Hacerse entender
Resumen del libro

Hacerse entender

por Lonnie Pacelli

Estrategias básicas de comunicación

Introducción

 

Los pilares de toda comunicación eficaz, a los que este libro está dedicado, han sido compendiados a la luz de las propias experiencias fallidas de su autor. Haciendo uso de sus errores, y basándose en ellos, Pacelli se propone sintetizar los principios básicos de la comunicación, los mejores cauces para mover a la acción, ejercer una influencia indeleble en las empresas y todas las técnicas y principios que pueden aplicarse fácilmente para posibilitar dicha comunicación. Entre otras aportaciones, ofrece una vía para desarrollar un estilo personal de comunicación que brille y se muestre activo en reuniones, en entrevistas, en situaciones de liderazgo de grupo, etc.
Todos los principios de una comunicación eficaz pueden ser utilizados en cualquier contexto que requiera de la misma: una sesión de “lluvia de ideas”, un trabajo con personas pertenecientes a otra cultura o en la realización de entrevistas. Son independientes entre sí y prácticos, lo que significa que uno puede recurrir a ellos de manera rápida, ante cualquier situación en que se vea necesitado de consejos eficaces para mejorar un entorno de comunicación.

 


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La verdad sobre usted y su receptor

Para ser un gran comunicador no se necesita un buen aspecto físico, un gran dominio de la oratoria ni un estilo literario brillante. Lo esencial es saber hacerse entender bajo cualquier circunstancia. Los grandes oradores de la Historia se han distinguido, ante todo, por las siguientes cualidades:
  1. Coraje para desafiar al statu quo y las creencias convencionales.
  2. Firme convencimiento de sus ideas y deseo de transmitirlas a los demás.
  3. Sabiduría: conocer un tema en profundidad y defenderlo con ahínco.
  4. Claridad: mensajes simples, concisos y fáciles de entender.
  5. Credibilidad: inspirar confianza en los demás.
La comunicación se basa en la presuposición de que el emisor y el receptor poseen un conocimiento compartido sobre la información que van a intercambiar. Este presupuesto requiere que prestemos atención a lo que nuestro receptor espera de nosotros, a sus intereses, sus preferencias por la información que quiere recibir y a lo que cree que se espera de él. Es, por tanto, necesario saber y tomar en cuenta:
  1. A quién hay que comunicar algo.
  2. Qué información necesita esa persona para hacer bien su trabajo.
  3. Por qué necesita la información.
  4. Cómo prefiere comunicarse.
  5. Cuán a menudo necesita comunicarse.
  6. Cuándo prefiere hacerlo.
Esta información se obtiene de diversos modos: preguntando directamente al interlocutor sobre sus preferencias, observándole mientras entabla contactos con otros (si trabaja con las puertas cerradas o abiertas, si mantiene una agenda rígida o flexible, si en las reuniones prefiere centrarse en el tema o permite las digresiones), o bien, interpelando a sus colaboradores o empleados al respecto. En general, es recomendable dedicar cierto tiempo a conocer las preferencias de las personas con las que se mantiene una comunicación regular, pues se ahorra tiempo, se reduce el nivel de frustración y, en definitiva, el entendimiento entre las partes es más probable.
A veces, las preferencias en la manera de comunicarse de un interlocutor son diametralmente opuestas a las del otro. Así, uno de ellos quizá prefiera reuniones de carácter general frente a las que se adentran en excesivos detalles, los e-mails frente a los informes verbales, etc. Por esa razón, hay que decidir de antemano qué aspecto de la comunicación es el más importante: el contenido o la forma. Por ejemplo, si hay que presentar un proyecto para su aprobación por parte de la persona responsable, existen dos opciones de llevarlo a cabo: aportar el texto íntegro del proyecto o un resumen del mismo que recoja los puntos decisivos para la persona que toma la decisión. La segunda manera es la más adecuada, aunque requiera más tiempo de preparación y capacidad para sintetizar lo esencial. En cualquier caso, lo fundamental es adaptar el mensaje al interlocutor y a la situación.
Dado que nuestras visiones de la realidad son muy distintas entre sí, para hacerse entender es necesario definir el terreno común donde esas visiones pueden encontrarse. Los parámetros de ese terreno lo constituyen:
  • La necesidad. Asegurarse de si el interlocutor necesita para su trabajo la información que le ofrecemos.
  • La frecuencia. Establecer cuántas veces hay que comunicarse con el otro para que, según la información ofrecida, éste actúe en consecuencia.
  • La profundidad de contenido. Determinar cuánta cantidad de información necesita el interlocutor para realizar su trabajo. Por ejemplo, el manual de uso de un teléfono móvil no tiene que incluir la información sobre cómo se transmite la señal desde la antena hasta el terminal.
Lo anterior puede ejemplificarse mediante el caso de alguien que envía mails diarios y minuciosos a todo el personal del departamento sobre la realización de un proyecto. La mayor parte de esa comunicación es innecesaria, ya que no todos los miembros del departamento la precisan, resulta redundante suministrada a diario y no todos los componentes del grupo necesitan el mismo grado de detalle. Una comunicación más razonable se establece mediante la construcción de dos canales: uno para aquellos a los que el proyecto concierne directamente y otro para el resto. Con los directamente implicados se acuerda la necesidad, frecuencia y profundidad del contenido que recibirán, y con los demás se establece una comunicación más general y más dilatada en el tiempo.

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Dirigir reuniones

Las reuniones son consideradas como el contexto ideal para hacerse entender en el mundo de los negocios. Sin embargo, esto será así sólo a condición de controlar y gestionar con tino la lista de los asistentes, cuya afluencia masiva y preguntas, a menudo fuera de contexto, pueden sabotear la reunión mejor planificada. Para evitar contratiempos conviene tomar una serie de precauciones:
  • Conseguir un nivel de conocimiento común entre los asistentes. Se trata de garantizar que a los asistentes no les faltará información básica y, por tanto, proporcionársela antes de la reunión. Si el encuentro versa sobre un cambio de política, habrá que asegurarse de que los asistentes conocen la política actual.
  • Mantener la cifra de asistentes dentro de sus límites razonables. Es recomendable que el número sea inferior a doce. Lo ideal gira en torno a ocho personas o incluso menos. La toma de decisiones contenciosas, acompañadas de debates previos, es más fácil cuantos menos sean los asistentes. Por eso resulta más conveniente informar a los accionistas por separado, después de haber tomado las decisiones oportunas, que hacerles participar en la reunión.
  • Publicar la agenda de la reunión y su propósito con antelación. El fin es preparar a los asistentes para el tema del encuentro y permitirles decidir si se sienten capacitados para asistir o prefieren enviar a un representante.
  • Informar a los representantes. Hay que asegurarse de que disponen de la información necesaria para estar a la altura de los demás asistentes y podrán, en consecuencia, participar activamente en la reunión.
  • Evitar las preguntas que no tengan relación con la agenda. Algunas de estas preguntas, por más inocentes que sean, tienen el poder de desviar la atención del objetivo principal de la reunión y es preferible responderlas de manera simple y directa o, si ello no es posible, una vez finalizado el evento. La razón es que otros participantes también pueden plantearlas, lo cual alterará el orden de la reunión, o que ese tipo de interpelación se deba a la falta de información de la persona que pregunta, en cuyo caso habría que suplirla sacrificando el tiempo de los demás.
El punto crucial, en cualquier caso, es no perder el control de la agenda porque con ello se esfuma una credibilidad que costará trabajo recuperar. Esto implica saber, entre otras cosas, cómo manejar a los posibles “pontificadores”, esto es, personas que se dedican a alterar el orden de la agenda con sus opiniones sobre cada uno de los asuntos o que, incluso, pretenden introducir sus propios temas. Si uno de estos personajes ha hecho acto de presencia, lo más aconsejable es procurar integrarlo incorporando de algún modo alguno de sus puntos de vista.
En cuanto a la agenda, su calidad debe medirse no solo por su eficacia en cuanto a marcar el tiempo, el lugar, los temas y la duración de la reunión. Además de todo esto, una buena agenda debe también:
  • Servir de apoyo para el propósito de la reunión.
  • Incluir las expectativas de los asistentes sobre lo que se va a discutir.
  • Informarles de cualquier preparación preliminar que se requiera para el desarrollo de la reunión.
  • Proporcionar a quien preside la reunión la hoja de ruta de la misma.
  • Establecer suficiente tiempo para tratar cada tema incluido.
  • Permitir al que preside ajustarla con facilidad si la reunión se prolonga más de lo previsto.
De todos modos, hay que evitar ser esclavos de la agenda y permitir desviaciones si estas resultan ser legítimas, pero siempre manteniendo en mente el objetivo principal de la reunión. Una agenda eficaz es aquella que se ajusta al propósito, es realista y resulta fácil de cumplirse.
Por otra parte, hay que saber diferenciar entre las reuniones necesarias, provechosas y eficientes de aquellas otras que constituyen una simple pérdida de tiempo en función de si la situación las requiere o no. En ese sentido, las reuniones son los cauces más apropiados cuando se busca conseguir algo de esto:
  • Consenso sobre una estrategia, una ruta que seguir o una decisión. La reunión se convierte entonces en el espacio que permite influir en la dirección, expresar todo tipo de preocupaciones y ofrecer alternativas.
  • Crear equipo. Un equipo siempre logra mejores rendimientos si sus miembros tienen la oportunidad de conocerse –y alimentar así el deseo de ayudarse mutuamente- y formarse una idea de cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
  • Celebrar un éxito o un hito. Parece obvio que no se trata de algo fácil de conseguir a través de un e-mail.
  • Informar sobre malas noticias. Hacerlo en una reunión resulta más humano y demuestra mayor sensibilidad que empleando el correo electrónico. Además, con total seguridad, la naturaleza de esa información provocará preguntas a las que habrá que ofrecer una respuesta.
La toma de decisiones es otro de los elementos básicos de casi cualquier reunión, puesto que es un aspecto que afecta a la rentabilidad de la empresa, a las vidas de los empleados o a la viabilidad del producto o servicio que se ofrecen. La complejidad de la toma de decisiones en las reuniones está condicionada por la necesidad de construir un consenso entre los participantes. La búsqueda de ese consenso puede a veces provocar un cuestionamiento permanente de las decisiones ya tomadas, lo cual repercutirá en la credibilidad del presidente de la reunión y conllevará una pérdida de tiempo. Para evitar esto, cabe ir apuntando cada decisión que se alcance (como recordatorio), someterla al examen de todos los participantes y programar la futura evaluación de sus consecuencias.
Por último, hay que asegurarse de que los objetivos prácticos de la reunión se lleven a cabo. Esto resulta a menudo obstaculizado cuando dichos objetivos no están bien delineados o no son comprendidos, cuando no queda claro quién debe realizarlos, no está fijado el plazo para culminarlos o se desconoce si existirá un seguimiento. Suplir estas cuatro carencias es la garantía de que los objetivos prácticos de la reunión se cumplirán a tiempo.

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Hacer presentaciones competentes

Una buena presentación está destinada fundamentalmente a “educar” al público y enseñarle algo nuevo, además de informar, vender o influir. El público quiere saber por qué tiene sentido dedicar su tiempo a escuchar al presentador y descubrir algún valor para sí mismo en aquello que se le ofrece. Un presentador que cumpla con el siguiente perfil logrará captar la atención de quien le escucha:
  • Un correcto entendimiento de las expectativas del público. Si lo que le interesa a la audiencia es, por ejemplo, la gestión de riesgos, no debe hacerse de la gestión en general el tema cardinal de la presentación y referirse a la gestión del riesgo tan solo de pasada: el presentador está obligado a centrarse en esta última.
  • Ser provocativo. Desafiar las opiniones preestablecidas o presentar algo nuevo, innovador y creativo que sirva de estímulo a las mentes que le prestan atención.
  • Proponer un resumen convincente. Preparar un breve y atractivo resumen -de un párrafo como máximo- sobre el tema de la presentación y lo que se espera que el público aprenda. Ese texto va destinado a que los oyentes decidan si la presentación es o no de su interés.
  • Informar de lo que se obtendrá de la presentación. Si, por ejemplo, el objeto de una presentación es cierto producto, el presentador debe prometer que demostrará cómo su público podrá claramente beneficiarse de él.
  • Cautivar a la gente en los primeros momentos de la presentación. Contar una experiencia de la vida real o algún hecho capaz de reclamar la atención antes de entrar en materia.
  • Ser un apasionado del tema. Transmitir la impresión de que se cree en lo que se dice y defender la propuesta como lo haría un abogado ante el jurado de un tribunal.
  • Moverse un poco. Evitar los podios o, si existen, bajarse de ellos y moverse hacia delante, hacia atrás o alrededor. Valerse de los gestos para subrayar los puntos principales.
  • Mantener el contacto ocular con el público. Cruzar miradas con algunos miembros del público para detectar qué impresión les causa la presentación y también para hacerla más personalizada.
  • Utilizar un poco de humor de carácter genuino, inofensivo y a costa del presentador: ello ayuda a que el público no le tome demasiado en serio. Hay que equilibrarlo con el contenido sin permitir que lo exceda.
  • Variar el ritmo, la entonación y el volumen de voz. Levantar un poco la voz si hay que subrayar un punto crucial o mantener una velocidad de elocución más lenta de la habitual cuando se resumen los mensajes principales.
La presentación se puede apoyar en gráficos e imágenes que ayudan a entretener al público y le producen menos cansancio. Su utilización logra que una presentación discurra más agradablemente. Los gráficos e imágenes deben servir para subrayar el mensaje que el presentador quiere transmitir; no es válido abusar de ellos ni utilizar imágenes redundantes, de mala calidad, o no acompañarlos de palabras: son un apoyo, no un sustituto.

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Resolver problemas

El primer paso para solventar un problema es comprender en qué consiste. Dado que los problemas son a menudo el resultado de frustraciones de diversa índole, aquel que llama la atención sobre ellos lo hace de forma emocional y no racional; como cuando alguien exclama: ¡La Dirección no se entera de nada!. Una mera constatación emocional de este tipo no contribuye en nada a la resolución. Para avanzar, hay que definir correctamente el problema según estos pasos:
  1. Encontrar la raíz del problema. Y no solo eso: asegurarse a ciencia cierta de que se trata verdaderamente de la raíz y no de un síntoma o consecuencia.
  2. Plasmarlo en forma escrita con un lenguaje conciso y operativo.
  3. Obtener algún consenso sobre su articulación. Someter el escrito a colaboradores cercanos para que aporten opiniones y sugerencias.
  4. Conseguir el acuerdo de que el problema es lo suficientemente importante como para requerir que se tomen medidas. Es decir, demostrar que no es algo con lo que la organización pueda convivir, sino que es necesario resolverlo y, por tanto, eliminarlo.
Una vez delimitado el problema, hay que averiguar con qué soluciones se podría contar y las consecuencias de cada una de ellas. Para ello son útiles una serie de directrices:
  • Determinar los criterios de evaluación para cada solución. Por ejemplo, si en la entrega de un proyecto la rapidez de su ejecución y el cumplimiento de las estipulaciones del contrato tienen más prioridad que el coste, hay que articular aquella solución que cumpla con los criterios prioritarios.
  • Articular las consecuencias objetivas que acarrearía cada solución alternativa. Ello es mucho más objetivo que limitarse simplemente a indicar los pros y los contras, que suelen invitar a la parcialidad.
  • Utilizar un esquema numérico o de flechas para anteponer cada criterio a cada solución alternativa. El formato visual siempre facilita la comprensión y la toma de decisiones.
  • Ser objetivo y apoyarse en los hechos. No mostrar preferencia por una solución en particular y limitarse estrictamente a los hechos.
  • Evitar elegir entre dos soluciones obvias cuando alguna de ellas representa un mal menor. Pensar más a fondo en alguna otra alternativa que resulte más creativa, innovadora y eficiente.
La siguiente fase es la puesta en práctica de una solución. Al respecto, hay que dejar claro Qué, Quién y Cuándo. En ese sentido, será preciso:
  • Delinear las acciones específicas. Deben ser claras y cada una de ellas debe ofrecer resultados tangibles.
  • Asignar la responsabilidad. De cada acción debe haber una persona que se encargue de su verificación.
  • Asignar las fechas. Deben indicarse con concreción para cada una de las acciones.
  • Asignar la fecha para revisar su puesta en práctica. La necesidad de rendir cuentas ante un público estimula el compromiso de los responsables con las tareas que tienen asignadas.
  • Documentar las acciones. Enviar a todos los participantes de la reunión detalles sobre la solución propuesta, acciones que se llevarán a cabo y en qué fechas.
  • Establecer una fecha para evaluar la solución con el fin de saber si fue la correcta y continuar con ella u optar por otra. Las soluciones equivocadas no pueden convertirse en desastres: el seguimiento de su puesta en práctica permitirá cambiar su curso a tiempo y adoptar medidas capaces de contrarrestar sus efectos negativos.

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Cómo salir airoso de una entrevista

Una de las principales preocupaciones de un entrevistado es la impresión primera que deja en el entrevistador, toda vez que es a menudo la que decide el desenlace final: contratar o no al entrevistado. Por ello, no es suficiente con evitar una mala primera huella o incluso dejar una neutra (que pone al entrevistado al mismo nivel de los demás o aun peor), sino que hay que impresionar positivamente para que la entrevista continúe desarrollándose por otras razones que no sean las de la mera cortesía. Ofrecer una primera y buena imagen depende totalmente del entrevistado, que debe concentrar sus esfuerzos en conseguir la mejor posible. Una preparación adecuada para una entrevista conlleva seguir los siguientes pasos:
  • Informarse sobre la empresa. Internet es hoy la vía más rápida. Averiguar lo que la empresa vende, con cuántos empleados cuenta o cuáles son sus retos principales: cuanto más se sabe, más posibilidades hay de impresionar favorablemente.
  • Hablar con alguien que ya trabaja en la empresa. Su experiencia representa una información de primera mano que no puede proporcionar ningún medio de comunicación, y a partir de ella el candidato puede decidir si la empresa es un lugar para él o no.
  • Hacer un ensayo previo de la entrevista. Hacerlo ante un amigo o familiar sin que este ahorre las preguntas difíciles que se le puedan ocurrir. El candidato contará con un entrenamiento para la hora de la verdadera entrevista.
  • Informarse al máximo sobre el puesto. Cualquier dato al respecto es relevante. Puede conseguirse hablando con los empleados que desempeñan el puesto solicitado o uno similar en la empresa donde el candidato tendrá la entrevista o en cualquier otra.
  • Informarse sobre el entrevistador. Conocer su nombre, lo que ha publicado si fuera el caso, si tiene página web, algún interés que comparta con el entrevistado, etc.
  • Presentarse correctamente vestido. A pesar del creciente predominio de lo informal en todos los niveles, la vestimenta sigue siendo un factor clave en las entrevistas de trabajo, pues también tiene su parte en la primera impresión que deja el entrevistado.
  • Llegar a tiempo. Lo contrario supone una descortesía que no augura un buen comienzo.
Sin embargo, ni estos pasos previos, ni un buen currículum, ni la capacidad del entrevistado para responder a las preguntas técnicas son suficientes para competir en aquellas empresas que no se conforman con el mero desempeño del trabajo asignado. Son empresas que buscan en un candidato creatividad, capacidad de pensamiento crítico y habilidad para responder bajo presión. De modo que el solicitante a menudo se verá teniendo que responder a cuestiones del tipo ¿Cómo diseñaría una cafetera para un coche?, o ¿Cuántas gasolineras hay en el país? Enfrentarse a este tipo de preguntas es posible con la ayuda de algunas técnicas:
  • Expresar en palabras el proceso de pensamiento. Es útil que el entrevistador pueda seguir el proceso de pensamiento que lleva a la solución final de un problema.
  • Dar rienda suelta a la creatividad. Cuanto más innovador y creativo sea un proceso de pensamiento o la respuesta dada, mejor impresión causan.
  • Dibujar algo si eso ayuda al proceso de pensamiento.
  • Utilizar supuestos para calcular la respuesta. Los entrevistadores aprecian que los entrevistados recurran a supuestos para llegar a una respuesta. Por ejemplo, para contestar a la pregunta sobre el número de gasolineras, puede utilizarse el supuesto del número total de habitantes del país y, sobre esa base, calcular el número de habitantes por gasolinera.
  • Ser conciso y evitar hablar más de la cuenta. Demostrar que se tiene un pensamiento claro y exponerlo con concisión es uno de los factores que más positivamente influyen en el entrevistador. Las respuestas largas y las divagaciones han de evitarse a toda costa.
  • No caer presa del pánico ante cualquier tipo de preguntas que se venga encima y mantenerse tranquilo.
  • No ofender al entrevistador insinuando que sus preguntas no tienen sentido.

Saber escuchar

Saber escuchar es, ante todo, dejar que los demás hablen y ser eficiente. Alguien escucha de manera eficiente si primero presta atención al problema que se le expone, luego lo diagnostica y ofrece una solución en tiempo récord. Pero esto no siempre resulta eficaz. Para que la solución que aporta realmente lo sea, debe conseguir que los demás le sigan y lleguen a sentirla como suya.
Para ello es preciso crear un clima abierto, donde los demás puedan expresarse. He aquí algunas pistas para conseguirlo:
  • Proporcionándoles un entorno agradable. Lograr que las personas sientan nuestra plena dedicación a su problema o asunto. Es mejor estar sentado sobre la mesa que detrás del escritorio tras haber cerrado la puerta. La persona debe tener la sensación de ser lo más importante para nosotros en ese momento y tener la seguridad de que nada lo interrumpirá.
  • Ayudándoles a articular el problema. Articular correctamente un problema puede resultar dificultoso para alguien que se siente frustrado, enfadado o alterado: de ahí que resulte esencial ayudarle a hacerlo. No se debe mostrar impaciencia ni frustración, porque de esa manera, la persona estará menos dispuesta a compartir su problema.
  • Ayudándoles a resolver el problema. No ofrecer en seguida una solución ya hecha. Es preferible ayudar a la persona a asumir el problema y llegue por sí misma a su propia solución, sintiéndola como suya.
  • Mostrándoles empatía. Ser atento, paciente y mostrar interés en la conversación. Si por cualquier otra razón esto no fuera posible, es mejor posponer la conversación para otro momento en el que uno se encuentre en condiciones de realmente ayudar a la persona.
El saber escuchar debe mantener un equilibrio con el tiempo para las responsabilidades laborales y la capacidad de ayudar a los demás. Una de las responsabilidades implícitas de la gestión del personal es cooperar con los miembros del equipo que se enfrentan a un asunto difícil. Encontrar tiempo para esto no es beneficioso sólo para ellos, sino para la empresa en general, aunque tampoco se trata de abandonarlo todo cuando alguien necesita o desea hablar con nosotros. Asimismo, hay que ser conscientes de cuándo un asunto se nos escapa de las manos por falta de conocimientos concretos y, en ese caso, saber remitir a la persona afectada a alguien mejor preparado para escucharla.
Un hecho que debe evitarse es involucrarse en exceso. A veces, lo mejor que se le puede ofrecer a alguien es un consejo objetivo, y nuestra capacidad de hacerlo disminuye en la medida en que nos identificamos demasiado con el punto de vista de alguien. Si no se es objetivo, es preferible abstenerse de dar consejos. En otras ocasiones, hablar con alguien puede resultar tenso, estresante o molesto hasta llegar a hacer difícil el seguir manteniendo una conversación constructiva. En esas situaciones hay que probar lo siguiente:
  • Nunca decir: Cálmate. Sólo puede empeorar las cosas para alguien ya de por sí estresado, pues puede sentirlo como un ataque más. Hay que mostrar comprensión y solidaridad ante la frustración que la persona está viviendo.
  • Tomarse un respiro. Es lo mejor para ambas partes: a una le permite relajarse y concentrarse y a la otra rebajar el nivel de estrés.
  • Controlar las emociones. Es altamente recomendable que al menos una de las partes mantenga la calma.
  • Posponer la reunión. Si el tiempo pasa y no se llega a nada constructivo, la alternativa que resta es posponer la reunión para cuando las cosas estén más tranquilas.
  • Tomarse unos minutos antes de la siguiente reunión para bajar el propio nivel de ansiedad. Las personas que nos esperan en el siguiente encuentro no tienen por qué sufrir los efectos de la anterior.

Cómo dominar la comunicación informal

Frente a la comunicación formal -con sus programaciones, participantes convenidos y el mandato de la agenda-, la comunicación informal no ha sido programada, en ella puede participar cualquiera, carece de agenda y sus temas abarcan todo tipo de asuntos: desde la dirección estratégica hasta cómo lo pasamos el último fin de semana. La comunicación informal es una herramienta para mantener buenas relaciones con los demás, entender mejor su trabajo y saber de su grado de satisfacción con su puesto, la empresa y la dirección. Es conveniente recurrir a ella para conocer lo que piensan los demás y también para hacerse entender a uno mismo. Sobre ella es posible ofrecer algunas pautas de comportamiento:
  • Utilizar el tiempo informal para fomentar las relaciones. Siempre que sea posible, aprovechar algunos minutos para preguntar a la gente por su familia, pasatiempos, intereses personales, etc., y mostrar un interés sincero. Informarse, si fuera preciso, de algún dato básico sobre la persona para poder preguntarle sobre ello en momentos informales. Ser superficial o insincero es contraproducente porque la gente lo detecta enseguida.
  • Interesarse por el trabajo de los demás. Aprovechar la oportunidad de ver el trabajo de los demás y darles nuestra opinión, sobre todo si uno ocupa un puesto directivo.
  • Mostrar la cara humana de uno. Esto es especialmente recomendable para los directivos, porque al resto de los empleados les gusta comprobar que existe y verla.
  • No usurpar la autoridad de otra persona. Evitar que nuestras opiniones se conviertan en directivas para los empleados que no dependen directamente de nosotros.
  • Fijarse en detalles que nos indican cuándo la gente está siendo receptiva y cuándo no. Si no dejan su trabajo, mantienen la puerta cerrada o están demasiado ocupados, entender que no es el momento oportuno para conversaciones informales y esperar la ocasión propicia.
El peligro de la comunicación informal lo representan aquellas personas siempre dispuestas a hablar sobre cualquier tema, que se dejan caer por todos los sitios y nos distraen cuando estamos concentrados o nos corren los plazos. Hay algunas técnicas para “ahuyentarlos”:
  • No empezar una conversación que uno no podrá detener. La mejor manera de evitar que alguien nos distraiga es no permitirlo desde el principio, pidiéndole que vuelva en otro momento.
  • Preguntar si el asunto es realmente urgente. Si lo fuese, tratarlo de la manera más rápida posible y zanjar la conversación.
  • No dejarse engañar por la pregunta ¿tienes un minuto? Cuando alguien pronuncia estas palabras, en realidad quiere saber si disponemos de diez minutos como mínimo.
  • Enseñarles a programar sus encuentros con nosotros. Significa también enseñar el valor de lo que tengan que decir, respetando el tiempo, de forma que nuestras distracciones se reduzcan.
  • Estar de pie. No invitarles a que se sienten, pues de ese modo hay más posibilidades de que terminen antes.
Un aspecto enormemente indeseable lo constituyen los rumores, inofensivos cuando tratan de temas personales y peligrosos cuando tocan temas corporativos. Fusiones, reorganizaciones o cambios en la dirección provocan especulaciones de toda condición capaces de afectar la productividad de la empresa. Voces que corren sobre despidos masivos o recolocaciones pueden provocar miedo, inseguridad y dudas entre los empleados. Hay que tomar ciertas medidas para paliar los efectos de este tipo de informaciones circulantes:
  • Evitar decir medias verdades. Estas son precisamente las que más fomentan los rumores, pues la gente se siente inclinada a completarlas con sus propias especulaciones. Nunca se debe anunciar algo como la empresa construirá unas instalaciones en un país emergente sin explicar realmente de qué se trata: de lo contrario, los empleados empezarán a temer por sus puestos y su atención volará a otra parte.
  • Mantener las cosas que deben ser sabidas entre las personas que las necesitan saber. Evitar frases como No se lo digas a nadie, pero….
  • Adelantar rápidamente los asuntos confidenciales. Cuanto más tiempo queden pendientes, más posibilidad habrá de que se filtren.
  • No hacer declaraciones sin basarse en los hechos. Sus efectos negativos serán difíciles de corregir.
Por último, dominar el arte de la comunicación informal requiere ser accesible para los demás, aunque no siempre ni en cualquier momento. La productividad puede decaer y el nivel de frustración aumentar si uno está expuesto a interrupciones constantes que le impiden hacer el trabajo. La accesibilidad debe pasar por el tamiz del tiempo programado y de cierta disciplina:
  • No fomentar falsas expectativas. En lugar de decir Mis puertas están siempre abiertas, resulta preferible anunciar Pueden pedir una cita conmigo sin problema.
  • Facilitar las citas. No mostrarse inalcanzable para los demás intencionadamente.
  • Sentirse libre para exigir que la persona vuelva a otra hora si no la podemos atender adecuadamente en un momento determinado.
  • Mantener las citas prometidas en la medida de lo posible.

Cómo influir sobre los que no son nuestros empleados

La mejor prueba de capacidad para el liderazgo es conseguir que nos sigan los que no tienen por qué hacerlo, además de tener claro lo que uno se propone, articularlo correctamente para que la gente lo entienda y ser capaz de llevarlo a la práctica. No obstante, existen siete obstáculos principales para los que quieren convertirse en buenos líderes y poseen las cualidades descritas:
  • Arrogancia. Tener cuidado de que la confianza en sí mismo no se torne en arrogancia y falta de respeto por el equipo.
  • Irresolución. No cambiar el curso de acción constantemente. Tener resolución significa escuchar a los demás, tomar la mejor decisión posible que el equipo pueda entender (aunque no estén de acuerdo) y mantenerla.
  • Desorganización. No pedir la misma información varias veces, tenerlo todo en la cabeza sin plasmarlo por escrito o aparecer como frenético. En otras palabras, tener claro adónde se quiere llegar desde el principio. La desorganización se contagia o termina en anarquía.
  • Terquedad. Evitarla equilibrando nuestra perspectiva con la del resto del equipo. La determinación que no escucha a nadie deriva en terquedad.
  • Pesimismo. La actitud negativa de aquellos para los que el vaso está siempre medio vacío termina minando el entusiasmo del equipo y compromete una de las principales funciones de un directivo, que es la de motivar.
  • Cobardía. No culpar a los demás por los propios fracasos. Ser capaz de asumir las propias debilidades y aprender de los errores.
  • Incapacidad para inspirar confianza. Para inspirar confianza en un equipo, éste debe creer que su directivo posee las habilidades necesarias para dirigir, la sabiduría para tomar decisiones relevantes y la integridad suficiente para anteponer los intereses del equipo a los suyos propios. La capacidad de influir en los que no dependen de nosotros (clientes, empleados de otras empresas con los que nos toca trabajar, etc.) está condicionada por la credibilidad que inspiramos. La credibilidad se consigue poniéndonos en el lugar de los demás, aprendiendo en qué consiste su trabajo y dialogando con ellos.
Cuando se trata de liderar equipos interempresariales, lo importante es mantenerse por encima de cualquier parcialidad personal u organizacional. Las muestras de preferencia por algún miembro del equipo o por la empresa a la que pertenecemos pueden dañar seriamente el nivel de confianza y colaboración en el equipo que se dirige. Para mantener el nivel de imparcialidad intacto en esas circunstancias es recomendable:
  • Familiarizarse con las organizaciones que contribuirán a la formación del equipo. Asegurarse de tener al menos un conocimiento básico sobre las otras empresas.
  • Evitar la parcialidad en la asignación del trabajo. Asignar a los mejores para cada tarea y las poco atractivas distribuirlas por igual.
  • Mostrar equidad cuando se exigen responsabilidades de distintos miembros del equipo. Hacerlo exclusivamente en función de los resultados.
  • Resolver las disputas con equidad. Tener criterios de decisión claros y razonables con los que se puedan identificar todos.
  • Tener cuidado de no socializar demasiado con una parte del equipo. Algo así dará pie a acusaciones de favoritismo.
  • Reconocer y premiar equitativamente a los miembros del equipo.

Cómo dominar la comunicación global

En la comunicación global imperan hoy tecnologías como Internet y el e-mail. No obstante, y en especial cuando se trata de comunicarse con otras culturas o zonas horarias, es más recomendable recurrir a la llamada telefónica. La comunicación en tiempo real con un socio o colaborador posee un valor adicional que un e-mail nunca podrá suplir: el mensaje llega a ser más personal y nos brinda la oportunidad de captar con mayor acierto las emociones de otra persona, como la frustración, la felicidad, el miedo o la tristeza. En efecto, hablando por teléfono se pueden entender mejor los desafíos comerciales, sentir empatía por la situación del otro y establecer confianza con él. En ese sentido es útil:
  • Programar contactos telefónicos regulares. Determinar con qué regularidad, con quién y con qué contenido se realizarán las llamadas.
  • Alternar los horarios de trabajo para compensar la diferencia horaria. Para poder establecer una comunicación, a veces es necesario quedarse un tiempo extra en el trabajo o empezar antes, dada la diferencia horaria. La alternancia y alguna hora extra demuestran cortesía y compromiso.
  • Estar preparado para la conferencia. Aprovechar bien el tiempo dando una estructura mínima a la conversación e incluso intercambiar previamente por e-mail los temas que se tratarán.
El trabajo, la risa y la socialización facilitan la comunicación con gente de otras culturas. Por ello, la mejor manera de informarles, influir o colaborar con ellos es hacerlo cara a cara. De ahí la importancia de contar con una experiencia real de su cultura e intentar formar parte de ella durante el tiempo que se permanezca en el país. Por supuesto, uno no debe intentar a toda costa participar en todo, especialmente si algo pone a prueba su integridad moral (corrupción, estafas, etc.), aunque ello esté bien visto y aceptado en una determinada cultura.
En un mundo cada vez más globalizado, la exigencia de saber comunicarse con la gente que no comparte nuestra lengua materna irá constantemente en aumento. Hoy en día, el inglés se ha convertido en lingua franca de toda la humanidad, pero el grado de conocimiento y fluidez de este idioma varían de país en país. Saberlo de antemano ayuda a evitar los malentendidos, las confusiones o las lagunas de información. Por lo tanto, cuando uno tiene que comunicarse con unas personas que no hablan su misma lengua, hará bien en:
  • Hablar y escribir en términos simples. Utilizar las palabras básicas, de no demasiadas sílabas y evitar los tecnicismos para hacerse entender de manera simple y fácil.
  • Utilizar imágenes o vídeos para transmitir lo más claramente posible su punto de vista. Es incluso excelente si están en la lengua del destinatario.
  • Utilizar coloquialismos y jergas con moderación. La mayoría de la gente no los aprende y ni siquiera vienen recogidos en muchos diccionarios.
  • Utilizar folletos. Es útil para destacar los puntos principales de una conferencia o un asunto y es preferible que sean bilingües.
  • Hablar despacio y claro.
  • Permitir que sus oyentes hablen entre sí en su lengua nativa. Así consensúan mejor sus opiniones y no hay motivo para sentirse ofendido por ello.
  • Evitar transmitir demasiadas ideas en una sola conversación. Los que escuchan hacen el doble trabajo de traducirse a sí mismos la conversación y seguir el hilo de los temas tratados en la reunión. Por tanto, es mejor centrarse en el tema principal o convocar diferentes reuniones para cada uno de los temas que tratar.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Lonnie Pacelli posee más de veinte años de experiencia en proyectos a los que se ha dedicado desde varias facetas: como director, como desarrollador, diseñador de pruebas, analista, formador, consultor y propietario de una empresa. Pacelli ha realizado toda clase de exitosos proyectos, desde complejos sistemas de tecnologías de la información hasta reingeniería de procesos, pasando por estrategias de negocios. En sus once años de trabajo para Accenture realizó labores de consultoría para muchas empresas del ranking Fortune 500, entre las que destacan Motorola, Hughes Electronics y Northrop-Grumman. Durante más de nueve años en Microsoft dirigió el desarrollo de varios sistemas internos clave, dirigió el grupo de Aprovisionamiento Corporativo y fue director del grupo de Planificación Corporativa. Su experiencia como consultor, director de proyecto y empresario le otorgan una visión privilegiada de lo que debe ser una buena dirección de proyectos.
Ficha técnica
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