Ideas disruptivas
Resumen del libro

Ideas disruptivas

por Luke Williams

Cómo pensar lo impensable y sorprender al mercado con productos poco convencionales

Introducción

El viejo mantra "diferénciate o muere" ha perdido su relevancia. Hoy en día ya hay demasiada diferenciación entre las empresas y a menudo nos resulta difícil distinguir entre las novedades verdaderas y las solo aparentes. Con tantas ofertas similares en el mercado que presumen de ser "diferentes", a las empresas les resulta casi imposible llamar la atención sobre sus productos y pedir un precio extra por ellos.
Muchas organizaciones dedican gran cantidad de dinero y recursos a adelantarse a la competencia mediante cambios graduales de sus productos y servicios. Esto es una característica sobre todo de sectores maduros, que eligen el cambio gradual porque es el que favorece a su modelo de negocio actual. Poco inclinadas a invertir dinero para modificar sus operaciones existentes y a crear productos nuevos que compitan con sus productos de siempre, estas compañías se vuelven complacientes y dejan de innovar. Y al cabo de no demasiado tiempo, sus clientes las abandonan por un producto nuevo que nadie vio venir.
Diferenciarse por la innovación gradual y no por la innovación disruptiva es diferenciarse para quedar fuera. Sencillamente, las empresas no se pueden permitir esperar a que la competencia las arrincone: deben estar siempre listas para proponer apuestas atrevidas. En vez de "diferenciarse o morir", lo que deben hacer es "diferenciarse cuanto quieran, siempre y cuando encuentren la manera de ser únicas en lo que hacen".
Encontrar la manera de ser únicos en lo que hacemos es una meta atrevida, que no podemos alcanzar a menos que cambiemos nuestro modo de entender la competencia y el negocio en el que estamos. Tenemos que ser capaces de sorprender al mercado con soluciones inesperadas y emocionantes, capaces de idear una estrategia poco convencional que deje atrás a la competencia; y, además, debemos superar las expectativas del cliente. En esto consiste pensar de manera verdaderamente disruptiva.
Organizaciones e instituciones, ejecutivos y empresarios, necesitan aprender a pensar y actuar de manera disruptiva o, dicho de otro modo, necesitan pensar lo que aún nadie piensa y hacer lo que aún nadie hace.
El libro Disrupt de Luke Williams se propone enseñarnos cómo cuestionar lo convencional y convertirlo en inesperado, y cómo crear una conexión emocional entre un producto o servicio y el cliente potencial.


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Formular una hipótesis disruptiva: estar equivocado al principio para tener razón al final

En un mundo que cambia con rapidez y donde las certezas empresariales son cada vez menores, la capacidad de imaginar las cosas como nunca fueron y preguntarse "¿Qué pasaría sí?" es esencial para cualquier ejecutivo.
Al formular las hipótesis disruptivas "¿Qué pasaría si?", no hacemos una predicción razonable, sino una provocación descabellada. Por ejemplo, es como si, en vez de decir: "Si cargo la batería, el móvil funcionará", decimos: "¿Qué pasaría si el móvil no necesitara la batería en absoluto para funcionar?".
La diferencia entre la predicción y la provocación es la que se da entre el ver las cosas como son y preguntarse "¿por qué?", y la capacidad de imaginar las cosas como nunca han sido y preguntarse "¿qué pasaría si?".
En arquitectura, alguien se pregunta: "¿Qué pasaría si pusiéramos las tuberías, los cables y la ventilación por fuera del edificio en vez de por dentro?"; y se construye el Centro Pompidou en París. En moda, alguien se pregunta: "¿Qué pasaría si vendiéramos calcetines en un juego de tres en vez de por pares, en que ninguno sería igual al otro?"; y tenemos la empresa Little Miss Matched.
Todas estas innovaciones, revolucionarias en su momento, empezaron con una hipótesis disruptiva o un intento de responder a la pregunta "¿qué pasaría si…?" de una manera atrevida y aparentemente descabellada. Habría sido mucho más sencillo introducir cambios graduales en los productos, como poner otro color, añadir una nueva característica o trasladar la producción al extranjero.
Para aprender a pensar de manera disruptiva, debemos conocer tres elementos básicos:
1- ¿Dónde queremos que se produzca la innovación disruptiva? Una vez que hayamos definido la situación en el sector, segmento o categoría en que queremos romper estándares, conviene que nos preguntemos esto: ¿cómo podemos irrumpir en el paisaje competitivo (de nuestra situación) proponiendo una solución inesperada? Por ejemplo, si tuviéramos un hotel boutique en San Francisco, podríamos describir nuestra situación así: ¿cómo podemos irrumpir en el paisaje competitivo (en el sector de viajes y ocio, en el segmento de hoteles, en la categoría de hoteles de lujo) ofreciendo una solución inesperada?
2- ¿Cuáles son los clichés? Aquí debemos intentar identificar las ideas que influyen en cómo se entiende un sector. Los clichés son tópicos cuya adopción determina la manera en la que la gente entiende y se comporta en un determinado ámbito. Tomemos como ejemplo el multimillonario sector de los videojuegos. En las videoconsolas, una parte importante de ese mercado, dominaban dos gigantes: Sony con su PlayStation y Microsoft con su Xbox. Ambas compañías se guiaban por clichés. El primero: que el mundo se divide entre quienes son fanáticos de los videojuegos y los que no lo son. Segundo: que a los fanáticos únicamente les preocupan los chips más rápidos y los gráficos más realistas. Tercero: que las videoconsolas son caras. Y cuarto: que la gente disfruta de sus videojuegos sentada, sin mover apenas nada que no sean los dedos.
Pero Nintendo puso todos estos clichés patas arriba: la Wii de Nintendo es relativamente barata, no tiene disco duro ni DVD y cuenta con poca conectividad y una velocidad de procesador relativamente baja; no obstante, logró convertirse muy pronto en la favorita de los consumidores gracias a su innovador control de movimiento, que integra los movimientos del jugador directamente en el juego. La Wii permite jugar a tenis, béisbol, golf, esgrima, boxeo, etc. Nintendo llevó la consola a un enorme segmento de la población que nunca se veía a sí misma como seguidora de videojuegos. Wii acabó con la idea de que el videojuego es algo que se juega sin sudor.
3- ¿Cuáles son nuestras hipótesis disruptivas? Cuando tengamos la lista de clichés que operan en nuestro sector, el siguiente paso es desafiar el statu quo. Los clichés deben moverse de arriba abajo, de derecha a izquierda y de atrás adelante como si fueran partes del cubo de Rubik, para descubrir qué pieza introduciría un cambio disruptivo.
Una situación dada se puede invertir de diferentes maneras. Si lo que la define es una acción, debemos buscar la opuesta. Si es algo que se ve determinado por el paso del tiempo, hemos de intentar retroceder. Si lo que se da es una relación unidireccional entre dos partes, hay que intentar un giro de 180º.
Por ejemplo, en el sector de los refrescos, dominan los siguientes clichés: los refrescos son baratos, tienen buen sabor y se publicitan como reflejo de un estilo de vida. Movernos en la dirección contraria nos daría lo siguiente: los refrescos son caros y tienen un sabor repugnante. Esto fue precisamente lo que hicieron los creadores del Red Bull: les daba igual el sabor, el producto valía el doble que Coca-Cola y su marketing no pretendía reflejar ningún estilo de vida. El mensaje que la marca quería transmitir era que Red Bull quizá no nos haga felices, pero nos puede dar un poco de energía cuando la necesitamos.
También podemos utilizar el método de la negación para romper los clichés. Consiste en negar algunos de sus aspectos clave. Así, en el sector del alquiler de coches, los clichés dominantes serían el verse en persona con el cliente, rellenar mucho papeleo y alquilar por día. Pero ¿qué pasaría si ya no tuviéramos que vernos con el cliente en persona, él no tuviera que rellenar un montón de formularios y le alquiláramos el coche por horas? La respuesta la encontró la empresa Zipcar, donde no hay esperas, formularios ni presión para elegir entre 27 tipos distintos de seguro. Tampoco hay contacto físico entre la empresa y el cliente: este último rellena su solicitud para convertirse en miembro de Zipcar y la reserva del coche es online.
Otra manera más de formular hipótesis disruptivas es la ampliación a escala. La mayoría de la gente tiene un sentido muy desarrollado del tamaño y de las proporciones naturales del mundo que nos rodea. Por este motivo, cuando en una situación dada los elementos están desproporcionados unos respecto de otros, nos choca e inmediatamente llama nuestra atención. Convertir lo escaso en abundante, lo caro en barato o viceversa puede trastornar la percepción de la gente y hacerle ver una situación de manera distinta.
Por ejemplo, el cliché de fijación de precios en el sector de las revistas es el modelo de suscripción anual con un descuento importante, por ejemplo, el 50 %. Pero la hipótesis disruptiva que formuló una revista de estilo, Monocle, consistió en ofrecer una suscripción Premium a sus clientes un 50% más cara que el precio de la revista en el quiosco. Con ella los clientes obtenían acceso al contenido Premium de la página web, productos de marca, eventos sociales, libros y programas de audio. En su primer año, la circulación de la revista alcanzó los 150 000 ejemplares y en la actualidad se vende en más de 50 países.
Pasar a la acción. Nuestro objetivo debe ser idear tres "¿qué pasaría si…?" o hipótesis disruptivas: una inversión, una negación y una exageración a escala.
Veamos qué aplicación práctica tendría esto en el sector de la hostelería:
Inversión
Cliché: A los clientes se les ofrece el menú al llegar al restaurante (interacción).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si a los clientes se les entregara el menú al salir del restaurante?
Negación
Cliché: Los clientes pagan la comida y el servicio (el precio).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si a los clientes no se les cobrara por la comida y el servicio?
Escala
Cliché: Los restaurantes ofrecen una comida de dos platos y postre (el producto).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si el restaurante ofreciera una comida de 30 platos?
Un restaurante que no cobra por la comida y el servicio, que ofrece una comida de 30 platos y entrega a sus clientes el menú cuando abandonan el establecimiento parece absurdo. Pero un restaurante así ya existió: se trataba de El Bulli, fundado por el chef Ferrán Adrià, en varias ocasiones declarado el mejor restaurante del mundo. El Bulli abría únicamente por las noches, de abril a septiembre, y las mesas se reservaban con años de antelación. Más de 800 000 personas intentaban hacer una reserva cada temporada.
En el restaurante no se pagaba solo por la comida y el servicio, como en cualquier otro establecimiento similar, sino por una experiencia de 30 platos diferentes cuya degustación duraba más de cinco horas. Al final de la cena, cada cliente recibía un menú en el que se detallaban cada uno de los 30 platos servidos, firmado por el chef como recuerdo de su estancia en El Bulli.

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Descubrir las oportunidades disruptivas: explorar lo menos obvio

Las hipótesis disruptivas no existen en el vacío. Las personas de las que esperamos el cambio que proponemos tienen que creer que este aporta valor. Por ello, a la hora de poner en práctica nuestras hipótesis disruptivas, debemos tener presentes las necesidades de nuestros clientes.
Ser receptivo hacia los clientes supone ponerse en su lugar. Se trata de observar, no de hablar. Tenemos que comprender el mundo real en el que nuestras hipótesis se pondrán a prueba.
Nuestros objetivos de investigación se verán influidos por estas hipótesis y tendremos que fijarnos en la relación entre el cliente y el sector, el segmento o la categoría. En concreto, nos fijaremos en lo siguiente:
  • ¿Cómo y dónde interactúan los consumidores con los productos y servicios actuales en nuestro sector, segmento o categoría?
  • ¿Qué pasos deben dar para comprarlos?
  • ¿Cómo les hace sentir el sector, segmento o categoría?
  • ¿En qué redes sociales participan los consumidores?
  • ¿Son leales los consumidores a un producto, servicio o marca existente?
  • ¿Qué ayuda se les ofrece a los consumidores?
Cuando hayamos definido nuestros objetivos, nuestra próxima tarea será averiguar cómo hacer la observación. Aquí, pueden utilizarse tres métodos principales:
1- La entrevista y observación abierta concertada. Este es el tipo más común de estudio. Consiste en hacer preguntas abiertas al entrevistado al mismo tiempo que se observa el entorno en el que este vive o trabaja. El programa de la empresa Intuit Follow Me Home estaba diseñado según estas directrices. Los ingenieros informáticos que trabajaban en la creación del software de gestión de gastos Quicken pasaban horas en los domicilios de consumidores individuales para observar su comportamiento e identificar sus necesidades reales. Luego volvían a sus cubículos e incorporaban sus hallazgos en la nueva versión del software.
El programa Follow Me Home estaba muy centrado en el consumidor. Los ingenieros querían saber cómo usaba su producto el consumidor y qué consideraba importante en él. Por ejemplo, un consumidor quería poder comparar su gasto actual con el promedio de los últimos doce meses y esta función se incorporó en el software.
2- Observación no invasiva. Dadas las limitaciones del tiempo o acceso, a veces tenemos que llevar a cabo nuestras observaciones en entornos públicos sin previo aviso. Esto nos puede proporcionar una gran cantidad de información, sobre todo en zonas con una alta densidad poblacional.
En este sentido, es ilustrativa la historia del arquitecto Louis Kahn y su manera de diseñar los espacios verdes del instituto Salk. Aparentemente, el plan original de Kahn no contemplaba construir ningún sendero marcado o pavimentado a través de las zonas con césped; en vez de eso, el arquitecto observaría a los peatones en movimiento y diseñaría senderos que se correspondieran con las rutas que realmente escogía la gente.
3- Interceptar. Este método consiste en visitar las tiendas y observar la compra que hacen los consumidores y el contacto que se establece entre ellos; también se intenta entablar conversación con ellos. Se trata de comprender en el momento por qué la gente decide (o no) comprar.
¿Qué buscamos con la observación? La pregunta más frecuente cuando se hace una investigación contextual es “¿qué busco?”. Y la respuesta más frecuente es “puntos problemáticos”. Pero, en la mayoría de los casos, esta respuesta no es correcta. El investigador empieza a obsesionarse tanto con encontrar grandes deficiencias que ignora todo lo demás. Y, muy a menudo, son los aspectos pequeños que aparentemente funcionan los que ofrecen mayores oportunidades para la innovación.  
Aquí es bastante ilustrativo el caso de un producto tan modesto como un bote de pintura para la pared. Durante años, estos botes se han fabricado de hojalata y se abrían usando un destornillador para levantar la tapa. Entonces, la marca Dutch Boy Paint introdujo su sistema Twist & Pour, unos contenedores hechos totalmente de plástico, con una tapa fácil de quitar y un pico que facilitaba el vertido y reducía los derrames y goteos tan típicos de las latas tradicionales. A los contenedores también se les puso un asa, para permitir un vertido más controlado y un transporte más fácil.
Como se ve en este ejemplo, una manera satisfactoria de hacer algo (abrir un bote de pintura con un destornillador) puede estar lejos de ser óptima. En lugar de fijarnos en los “puntos problemáticos”, que son los que llaman la atención a todo el mundo, deberíamos buscar y tratar de remediar los “puntos de tensión”, aspectos no lo suficientemente grandes como para que se les considere problemas. Estos puntos de tensión se pueden identificar más fácilmente si sabemos qué es lo que queremos buscar. Pongamos unos ejemplos de lo que podemos buscar:
Soluciones provisionales. Estas soluciones están pensadas solamente para los síntomas más obvios de un problema, no el problema en sí. Hemos de fijarnos en soluciones rápidas para encontrar salida a una situación concreta (por ejemplo, las notas Post-it pegadas en la pantalla del ordenador).
Valores. Los valores de la gente juegan un papel importante en sus motivaciones. Hombres y mujeres, por ejemplo, compran de manera distinta. Numerosos estudios han demostrado que a las mujeres les interesa más establecer un contacto con un vendedor experto y a los hombres les motiva la cercanía al aparcamiento del sitio donde piensan comprar.
Lo que demuestran las tecnologías, como el formato MP3 y similares, es que las cualidades que valoramos simplemente han cambiado. El cambio es tan profundo que los viejos criterios casi han perdido su significado. Ahora preferimos flexibilidad frente a alta fidelidad, conveniencia sobre características, lo rápido y sucio frente a lo lento y pulido. Tener algo aquí e inmediatamente es más importante que tenerlo perfecto.
Inercia. Por lo general, cuanto más arraigados estén los hábitos de las personas, mayor será su inercia, es decir, estarán menos motivadas a considerar alternativas. Muchos clientes de bancos, por ejemplo, dicen que no les gusta su banco y que les encantaría poder cambiarse. Pero la perspectiva de tener que cerrar todas sus cuentas y volver a abrirlas en otra entidad les parece tan agotadora, que prefieren quedarse donde están. Cada vez que los consumidores se sienten atrapados por la inercia en una situación que encuentran poco de su agrado, encontramos tensión. Las oportunidades se pueden crear o bien eliminando o bien aprovechando esa inercia.
En octubre de 2005, Bank of America descubrió una oportunidad para atraer a más clientes. El banco encontró un punto clave de la inercia: la gente a menudo redondea al alza la cantidad de sus transacciones financieras porque lo ven más rápido y conveniente. Para los responsables de la entidad, se trataba de aprovechar esa inercia para convertir el hábito de perder dinero en el hábito de ahorrarlo. Así nació el programa Keep the change (‘quédese con el cambio’), en el cual, cada vez que un cliente realiza una compra con la tarjeta de débito Visa de Bank of America, el banco redondea la cantidad hasta el siguiente dólar y transfiere la diferencia a su cuenta de ahorro. Desde su lanzamiento, más de un millón de personas han abierto sus cuentas de ahorro en el Bank of America.

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Generar una idea disruptiva: las ideas inesperadas tienen menos competidores

¿Cómo se puede transformar una oportunidad en una idea disruptiva que desafíe los límites establecidos e inspire el sentido de lo posible?
Es un proceso difícil, básicamente porque surgen tres tipos de obstáculos:
  1. Los equipos e individuos se sienten abrumados, desorientados y sin enfoque. Este es el resultado directo del enfoque tradicional centrado en la "lluvia de ideas" (brainstorming). Por más méritos que tenga, el problema de este acercamiento es que ignora la diferencia entre lo que es generar muchas ideas y captar ideas de calidad. Como consecuencia, las sesiones de "lluvia de ideas" dejan a las organizaciones y equipos abrumados y desorientados, "paralizados por la posibilidad". Si queremos que nuestras ideas tengan algún efecto disruptivo, necesitamos ir más allá del brainstorming y adoptar un enfoque más preciso.  
  2. Muchas organizaciones todavía conciben el mundo en términos de productos, servicios e información aislados. La verdadera ventaja se obtiene cuando nuestra idea disruptiva representa una mezcla inseparable de los componentes como producto, servicio e información. Por ejemplo, incluso un producto tan antiguo como una botella de vino puede obtener una identidad dinámica que puede ofrecer a los consumidores más funcionalidad de la que estos podrían explorar jamás. Las botellas de la marca de vino Sangiovese pretenden educar al consumidor; le invitan a conocer más sobre la gente y los procesos que las han fabricado. Quiere convertirlos en agentes de venta voluntarios, en críticos de vino y creadores de opinión entre sus conocidos y amistades. De esa manera, entre el cliente y la botella se establece una relación más íntima y profunda. La relación entre el producto, el servicio y la información que proporcionan es más importante que los detalles de cada uno de estos elementos tomados por separado.  
  3. La mayoría de ideas nunca llega a articularse y se queda en meras charlas. Se discuten demasiado y se concretan poco. Hay que concretarlas mucho más e, incluso, dibujarlas si es preciso. 
¿Cómo se superan estos obstáculos? Cuando hayamos identificado y descrito una oportunidad, es hora de desarrollar ideas para ejecutarla. Debemos empezar por dividir la oportunidad que se ha encontrado en partes y estudiar cada una de ellas de una manera nueva, para centrar así nuestra creatividad.  
Por ejemplo, si tomamos la oportunidad "ofrecer a los conductores que quieran ser más productivos maneras seguras y optimizadas para hacerlo", sus elementos constitutivos serían los siguientes:
  • La ventaja: en este caso, la productividad. Debemos preguntarnos cuándo podrían usar los conductores sus vehículos para la productividad. Por ejemplo: para dejar recados, para hacer llamadas telefónicas, cuando esperan en el atasco o los semáforos, etc.
  • El hueco que hay que rellenar en el caso de esta oportunidad es "maneras seguras y optimizadas". Algunas preguntas en este sentido podrían ser las que siguen. ¿Cómo podríamos optimizar de manera segura la forma en la que la gente hace las llamadas telefónicas desde sus coches? Idea: dispositivos inalámbricos integrados en el vehículo. ¿Cómo podríamos tomar notas en el vehículo de manera segura? Idea: los sistemas de evasión de accidentes. ¿Cómo podríamos facilitar el entretenimiento de los niños en los coches? Idea: los reproductores DVD integrados.
Aquí, lo importante es evitar pensar en clichés y, para ello, necesitamos desarrollar el hábito de buscar ideas alternativas en lugar de aceptar inmediatamente las soluciones más obvias. La inspiración para las ideas disruptivas a menudo se encuentra en la periferia, en las categorías análogas aunque no necesariamente competitivas entre sí. La sacarina debe su existencia a que un químico que trabajaba en derivados del alquitrán de hulla la descubrió por azar.
Se trata de examinar de cerca el ejemplo aparentemente no relacionado y ver si se podría aplicar la idea entera, o una parte de ella, a nuestras necesidades. En el caso ya mencionado de la Wii de Nintendo, cuyo controlador integra los movimientos del jugador en el videojuego, la inspiración no vino de lo que hacían los demás videojuegos, sino de una fuente que no guardaba ninguna relación con el sector: el chip de acelerómetro que regula los airbags de los coches. Los airbags responden al cambio brusco en los movimientos que causan los accidentes. En Nintendo se preguntaron si sería posible combinar el acelerómetro que utilizaban los airbags con el controlador manual usado en los videojuegos; es decir, querían saber qué sucedía si el controlador se movía como una raqueta de tenis, si el "yo virtual" de la pantalla podría moverse de igual manera.
Hablar de ideas sin documentarlas hace que sean generales, abstractas y, por tanto, más difíciles de comprender y recordar. Para evitar este error conviene que describamos nuestras ideas de manera precisa en palabras e imágenes. Documentar así nuestra idea nos será de utilidad igualmente si decidimos desarrollarla para el mercado y si queremos obtener opinión crítica de los consumidores. Para hacerlo, podemos utilizar el siguiente guión:
  • Nombre. Ponerle nombre a nuestra idea es el primer paso para hacerla concreta y más fácilmente comprensible a los demás. Debemos elegir un nombre que la represente bien y la haga destacar. Debe ser corto, memorable y creíble; fácil de pronunciar y agradable de escuchar. Algunas marcas ya presentes en el mercado nos pueden servir de inspiración: BlackBerry, PayPal, Under Armor, FedEx, etc.
  • Descripción. El siguiente paso consiste en formular en una frase el mensaje principal que queremos transmitir. El mensaje debe contener: lo que es el producto (etiqueta), para quién es (usuario), por qué les interesaría (beneficio) y cómo lo ofrece nuestra idea (método). Por ejemplo: un sistema de música digital que permite a la gente en movimiento llevar más de 1000 canciones en el bolsillo mediante la sincronización del dispositivo portátil con una tienda de música online (iPod).
  • Diferenciación. Subrayar las diferencias entre nuestra idea disruptiva y cualquier otra idea competidora en el mismo sector es importante, pero no suficiente. La manera en que se diferencie nuestra idea debe ser valorada y relevante para los clientes potenciales. En la práctica, esto a menudo supone sacrificar una cosa por la otra en lo relativo a las características y la funcionalidad de nuestra idea disruptiva. La compañía Pure Digital tuvo que hacer precisamente eso para diferenciar sus cámaras Flip de otros camcorders. La calidad de imagen de esta cámara era relativamente baja (640 x 480) en comparación con sus competidores Sony, Panasonic y Canon, que ya permitían la grabación en alta definición. Tenía una pantalla pequeña, el color no se podía ajustar y los controles eran rudimentarios. Tampoco disponía de zoom óptico. Pero la cámara era pequeña (un poquito más grande que un paquete de tabaco), barata (150 dólares frente a los 800 dólares de una Sony) y muy sencilla de utilizar. Resultaba que los consumidores valoraban mucho estas diferencias. Pure Digital vendió más de un millón de unidades de su cámara el primer año y pronto se hizo con el 17 % del mercado de camcorders.
  • Visualización. El viejo dicho de que una imagen vale mil palabras es cierto tanto para situaciones simples como para complejas. Nuestra idea disruptiva necesita ser visual de forma que se vean sus componentes, características y funcionalidad. Por ejemplo, si tenemos una nueva idea para unos auriculares equipados con un micrófono replegable para el uso del teléfono móvil, necesitamos mostrar cómo se llevarían y usarían. Solo indicar las características no es suficiente.

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Dar forma a la idea disruptiva: novedad por novedad malgasta recursos

Tener ideas disruptivas es bueno pero no suficiente. A menos que consigamos que sean viables, no podemos esperar que creen valor. Para saber si una idea es viable debemos probarla en el mercado entre sus clientes/usuarios potenciales.
La mejor manera de transformar una idea disruptiva en una solución práctica es involucrar a los usuarios en su testeo y escuchar sus opiniones. El hecho de que algo sea disruptivo no es suficiente, tiene que ser disruptivo de manera que sea valioso para los usuarios. Una pista de cómo hacerlo nos la ofrecen los creadores de la marca de calcetines en juego de tres Little Miss Matched.
Antes de empezar con la fabricación de sus calcetines en juego de tres, los creadores de la marca Little Miss Matched se propusieron obtener la opinión de sus clientes potenciales y de los minoristas que venderían el producto. Ante todo, tenían que poner a prueba los posibles nombres para la marca. Para ello, salieron a las calles de San Francisco y empezaron a preguntar a las jóvenes adolescentes que les parecían nombres como Miss Matched, Mismatched y Little Miss Matched. Este último resultó ganador por el juego de palabras que representaba: una joven deseosa de estar a la moda y el hecho de que todos nos sentimos de vez en cuando un poco fuera de lugar. La mejor muestra de que los creadores estaban yendo en la buena dirección era que cualquiera que oía el nombre sonreía. La respuesta era verdaderamente emocional, no simplemente racional. Las acuarelas de los modelos de calcetines eran excelentes e, incluso, le permitieron a la nueva compañía obtener un pequeño capital inicial. Pero, para conseguir que su idea estuviera totalmente lista para el mercado, los responsables de Little Miss Matched tuvieron que fabricar algunos calcetines-prototipo que la gente pudiera ver, sentir y entender. Cuando propusieron la venta de estos prototipos a la cadena Nordstrom, a la representante de la compañía la idea le pareció horrible: cómo se les había ocurrido pensar que a alguien le podría interesar comprar calcetines en juego de tres. Afortunadamente, la representante de Nordstrom mencionó que tenía una hija de 8 años y los socios de Little Miss Matched fueron lo suficiente atrevidos como para pedirle que le llevara a la niña el prototipo y le pidiera su opinión. Dos días después, la representante llamó e hizo un pedido de calcetines por valor de 250 000 dólares que se vendería en toda la cadena Nordstrom.

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Saber vender una idea disruptiva: dejar lo obvio y centrarse en lo inusual

En esta fase del proceso, cuando ya hayamos probado nuestras ideas disruptivas con los clientes potenciales, las hayamos refinado y hemos creado prototipos, es hora de intentar venderlas ante las partes interesadas externas o internas de la empresa para que inviertan en ellas o las adopten.
Existen tres reglas para hacer una buena presentación de nuestra idea disruptiva: un discurso conciso de 9 minutos (fomenta la precisión), que empieza creando empatía (¿por qué debería interesarme?), continúa creando tensión (me interesa ver adónde lleva esto) y termina convirtiendo a nuestro público en adeptos (esto es genial: ¿cómo podemos hacerlo?).
La presentación podría realizarse en Power Point (aun siendo un cliché, tiene la ventaja de que la mayoría de la gente está familiarizada con él) y se podría dividir en secciones de tres minutos (una para crear empatía, otra para crear tensión y la última para convertir al oyente en adepto), más un tiempo indeterminado al principio y al final para la introducción y la discusión.
Crear empatía: la introducción y las primeras tres diapositivas. La mejor manera de empezar es señalar rápidamente lo inadecuado que es el statu quo y, a continuación, realizar una observación relevante, fruto de nuestra investigación, sobre un elemento de frustración existente. Queremos que vean lo disfuncional del statu quo y lo sientan por ellos mismos.
Uno de los mejores ejemplos de introducción a una presentación es la que hizo una agencia de publicidad londinense, Allen Brady & Marsh, para su cliente British Rail (ferrocarriles británicos), en 1977. Cuando el equipo del cliente llegó a la agencia lo recibió una recepcionista que apenas interrumpió su arreglo de uñas para dirigirles a la pequeña sala de espera, donde los asientos estaban sucios, los ceniceros llenos y las mesas manchadas de café. La recepcionista ni siquiera se molestó en ofrecerles algo de beber, solo les dijo que alguien vendría a atenderles en un minuto. La espera se hizo larga y, cuando ya estaban a punto de marcharse, Peter Marsh, el director de la agencia apareció delante de ellos y les dijo: "Señores, acabáis de experimentar lo que cientos de miles de personas experimentan cada día en British Rail y nos gustaría hablarles de cómo podrían ponerle remedio". Lo que hizo Peter Marsh fue provocar en sus clientes una sensación visceral y emocional sobre lo mal que estaban las cosas en aquella situación, y eso es lo que deben lograr todas las introducciones.
En la primera dispositiva, para dibujar el escenario, necesitamos demostrar de manera rápida y efectiva un problema en el estado de nuestro sector (por ejemplo, si la compañía fuera Starbucks, eso sería el hecho de que los baristas ya sirven cafés en todas partes, en McDonald's, en 7-Elevens, etc., esto es, todos hacen lo mismo y compiten de la misma manera).
En la segunda diapositiva, se debe hacer hincapié en los consumidores y deben destacarse tres o cuatro puntos de tensión que estos experimentan.
En la tercera se trata conseguir la empatía del público contando una historia con la que pueda identificarse. En el ejemplo de British Rail, la historia era que a los clientes se les descuidaba emocionalmente, se les asaltaba visualmente con entornos degradados y se les faltaba al respeto haciéndoles esperar muchísimo.
Crear tensión: diapositivas 4-6. En esta parte de la presentación describimos la oportunidad que vemos y nuestras ideas de cómo aprovecharla. Se intenta generar sorpresa, interés y curiosidad.  
Así, en la diapositiva 4, debemos formular nuestro hallazgo de forma que supere las expectativas del público. Esto significa poner énfasis en la parte que no es de sentido común. Por ejemplo, no basta con solo decirles que los coches están diseñados para el transporte (sentido común), sino llamarles la atención de que los propietarios de los vehículos raras veces describen los automóviles como modo de transporte y, al contrario, usan términos como protección, rescate u oficina (sentido no común).
En la diapositiva 5 hay que describir la oportunidad y fundamentarla con lógica y hechos creíbles, encontrados durante nuestra investigación. Por ejemplo, la observación de que la gente "raramente describe su vehículo como modo de transporte" hace que la oportunidad de "añadir características de productividad" para los conductores existe y es creíble.
En la sexta diapositiva ya no necesitamos suscitar la curiosidad del público, sino su comprensión mediante analogías y asociaciones familiares, pero que provengan de diferente sector. Por ejemplo, en una de sus presentaciones, los representantes de la marca Little Miss Matched dijeron: "Nosotros hacemos con los calcetines lo que Starbucks hizo con el café".
Convertir al público en adeptos: las últimas tres diapositivas. Aquí lo que queremos es ganarnos al público para nuestra solución describiendo cómo es, qué es lo que hace, qué ventajas suponen los cambios que proponemos y por qué tiene sentido en un contexto más amplio.  
Toda solución debe tener un nombre, una frase que la describa y sus puntos de diferencia claves. Estos cuatro elementos deben aparecer en la dispositiva 7.
Para que una solución disruptiva realmente despegue, hay que presentarla ante gente que esté motivada para apreciar el cambio en el statu quo. A la gente le gusta formar parte de un cambio disruptivo y, si logramos impresionarla, difundirá la palabra en el mercado entero. Los creadores de Napster, un servicio de distribución de contenidos musicales en la red, eligieron al principio como su público objetivo a estudiantes, porque combinaban tres cosas necesarias para generar expansión viral: conexión rápida, tiempo libre y obsesión por la música actual. Este debe ser el cometido de la diapositiva 8.
Finalmente, en la 9 se debe concluir con una frase concisa y profunda que resuma nuestro mensaje al mundo.
Little Miss Matched lo hizo de una manera excelente en el libro sobre su marca, donde declaraba: "Soy la primera voz en la historia que dice: '¡Altérnalo!'. Hoy soy calcetines; mañana seré… bikinis y chancletas en verano. Leotardos, guantes y bufandas en invierno. Pijamas y zapatillas para dormir (y mucho más)".

Conclusión

La mayoría de la gente en el mundo de los negocios está formada para fijarse únicamente en problemas o en lo que no funciona y hay que arreglar. Sin embargo, tal como muestra este libro, muchas veces este no es el camino correcto y a menudo no lleva a ninguna parte.
El autor nos invita no solo a seguir un determinado proceso, sino también a cambiar de mentalidad y a adoptar un instinto rebelde que nos permita romper clichés y rehacer el paisaje del mercado. Nos recomienda que pongamos toda nuestra atención allí donde la competencia es autocomplaciente y donde al cliente no se le tiene en cuenta o es insuficientemente atendido. Allí, las posibilidades de reinventar y crear valor son innumerables.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Luke Williams
Luke Williams es un consultor de prestigio, profesor y conferenciante especializado en el pensamiento disruptivo y las estrategias de la innovación. Ha trabajado con empresas líderes en sus respectivos sectores, como American Express, GE, Sony, Crocs, Virgin, Disney y Hewlett-Packard, en el desarrollo de nuevos productos, servicios y marcas. Trabaja en Frog Design, una de las empresas de innovación más influyentes del mundo. También es profesor adjunto en la Stern School of Business de Nueva York.
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