Hazlo distinto y triunfa
Resumen del libro

Hazlo distinto y triunfa

por William C. Taylor

Las ideas que empresas como IBM, Zappos o Swatch llevaron a la práctica para reinventarse y liderar su mercado

El libro del fundador de la revista Fast Company

Introducción

 

Este libro pretende ser una guía para los líderes de cualquier ámbito que aspiren a resolver los problemas de su organización, lanzar nuevas iniciativas con una elevada probabilidad de éxito y replantearse la lógica del propio liderazgo, al tiempo que agrupan a sus colegas en torno a una agenda de renovación.
William C. Taylor, el cofundador y editor de Fast Company, una de las revistas de gestión empresarial más admiradas del mundo, nos describe los esfuerzos y éxitos de más de veinticinco organizaciones que consiguen resultados espectaculares bajo algunas de las condiciones más adversas imaginables. Se trata de una serie de innovadores muy diversos y de una gran variedad de sectores: una destacada empresa de venta por internet que ha reinventado el servicio al cliente de la era digital y de paso ha creado una marca emblemática; el indomable multimillonario que ha rescatado una industria relojera suiza prácticamente caída en el olvido y la había convertido en un coloso global; un banco que ha sabido ofrecer sus productos de siempre de una forma innovadora; o una empresa de software que sabe aprovechar la creatividad de sus empleados de una manera muy ingeniosa.
Todos estos innovadores no se vieron frenados por el grado de dificultad asociado a su agenda de renovación; de hecho, se sintieron estimulados por él. Hicieron que pasaran cosas importantes innovando, introduciendo mejoras e impulsando transformaciones que iban a determinar la fortuna de sus respectivas organizaciones y el futuro de su sector durante muchos años.

 


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Primera parte: transformar nuestra empresa

De lo que ves depende lo que quieres cambiar: las virtudes del vujà dé. Estamos viviendo en una era de disrupción, de brusca ruptura con lo anterior. Ya no podemos hacer nada importante si nos conformamos con hacer las cosas un poco mejor que los demás, o de una manera un poco diferente de como las hacíamos en el pasado. Los ejecutivos más eficaces no se unen a sus colegas para superar a la competencia o mejorar sus resultados anteriores; se esfuerzan por redefinir las condiciones de la competencia adoptando ideas únicas en su especie en un mundo en el que impera la filosofía del “yo también”. Se trata de responder a una pregunta definitiva en épocas de gran confusión: ¿qué ves que otras organizaciones no ven? 
Dicho de otra forma: los mejores líderes demuestran una capacidad de vujà dé (contraria al déjà vu): estar en una situación o ver algo que nos resulta familiar (una empresa o productos en los que hemos trabajado durante décadas) y sentirnos como si no los hubiéramos vivido o visto nunca, y con esa visión fresca y nueva, desarrollar un punto de vista diferente sobre el futuro.
Los líderes más visionarios son tan conservadores como revolucionarios. Tienen una perspectiva fresca de los problemas de sus organizaciones y un plan de reforma de gran alcance, a la vez que saben apreciar y reconocer las ideas y la experiencia que en un momento dado hicieron fuerte su organización. Son celosos defensores de los cambios estratégicos y estructurales, a la vez que meticulosos administradores de la historia y la tradición.
Nicolas G. Hayek, el brillante multimillonario que durante veinticinco años fue la imagen de la industria relojera suiza, personifica esta mentalidad de liderazgo. Este ejecutivo fue el artífice de una de las recuperaciones más espectaculares de la historia: la reinvención de la industria relojera, considerada perdida en las brumas del tiempo.
En 1983, justo antes de que Hayek tomara las riendas de la situación, la industria relojera suiza estaba en las últimas. Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking (SMH) tenía unas ventas de 1000 millones de dólares, unas pérdidas de 124 millones de dólares y una inquieta fuerza laboral de quince mil personas. Diez años después, SMH había renacido de sus cenizas, alcanzando unas ventas de 2000 millones de dólares y unos beneficios de 286 millones de dólares. En 2008, la empresa, rebautizada como SwatchGroup se erigía en el gigante indiscutible de la industria relojera, con 19 marcas, 26 000 empleados y más de 720 millones de dólares en beneficios.
Aun más increíble que la evolución de la empresa en los últimos 15 años de su historia es el plan que diseñó su presidente para invertir su tendencia a la irrelevancia. Sin duda, Nicolas Hayek fue un innovador de producto vanguardista con un olfato muy desarrollado para el marketing. El superasequible Swatch ha sido una fuente inagotable de estilos llamativos y modelos divertidos: el primer reloj transparente, el primero con olor y modelos de edición limitada creados por artistas y directores de cine.
En el fondo, Hayek fue un líder profundamente conservador que utilizó los 450 años de tradición relojera suiza como una fuente de fortaleza, y no como una carga. No reinventó una organización golpeada por la crisis renegando de su legado y buscando soluciones diseñadas por especialistas del cambio y en malabarismos financieros; lo que hizo fue darse cuenta de que para diseñar un plan de juego para el futuro tenía que utilizar las ideas en torno a las cuales se había construido la organización en el pasado, que se habían perdido o difuminado a lo largo de décadas de liderazgo falto de inspiración.
Su estrategia de cambio transgredía prácticamente todas y cada una de las recomendaciones estándares de los costosos consultores y titanes de Wall Street, no porque fuera reacio a romper con el pasado, sino porque sus cambios radicales estaban basados en una apreciación genuina de este. La rica tradición de la empresa proporcionó a Hayek la confianza necesaria para dictar sus propias reglas de gestión.
La primera regla de la competencia global es buscar la producción a bajo coste en cualquier rincón del mundo. No obstante, las más de 160 fábricas del Grupo Swatch permanecen concentradas en las ciudades y los pueblos que rodean las montañas del Jura, en la frontera de Suiza con Francia, el corazón de la relojería suiza tradicional. La segunda regla es la especialización: eliminar o externalizar las actividades que no son imprescindibles para el éxito. No obstante, el Grupo Swatch sigue siendo una fortaleza verticalmente integrada. Monta todos los relojes que vende y produce prácticamente todos los componentes de los relojes que monta. Esto significa cientos de millones de productos terminados y decenas de miles de millones de componentes cada año. La tercera regla es el marketing de nicho: identificar el segmento de clientes más rentable e ignorar el resto. Sin embargo, las 19 marcas del grupo Swatch cubren todos los mercados geográficos y todas las gamas de precio imaginables.
Al insistir en que su organización permaneciera asentada en Suiza, a pesar de que compitiera en todo el mundo y en todos los segmentos de mercado, Hayek ejerció una gran presión para que se produjeran cambios importantes en diseño, producción y rendimiento, una presión mucho más intensa y útil que la ejercida por la reingeniería financiera tradicional. Una de sus exigencias más simples y transformacionales fue que cada vez que sus ingenieros diseñaran un producto nuevo, el coste de la mano de obra directa tenía que representar menos del 10 % de los costes totales.
El producto estrella de su empresa, el Swatch, un reloj barato y con estilo, es el máximo exponente de este cálculo estratégico. El Swatch ha sido un fenómeno mundial del mercado de masas, el producto más vendido en la historia de la industria, la versión del iPod de Apple del mundo de los relojes.
Una nueva audacia en la imaginación. Incluso en las circunstancias más difíciles, las organizaciones pueden refrescar y reinterpretar lo mejor de lo que les precedió como un medio para diseñar el futuro. En su intento de llevar a cabo un cambio fundamental, los líderes pueden ahondar en el pasado para redescubrir lo que ellos y sus colegas han olvidado, la sensación de tener una finalidad que antaño fue su orgullo y que puede ser relevante en la actualidad, o filones de maestría que pueden llevarlos a destacar en un mercado cambiante. Pero esta no es la única manera de provocar un vujà dé. Los líderes también pueden saltar los muros de su organización y traspasar las fronteras de su sector para descubrir qué han pasado por alto ellos y sus colegas. Para ver los problemas como si se vieran por primera vez se puede buscar en una gran variedad de sectores ideas que hayan funcionado durante mucho tiempo. 
Un ejemplo clásico de este fenómeno es lo que hizo el Commerce Bank, una de las instituciones más pintorescas de la historia de la banca minorista, para cambiar el juego. Durante su ascenso, el banco no cesó de introducir una innovación tras otra: servicio siete días a la semana, máquinas para contar monedas de forma gratuita que se hicieron muy populares entre los clientes y otras experiencias inusuales. El término que la empresa utilizó para describir su estrategia fue retailtainment: conseguir que fuera divertido para los clientes operar en un sector que carecía de personalidad.
Los miembros del equipo de liderazgo del banco se mostraron categóricos en su desprecio a los métodos tradicionales de tomar como referencia a la competencia y a los bancos tradicionales. No se comparaban o medían con Citigroup, el Bank of America o Wells Fargo; se medían con “minoristas fuertes” como Starbucks, Target o Best Buy. Así, por ejemplo, el banco decidió ampliar el horario de sus sucursales de 70 a 80 horas semanales, incluidos los sábados y los domingos, una idea sencilla pero hasta ese momento impensable en la banca. 
Incluso las empresas más importantes y sus líderes pueden aprender a buscar ideas nuevas en sitios desconocidos. Veamos un ejemplo muy fácil de imitar: Maxine Clark, fundadora y directora de la empresa Build-A-Bear Workshop, hizo un intercambio de experiencias durante un día con Kip Tindell, cofundador y director general de la empresa Container Store, a instancias de la revista Fortune, que preparaba un artículo sobre “las mejores empresas para trabajar”. Ambas organizaciones eran grandes, habían crecido rápido en el ultracompetitivo mundo de la venta al detalle, aunque tenían muy poco en común en lo que respecta a sus clientes objetivo, espíritu de las tiendas o misión corporativa. Sin embargo, fueron las diferencias las que hicieron que el intercambio resultara tan valioso: el director general de Container Store quedó sorprendido por la eficacia de la estrategia de ventas “intenta conseguir cinco” de Build-A-Bear, que consistía en tratar de vender a los clientes cinco artículos durante su visita; mientras que la directora de Build-A-Bear quedó impresionada por lo bien que Container Store se comunicaba con sus empleados de primera línea, mediante múltiples gestos sencillos que transmitían señales muy importantes.
Del mismo modo que lo que cambiamos depende de lo que vemos, lo que vemos depende de dónde miramos. Ideas rutinarias en un sector pueden ser totalmente revolucionarias al migrar a otro, especialmente cuando desafían los supuestos imperantes y la sabiduría convencional que han llegado a definir tantas industrias.

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Segunda parte: revolucionar nuestro sector

Pensamiento extremo: las empresas con las opiniones más firmes ganan. Siempre parece arriesgado empezar de cero y hacer algo nuevo, ya sea lanzar un proyecto empresarial o promover un cambio radical dentro de una organización establecida. Hay tantas incertidumbres y tantas cosas que pueden salir mal, especialmente en un entorno que deja muy poco margen de error...  
Pero cuando se trata de prosperar en una era de incertidumbre generalizada y de cambios extremadamente rápidos, la única cosa más preocupante que hacer demasiados experimentos y cambios puede ser hacer demasiados pocos, especialmente cuando hay demasiados competidores intentando captar pocos clientes con productos y servicios muy parecidos.
Si hacemos las cosas igual que los de nuestro sector, no podemos esperar que nos vaya mejor. Los líderes de una empresa no pueden pretender superar a la competencia cuando sus propios empleados no son capaces de explicar lo que los hace distintos de esa misma competencia y mejores de lo que han sido en el pasado.
Este es el auténtico problema de muchas organizaciones en la actualidad. También es una magnífica oportunidad para los ejecutivos, emprendedores e innovadores de todo tipo que estén dispuestos a provocar una revolución en su sector haciendo algo realmente diferente.
Ray Davis, presidente y director general del banco Umpqua Holdings, con sede en Portland (Oregón), asumió la dirección de la empresa en 1994. Desde entonces Umpqua ha sido una de las estrellas en ascenso de la banca regional. Cuenta con 150 oficinas repartidas desde el valle de Napa hasta Seattle, unos activos valorados en 8000 millones de dólares y una estrategia única que la posiciona como una marca con estilo propio, y no como otro banco local más.
La trayectoria de crecimiento de Umpqua en los últimos quince años tiene poco que ver con los productos que ofrece, ya que estos son similares, si no idénticos, a los que ofrecen otros bancos. Acumula depósitos, emite tarjetas de crédito, concede hipotecas y ofrece líneas de crédito a las empresas y financiación inmobiliaria, igual que la competencia. Lo que distingue a Umpqua de los demás tiene que ver con su forma de ofrecer estos productos, con su compromiso de reimaginar la experiencia de interacción con un banco.
Por eso Umpqua diseña sus sucursales para atraer todos los sentidos. Sus oficinas evocan el espíritu de un lugar de encuentro impecable y elegante, más parecido a un Starbucks o a una galería de arte que al banco de la esquina. Muchas oficinas están decoradas con obras de artistas locales, que es una forma de hacer que el entorno sea actual y visualmente atractivo.
Además, el banco contrata a grupos emergentes dentro de su proyecto Discover Local Music (con el eslogan “La banca a tu propio ritmo”) e invita a los clientes a escuchar sus canciones en las cabinas de sus oficinas o a descargarlas de la web. Los empleados de la oficina invitan a sus clientes a una taza de café Umpqua Blend y, al finalizar cada transacción, les ofrecen una chocolatina envuelta en papel dorado en una bandeja de plata.
El banco también organiza clubes de lectura, sesiones de cine nocturnas, reuniones de vecinos, campeonatos de bolos de la Wii, etc.
Umpqua se toma tantas molestias para cambiar el diálogo con los clientes y la sociedad, para despertar interés en un mundo en el que la mayoría de los bancos se consideran aburridos y para convertirse en una marca que despierte pasiones en un sector desprovisto de pasión. Crea un entorno en el que la gente dice: “Ha sido divertido, hemos de volver”.
La lección que nos ofrece este banco es tan simple como subversiva: ya no basta con ser “bastante bueno” en todo. Ahora hay que ser mejor en algo: el más elegante, el más original, el más receptivo o el más especializado.
Los emprendedores y las organizaciones más exitosas tratan de crear lo que la profesora de Harvard Business School Youngme Moon denomina “marcas idea”, productos y servicios cuyo rendimiento y personalidad desafían los límites y los supuestos de todas las categorías. Según la profesora Moon, las marcas idea comparten tres características: ofrecen algo que es difícil de conseguir, reflejan un compromiso con una idea brillante y son intensamente humanas.
Zappos.com, Inc., la empresa de venta de zapatos por internet, es una perfecta ilustración de lo que es una marca idea. Una visita a su central, ubicada en Henderson (Nevada), es casi tan entretenida como una visita al Strip de Las Vegas. Los 700 empleados de Henderson parecen una serie de personajes creados por el boom de internet. La joven plantilla lleva ropa divertida, tatuajes llamativos y algún que otro piercing. Disponen de comida gratis y de una sala para echar la siesta, y la decoración es muy poco convencional. Letreros colgados por las oficinas proclaman los valores de la empresa, desde “Pasárselo bien” hasta “Ser aventurero, creativo y abierto” y “Ser humilde”.
Zappos, que en junio de 2009 celebró su décimo aniversario, es una empresa que ha crecido deprisa, ha ganado dinero y ha redefinido los estándares del servicio de la venta minorista por internet.
De la importancia de Zappos habla el hecho de que Amazon decidiera comprarla. Fue una operación enorme y muy inesperada que, sorprendentemente, tenía mucha lógica. Sin duda, Amazon es famosa por su servicio al cliente, pero su modelo no tiene mucho secreto: costes bajos, enormes almacenes, software inteligente. Zappos tiene todo eso, pero lo que la convierte en especial es la profundidad de las conexiones humanas que establece con sus clientes.
¿Cómo ha conseguido Zappos provocar tanta agitación en el brutalmente competitivo mundo de la venta al por menor? Una parte importante de la respuesta, como en el caso de Amazon, radica en la economía y la logística. La empresa ofrece una selección increíble de zapatos, ropa, bolsos y complementos de moda, aunque el calzado sigue siendo la base de sus operaciones. Zappos solo vende la mercancía que tiene en stock (no hay retrasos ni se admiten encargos) y realiza sus envíos a los clientes de forma totalmente gratuita. Además, ofrece la devolución total del dinero y envío gratuito a los clientes que devuelven sus compras hasta un año después de su pedido. La eficiencia operativa de Zappos y las políticas de devolución abierta hacen posible que los clientes que no están seguros de la talla o del modelo que quieren puedan pedir varios modelos diferentes, quedarse con el que más les guste y que les siente bien, y devolver el resto.
Es evidente que la propuesta de Zappos es una propuesta ganadora. Pero es el estilo de operar de la empresa lo que realmente hace que lo sea. Todo lo que hace Zappos está pensado para tranquilizar, divertir y atraer a los clientes, a pesar de que se ajusta a lo básico por lo que al precio, la selección y el envío se refiere. Por ejemplo, la política de envío gratuito de la empresa garantiza que los pedidos llegarán en un plazo máximo de cuatro o cinco días laborables, un plazo perfectamente razonable. Pero, como el almacén está justo al lado del centro de expedición de UPS, algunas veces los artículos pueden salir a la una de la madrugada y llegar a la mañana siguiente. Así, para los clientes que repiten, Zappos casi siempre ofrece entrega gratuita en veinticuatro horas como “mejora sorpresa”, un beneficio inesperado que deja una impresión duradera.
Además, a diferencia de cualquier otra empresa de venta por internet —incluida Amazon—, Zappos anima a sus clientes a comunicarse por teléfono.
Publica su número 800 en la parte superior de todas las páginas de su web, cuenta con empleados muy bien formados en sus centros de atención telefónica sin imponerles guiones concretos ni límites de tiempo, e inyecta una amplia dosis de personalidad en el proceso. Zappos hace que sea muy natural descolgar el teléfono, hablar con un ser humano, explicar lo que se necesita y pedir ayuda, por rara que sea la pregunta o por larga que sea la respuesta.
Puesto que la empresa no vende artículos que no tiene en stock, los clientes que no logran encontrar lo que necesitan en la página suelen llamar pidiendo ayuda. Una de las reglas más estrictas de Zappos es que si un cliente llama peguntando por un modelo específico en una talla específica y no lo tiene en stock, el responsable tiene que buscarlo en al menos tres competidores de Zappos y, si encuentra el modelo en stock, tiene que dirigir al cliente a ese sitio; en otras palabras, tiene que facilitar todo lo posible que el cliente haga la compra en otro sitio. Aunque así pierde la venta, Zappos hace un servicio al cliente.
Muchas empresas consideran el teléfono como un gasto, pero Zappos lo ve como uno de los mejores mecanismos de branding. Por teléfono tienen toda la atención de sus clientes. Son conscientes de que si tienen una buena interacción y se concentran en hacer lo mejor para el cliente, este lo recordará siempre y hablará de ello a sus amigos y parientes.
Si bien Umpqua y Zappos son dos empresas muy diferentes entre sí, todavía son más diferentes del resto de las empresas de sus respectivos sectores. Son “extremistas” en el mejor sentido de la palabra. Han apostado fuerte por ideas que consideran indispensables y que muchos de sus rivales estiman insondables. No solo poseen estrategias, sino también opiniones que no gustan a todo el mundo, y eso es precisamente lo que las hace mucho más atractivas que las organizaciones que piensan como la mayoría.
Cinco nuevas reglas para crear algo nuevo. ¿Qué diferencia hay entre los directivos que se conforman con mejorar lo que ya existe y los innovadores que se arriesgan a empezar algo nuevo? Según la profesora Saras D. Sarasvathy, de Darden Graduate School of Business, los primeros tienen un razonamiento “causal”, mientras que los segundos se caracterizan por un pensamiento “efectual”. El razonamiento “causal” empieza con un objetivo predeterminado y una serie de medidas determinada, y trata de identificar la alternativa óptima (la más rápida, la más barata, la más eficiente, etc.) para conseguir ese objetivo. Es el mundo de los planes de negocios exhaustivos, de los cálculos de la rentabilidad de la inversión muy precisos y de la diversificación de la cartera. Por el contrario, el razonamiento “efectual” no empieza con un objetivo específico, sino con una serie concreta de medios y deja que los objetivos vayan emergiendo poco a poco a partir de la imaginación y de las distintas aspiraciones de los innovadores. Ese es el mundo de la experimentación sin fin, de los prototipos rápidos, del marketing de guerrilla y de la fe ciega. 
Pero la auténtica diferencia que existe entre los ejecutivos tradicionales y los emprendedores innovadores es que abordan el futuro de forma diferente. El razonamiento causal se basa en la idea de que en la medida en que podemos predecir el futuro, podremos controlarlo. Por eso las grandes empresas dedican tanto tiempo a los grupos de discusión, los estudios de mercado y los modelos estadísticos que a menudo provocan parálisis en la toma de decisiones. El razonamiento efectual, sin embargo, se basa en la idea de que controlamos el futuro inventándolo: haciendo más con menos, reaccionando con rapidez a los contratiempos y sorpresas en lugar de angustiarnos y evitarlos, y no perdiendo nunca de vista por qué empezamos.
Tanto si aspiramos a provocar un cambio profundo en nuestro sector con una start-up independiente, como a provocarlo en nuestra empresa con un proyecto interno, tenemos que atenernos a las siguientes cinco reglas:
  1. No basta con ser “bastante bueno” en todo. Los innovadores se las ingenian para llegar a ser los mejores en algo.
  2. Ser “el mejor en algo” no significa que no podamos hacer muchas cosas diferentes. Ser único no implica ser limitado.
  3. El éxito a largo plazo depende de algo más que de pensar más y mejor que la competencia. Depende de comprometerse (con los clientes, con el trabajo) más que la competencia.
  4. En un mundo con una oferta ilimitada, las empresas tienen que conquistar a los consumidores emocionalmente y no solo satisfacerles racionalmente.
  5. Crear algo nuevo no siempre significa crear una empresa nueva. No es preciso ser un emprendedor desde cero para adoptar una mentalidad nueva. Algunas grandes organizaciones pueden convertirse en las “mejores en algo” de su sector si son capaces de encontrar la manera de desafiar la filosofía conformista y desarrollar opiniones firmes que respondan a los mercados rápidamente cambiantes, las tecnologías en rápida evolución y los caprichos de los clientes.

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Tercera parte: plantearse nuevos desafíos

Liderar sin tener todas las respuestas: ambición, “humbición” y el poder del genio oculto. En una era de presiones constantes y profundos cambios, para triunfar como líder sin perder la cabeza hay que cambiar el concepto tradicional e imperante de lo que significa el liderazgo. Para muchos ejecutivos, la fascinación por el estilo de liderazgo sabelotodo se ha convertido en una receta segura para el desastre, personal y de su organización. El problema de ensalzar virtudes de genios únicos como Steve Jobs es que, por desgracia, hay muy pocos. No es buena idea urgir a los ejecutivos a comportarse como el puñado de líderes extraordinarios cuyo éxito es, casi por definición, imposible de copiar. 
La respuesta a este desafío es reconocer que la mejor manera de crear una agenda ambiciosa para nuestra organización es enriquecer nuestro estilo personal con un sentimiento de “humbición” (humildad+ambición) como parte de nuestro bagaje de líder.
La “humbición” es una mezcla de humildad y ambición que mueve a los empresarios más exitosos, un antídoto para combatir la arrogancia que infecta y anula a muchos ejecutivos y emprendedores. Los líderes de empresa más listos son lo suficientemente inteligentes para admitir que no pueden atribuirse todo el merito de sus éxitos. Lo más probable es que lo que han conseguido sea una combinación de buena suerte, compañerismo y la colisión aleatoria de personas inteligentes e ideas brillantes.
Los líderes más eficientes ya no quieren que su trabajo consista en resolver los problemas más graves de su organización o en identificar las mejores oportunidades. Antes bien, reconocen que las mejores ideas pueden proceder de los sitios más insospechados: del genio discreto enterrado en lo más profundo de la organización; del genio colectivo que rodea a la organización; del genio oculto de los clientes, proveedores y otros que estarían encantados de compartir lo que saben si se les preguntara.
Este es el motivo por el cual, con espíritu de “humbición”, IBM ha lanzado todo tipo de iniciativas para provocar un cambio en su cultura, desafiar su legado de control jerárquico y sacar a la luz ideas de ingenieros y ejecutivos de todo el mundo, incluidas sus Sesiones de Innovación, un notable experimento para descubrir lo que piensan sus empleados. Gracias a estas sesiones, decenas de miles de empleados contestan preguntas, comparten ideas e influyen en el punto de vista de la empresa sobre nuevos mercados, tecnologías prometedoras y problemas emergentes.
En 2006, la empresa envió información detallada sobre tecnologías que se habían desarrollado en sus laboratorios e invitó a todos los empleados a sugerir ideas para convertir estas tecnologías nacientes en empresas reales. Una parte muy importante del éxito de la sesión corresponde directamente al director general Samuel J. Palmisano, que quedó impresionado por el potencial de muchas de las tecnologías desarrolladas en los laboratorios de IBM, pero no sabía cómo él y un pequeño grupo de ejecutivos iban a ser capaces de decidir qué tecnologías comercializar y cuándo comercializarlas.
Una tecnología prometía predecir el tiempo con tanta precisión que los distritos escolares podían decir si su barrio iba a tener un centímetro o dos más de nieve que sus vecinos y, por lo tanto, si se tenía que cerrar el colegio. Otro proyecto iba a permitir crear una página web en la que los compradores podían visitar tiendas en 2D y ver demostraciones de productos realistas en 3D. Y otro programa de software traducía y subtitulaba un discurso televisivo en tiempo real.
La respuesta de Palmisano fue hacer que 150 000 participantes de 104 países se pasaran 72 horas debatiendo cuáles eran las tecnologías más prometedoras y cuáles eran los métodos más efectivos para lanzarlas al mercado. Al final, IBM acabó invirtiendo un total de 100 millones de dólares en las 10 ideas más atractivas, desde un ingenioso sistema de pago por la atención sanitaria hasta redes de servicios públicos inteligentes, sistemas de información del tráfico y un servicio bancario sin sucursales para los mercados remotos.
El genio discreto: “Solo sabemos que no lo sabemos todo”. Hay modelos de liderazgo lo suficientemente humildes como para pedir menos de un pequeño número de ejecutivos y lo suficientemente ambiciosos para invitar a las personas brillantes de la organización a compartir sus conocimientos, talento e ideas.  
Uno de los mejores ejemplos de ello se encuentra en la empresa Rite-Solutions, dedicada al desarrollo informático de sistemas de mando y control para submarinos y buques de guerra, sistemas de simulación y entrenamiento para personal de policía y seguridad del Estado, y todo tipo de tecnologías avanzadas. Sus fundadores, Jim Lavoie y Joe Marino, ven su papel en términos totalmente “humbiciosos”: “Como fundadores, lo único que sabemos es que no lo sabemos todo. Nuestro trabajo es crear un entorno en el que la gente pueda expresar sus ideas, independientemente del lugar que ocupen en la organización, y luego dar sentido a todas las ideas que emergen”.
En la práctica, esto significa crear una cultura más libre, más flexible y más humana que la que existe en la mayoría de las organizaciones que trabajan para la defensa. Rite-Solutions está llena de programadores de software brillantes, de experimentados científicos e ingenieros y de expertos que durante mucho tiempo trabajaron para organizaciones que no eran precisamente las que más favorecían la apertura y la espontaneidad. Por ello, Lavoie y Marino han tenido que ser muy creativos para ser capaces de infundir un aire de informalidad, personalidad e incluso frivolidad en el entrono de su empresa. Por ejemplo, una furgoneta de bienvenida reparte flores, una cesta de fruta y una tarjeta a la familia de los nuevos empleados para señalar que la vida en Rite-Solutions será distinta de la que han experimentado en otras empresas. Los nuevos empleados cumplimentan una “partida de nacimiento” antes de aceptar su trabajo, en la que anotan su historial profesional, aficiones, mascotas, intereses, apodos y otros datos personales. Un ingenioso invento tecnológico desarrollado por la empresa muestra la partida de nacimiento cada vez que un empleado contacta por teléfono o internet con otro, lo cual es una forma rápida de encontrar un terreno común e iniciar una conversación. El primer día de su trabajo, cada empleado es recibido con una especie de fiesta de bienvenida a la empresa, con regalos de todo tipo y una sensación general de buen ambiente y camaradería.
Esta variada serie de prácticas en el lugar de trabajo crea una sensación contagiosa de energía y da un tono divertido a la organización.
La prueba de que hay algo profundamente diferente en Rite-Solutions respecto a una empresa-contratista militar típica es que los nuevos empleados reciben el primer día 10 000 dólares —el llamado “dinero de opinión”— y se les invita a formar parte de la bolsa de ideas interna de la empresa, una tecnología que Lavoie y Marino diseñaron para fomentar la creatividad. Esta bolsa es un mecanismo para llevar la relación con los empleados más allá del nivel de la mera transacción y permitirles opinar, ser escuchados y recompensados por las buenas ideas que tengan.
La bolsa funciona de la siguiente manera: cualquier empleado de la empresa puede proponer que Rite-Solutions adquiera o desarrolle una tecnología nueva, entre en una nueva línea de negocio, o haga una mejora de la eficiencia que reduzca los costes. Estas propuestas se convierten en títulos, acompañados de sus propios identificadores, listas de discusión y alertas por correo electrónico. Cada título va acompañado de una descripción detallada y empieza a negociarse a un precio de 10 dólares. Los empleados muestran su entusiasmo por una idea invirtiendo en el título y, mejor aún, ofreciéndose voluntarios para trabajar en el proyecto, para contribuir a los llamados ítems budge it (pequeños pasos que hacen que una idea prospere). Los voluntarios comparten sus beneficios en forma de dinero real si el titulo genera beneficios reales.
La bolsa actualiza regularmente la lista de las veinte ideas más exitosas, que reciben una atención especial como resultado del apoyo que obtienen.
El mercado bursátil de ideas es una aplicación tecnológica muy ingeniosa, pero también es una metáfora muy convincente de lo que puede pasar cuando los directivos combinan grandes ambiciones para su empresa con una humildad auténtica con relación a cómo hacer realidad esas ambiciones.
La innovación no puede depender de unos cuantos especialistas en desarrollo de producto. Es muy importante contar con los soñadores y los emprendedores, los cerebritos y los maníacos, los pensadores y los manitas.
Cinco hábitos de los líderes altamente “humbiciosos”. En una organización, no se pueden hacer cosas nuevas y excitantes, especialmente en condiciones difíciles, con las mismas viejas ideas de lo que significa liderar.  
Los mejores ejecutivos y emprendedores saben que hay una gran diferencia entre defender objetivos ambiciosos —aspirar a cambiar el juego en nuestra empresa o sector— y asumir que sabemos mejor que nadie cómo conseguir esos objetivos. La confianza inquebrantable en uno mismo y la sensación de infalibilidad como líder solían ser el sello del éxito. En la actualidad son una señal de advertencia de fracaso, ya sea por un mal criterio, por la baja moral de los compañeros desilusionados o por el agotamiento provocado por la presión de tener que hacerlo todo siempre bien.
Pero esto no significa que los líderes tengan que ponerse el listón bajo, solo que saben cómo resolver problemas y hacer que ocurran cosas en un mundo en el que nadie —ni siquiera ellos— puede pretender tener todas las respuestas. Lo que les caracteriza son los cinco hábitos altamente “humbiciosos”:
  1. No pretenden saberlo todo.
  2. No solo aprovechan el poder del genio oculto para atraer nuevas ideas, sino que se benefician de las virtudes del genio colectivo para evaluar las ideas que atraen. No solo animan a que se aporten ideas, sino también a votar las ideas propuestas por los demás.
  3. No todas las nuevas ideas son buenas ideas. Por lo tanto, los líderes que quieren que les propongan muchas ideas tienen que saber rechazar las malas sin desmoralizar a los que las han propuesto. Es vital que los líderes demuestren que han tenido en consideración las ideas de todo el mundo y que no ha habido nada arbitrario o caprichoso en la decisión de que diseños, algoritmos o planes de negocio se van a convertir en productos o proyectos.
  4. Los líderes que quieren que los de fuera compartan sus ideas con ellos tienen que estar dispuestos a compartir sus ideas con los de fuera. La enseñanza crea un tipo de presencia distinta en el mercado y un mayor sentido de la lealtad entre los que aprenden de nosotros. Y ayuda a la empresa a conseguir no solo clientes para sus productos, sino también una audiencia para sus ideas que, a su vez, está deseando compartir sus ideas con la empresa.
  5. La “humbición” puede ser algo más que un estilo de liderazgo individual. Puede ser un estilo de vida organizativa. Lo mejor que pueden hacer los líderes es dejar que el mayor número de participantes emerjan como líderes y se sientan responsables de aportar nuevas ideas.

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Conclusión

Como líderes, no podemos controlar los índices de crecimiento a largo plazo, las tasas de interés a corto o el ritmo al que la tecnología redefine los sectores y los mercados.
Sin embargo, podemos controlar nuestras actitudes y nuestra motivación espontánea. Los momentos difíciles pueden ser una magnífica oportunidad para replantearse las hipótesis estratégicas tradicionales de nuestra empresa, cuestionarse décadas de sabiduría convencional y obligarse a aprender, crecer e innovar.
Las organizaciones e individuos que tengan las respuestas más convincentes a las siguientes diez preguntas de la innovación radical serán los que tendrán más probabilidades de triunfar:
  1. ¿Ve oportunidades que la competencia no ve?
  2. ¿Tiene ideas nuevas sobre dónde buscar nuevas ideas?
  3. ¿Es el mejor en algo?
  4. Si su empresa cerrara mañana, ¿quién la echaría de menos y por qué?
  5. ¿Ha averiguado de qué forma la historia de su empresa puede ayudar a configurar su futuro?
  6. ¿Tiene clientes que no pueden vivir sin usted?
  7. ¿Muestran más interés por los clientes sus empleados que la competencia?
  8. ¿Está obteniendo las mejores contribuciones de mucha gente?
  9. ¿Es consistente su compromiso con el cambio?
  10. ¿Está aprendiendo tan deprisa como el mundo está cambiando?

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
William C. Taylor
William C. Taylor es cofundador de la revista Fast Company y coautor del bestseller Mavericks at Work: why the most original minds in Business win. Licenciado por la Princeton University y la Sloan School of Management del MIT, ha publicado numerosos artículos y entrevistas en la Harvard Business Review, en cuyo blog también participa asiduamente. Asimismo, es colaborador habitual del The New York Times y The Guardian.
Ficha técnica
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