Hacer lo correcto
Resumen del libro

Hacer lo correcto

por James F. Parker

Los auténticos secretos del éxito de la compañía aérea Southwest Airlines

Introducción

Enfrentadas a una crisis, la mayoría de las empresas optan por reducir los costes y el personal, sustituir a los empleados bien pagados por otros con salarios más bajos o externalizarlos a países con un menor coste laboral, y limitar el servicio al cliente. Dado el carácter conflictivo de estas medidas, no debe extrañar que muchas de ellas acaben obteniendo un rendimiento mediocre o inexistente. Sin embargo, aquellas que “hacen lo correcto” permanecen rentables y mantienen su dinamismo durante décadas.
En este libro, James F. Parker, ex director general de Southwest Airlines, nos demuestra por qué “hacer lo correcto” no es ningún ejercicio ingenuo de “buenismo”, sino la regla más potente para el éxito en los negocios. Bajo su mandato y tras la convulsión del sector, provocada por los atentados terroristas del 11-S, la aerolínea Southwest Airlines adoptó tres decisiones fundamentales: no despedir masivamente a sus empleados, no bajar sus salarios y no dudar en reembolsar los billetes a aquellos clientes que lo solicitaran. Como resultado, Southwest Airlines sobrevivió a la crisis, mantuvo estable su nivel de ingresos y pronto alcanzó una cuota de mercado superior a la de todos sus principales competidores juntos, mientras que, paralelamente, muchas otras compañías del sector casi rozaban la bancarrota.
Estas tres decisiones fueron la consecuencia de una cultura corporativa basada en el compromiso, donde los empleados creen en la misión que intentan realizar y son conscientes de que contribuyen al éxito de su empresa. Durante más de veinticinco años, Parker fue testigo de su desarrollo e impacto y nos descubre ahora cómo los mismos principios que cimentaron su éxito pueden ser adoptados por cualquier otra organización decidida a “hacer lo correcto”.


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El camino hacia el éxito de Southwest Airlines

La compañía aérea Southwest Airlines empezó a funcionar como operadora intraestatal dentro del estado de Texas en el año 1971. Durante los ocho años siguientes, tuvo que limitar su actividad a dicho estado como resultado de una provisión legal poco clara de la ley federal norteamericana. Los años 70 fueron la época de una excesiva regulación del sector aéreo: los legisladores federales decidían dónde podía volar una compañía aérea y cuánto podía cobrar a sus clientes. La competencia no se fomentaba y, como resultado, los precios eran altos, el servicio malo y las operaciones ineficientes.
Southwest Airlines estaba destinada a revolucionar este mercado gracias a que sus dos cofundadores, Herb Kelleher y Rollin King, descubrieron la existencia de un agujero legal: las limitaciones que establecía la ley federal se aplicaban sólo a las aerolíneas interestatales, las intraestatales tenían la libertad de fijar sus propias tarifas, sus destinos dentro del estado y la frecuencia de sus vuelos.
Este modelo de negocio ya había sido ensayado con éxito en California, donde en los años 60 la compañía PSA irrumpió en el mercado con unas tarifas muy ajustadas y un servicio frecuente. Para Kelleher y King, Texas representaba, por su geografía y su distribución de la población, un lugar perfecto donde intentar reproducir y mejorar este modelo: unas cuantas ciudades relativamente grandes a una distancia considerable, una competencia casi inexistente (el resto de las compañías que operaban allí obtenían la mayor parte de sus beneficios de los vuelos a larga distancia), un servicio de mala calidad y unas tarifas tan elevadas que la mayoría de los clientes potenciales prefería desplazarse en coche.
El automóvil fue, por tanto, el principal y claramente más débil competidor de la Southwest: una hora de viaje, si los aviones llegaban a tiempo, y vuelos frecuentes y baratos resultaban mucho más atractivo que cuatro o cinco horas en carreteras congestionadas.
Por su parte, las otras aerolíneas que operaban en el mercado intraestatal de corta distancia (Braniff y Texas International Airlines) no tardaron en reconocer la nueva amenaza e iniciaron una serie de querellas judiciales por competencia desleal, que se prolongarían durante años y terminarían con la victoria legal completa de la Southwest Airlines.
Tras el fracaso estrepitoso de esta ofensiva legal, las dos compañías perjudicadas cambiaron de táctica e intentaron cerrar el acceso al capital para la Southwest. Así, Braniff amenazó con dejar de hacer negocios con aquellas instituciones financieras que mantenían relaciones comerciales con la nueva compañía. Este nuevo peligro parecía mucho más serio para la Southwest, pues tras la compra del cuarto avión para su flota tenía una necesidad apremiante de disponer de efectivo para pagar a sus empleados. En aquel momento no le quedó más remedio que vender el avión recién adquirido para satisfacer las obligaciones salariales con su personal.
Sin embargo, la compañía necesitaba ese cuarto avión si quería cumplir eficazmente su programación de vuelos entre las tres ciudades más importantes de Texas: Dallas, San Antonio y Houston. Para evitar la catástrofe que se avecinaba, el Jefe del Departamento de Operaciones Terrestres de la Southwest, Bill Franklin, tuvo una idea genial: reducir el tiempo entre la llegada y la salida de sus aviones a no más de 10 minutos. Parecía una tarea titánica, que nadie había intentado antes, pero no era imposible. El nuevo plan de optimización diseñado por Franklin y su equipo se iniciaba empezando por los pilotos: en cuanto el avión estuviera en tierra, éstos debían frenar con determinación, desplegar alerones y poner los motores en empuje retardador. Con ello, no había necesidad de circular mucho tiempo por la pista, el avión perdería velocidad rápidamente y se encaminaría directamente a la primera puerta de desembarque disponible. Los pilotos y el personal de a bordo estaban encantados con la propuesta, ya que se les pagaba por vuelo y no por hora. En cuanto a los pasajeros, se les explicó que un freno repentino era normal y necesario para ahorrar tiempo en beneficio de todos.
La reducción del tiempo de rotación era un objetivo complejo que requería una coordinación cuidadosa de varios grupos de trabajo con papeles distintos. Al informar el avión de su aterrizaje, los empleados encargados de acondicionar la puerta por la que iba a hacerse el desembarque debían actuar con la misma rapidez que lo hacen los bomberos. Lo mismo se esperaba del servicio de catering, mientras que las azafatas aprovechaban el tiempo para limpiar el interior de la nave, sin tener que esperar al personal de limpieza del aeropuerto. En cuanto a los pasajeros del siguiente vuelo, éstos no tenían los asientos numerados y podían elegir libremente el suyo. Tan pronto el último de ellos estuviera a bordo, la puerta se cerraba y el avión se empujaba para empezar a moverse lentamente, incluso aunque algún pasajero todavía permaneciera en pie. Los motores, por supuesto, no se encendían hasta que todos los pasajeros estaban sentados, pero el lento movimiento ejercía un efecto psicológico sobre ellos, que se apresuraban a sentarse y colocarse su cinturón de seguridad.
Una coordinación y ejecución tan puntuales no hubieran sido posibles si cada uno de los empleados no hubiese comprendido la importancia de su trabajo particular y de cómo éste estaba relacionado con el trabajo de los demás. Un retraso de tan sólo un par de minutos podría impedir que se cumpliera el tiempo de rotación establecido y, con él, el horario del resto de los vuelos de la compañía. Por este motivo, era habitual ver a los diferentes empleados ayudándose unos a otros: por ejemplo, se podía ver a los pilotos ayudando a cargar el equipaje, ya que para todos los empleados de la compañía lo importante no era “hacer su trabajo”, sino “hacer el trabajo”.
Al reducir el tiempo de rotación a tan sólo 10 minutos, el rendimiento de la flota de Southwest Airlines alcanzó un nivel tan óptimo que permitió a la compañía mantener el mismo número de vuelos con tres aviones que con uno más (del que no disponía). Por el momento, y aunque todavía no conseguía beneficios, su supervivencia estaba garantizada.
Tan pronto como superó el desafío anterior, la compañía tuvo que enfrentarse a otro: la capacidad casi infinita de sus rivales Braniff y Texas International para bajar las tarifas de sus vuelos y, con ello, arrebatar suficientes clientes a cualquier empresa que tratase de generar beneficios en el mercado tejano. Las dos compañías obtenían la mayor parte de sus beneficios de los vuelos interestatales o internacionales, de modo que podían asumir las pérdidas ocasionadas por su propia bajada de tarifas.
En el afán de optimizar el uso de sus nuevos aviones, Southwest Airlines tenía programados sus vuelos semanales durante todo el día por un precio fijo de 20 dólares. Sin embargo, la mayoría de los vuelos nocturnos estaban prácticamente vacíos y la vuelta de los viernes por la noche desde Houston a Dallas, para tareas de mantenimiento, se realizaba sin ningún pasajero. Al analizar esta situación, el presidente de la compañía, Lamar Muse, se dio cuenta de que era preferible vender billetes para el vuelo del viernes por la noche, aunque fuera a 10 dólares, que dejar que el avión volara vacío. A pesar de que esta tarifa tenía poca capacidad de generar beneficios, su valor psicológico en la guerra de los precios era muy importante y el vuelo en cuestión no tardó en llenarse de pasajeros.
Esta respuesta favorable de los clientes empujó a la Southwest a revolucionar su sistema entero de tarifas. Los vuelos fueron divididos en dos tipos: los que salían antes de las 19 horas durante la semana serían considerados como la clase “ejecutiva”; el resto de los vuelos, después de esa hora e independientemente del día de la semana, serían la clase “placer”. Cada asiento de “clase ejecutiva” tendría un precio fijo de 26 dólares, mientras que los de la “clase placer” costarían tan sólo 13 dólares.
Aunque la tarifa de 13 dólares no cubría los costos de los vuelos interurbanos, los pasajeros empezaron a percibir a Southwest Airlines como una empresa segura, cómoda y al alcance de su bolsillo. Volar ya había dejado de ser el privilegio de unos pocos.
Ante un éxito tan arrollador de la nueva política de fijación de precios de la Southwest, uno de sus dos competidoras principales, Braniff, se propuso asestarle un golpe mortal con la bajada de sus propias tarifas para todos los vuelos en la línea Dallas-Houston (que hasta ese momento era la única rentable para Southwest).
Con esto, la supervivencia de la organización estaba de nuevo puesta en cuestión y, como respuesta al anuncio de Braniff en la prensa, la Southwest desplegó su propia publicidad: en ella se invitaba a los clientes a pagar los 13 dólares si consideraban que ese era el precio justo, pero “si apreciaban la competencia y las tarifas bajas que la compañía introdujo en Texas”, que pagasen los 26 dólares y Southwest Airlines les obsequiaría con una botella de whisky de calidad nada más aterrizar. Este anuncio fue noticia en todo el mundo y la causa de la compañía recibió pronto la adhesión de todos aquellos texanos con opinión independiente y a favor de la libre competencia. Desde 1973, cuando registró sus primeros resultados económicos positivos, la compañía no dejó de generar beneficios en ningún año, mientras que Braniff, condenada posteriormente por violar las leyes antimonopolio, acabó en la bancarrota en 1982.

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Las razones evidentes de su éxito

En términos de estrategia empresarial, Southwest Airlines es una compañía de bajo coste y con un buen servicio al cliente. Sus fundadores fueron conscientes de que ya existían tanto las aerolíneas con tarifas bajas y mal servicio, como las aerolíneas con tarifas altas y un servicio excelente, de manera que para ellos el verdadero reto era unir y poder ofrecer lo mejor de ambos modelos.
Con el triunfo de la desregulación y la proliferación de la competencia, los beneficios de las aerolíneas tradicionales, basados en vuelos de precio sobrevalorado y poco frecuentes, empezaron a decaer. De entre los nuevos competidores que entonces aparecieron, la amenaza más seria la representaba Southwest Airlines. El “efecto Southwest” se convirtió en tema de estudio para la competencia, los estudiosos y los analistas, que intentaban descubrir la fórmula del éxito de esta compañía. En su trabajo, consiguieron desentrañar algunas de las componentes más importantes del mismo:
La compañía utiliza sólo un modelo de avión, el Boeing 737. A pesar de que se actualiza cada década, el modelo de avión único simplifica su manejo por parte de cualquier piloto, azafata, mecánico o despachador. Gracias a ello, se consigue ahorrar tanto en los costes de formación del personal como en la flexibilidad operativa.
El tiempo de rotación de sus aviones es muy corto. Aunque ya no puede presumir del famoso tiempo de rotación de 10 minutos, dado el mayor número de pasajeros, cantidad de equipaje y complejidad de las operaciones, Southwest Airlines todavía consigue rotar sus aviones unos 15 ó 20 minutos más rápidamente que los mejores de sus competidores.
Opta por un sistema de itinerario de punto a punto. Tras la desregulación del transporte aéreo, todas las grandes aerolíneas norteamericanas adoptaron el sistema de itinerario de “centro y radios”, excepto Southwest Airlines, que prefirió adoptar el sistema de “punto a punto”. El primero de ellos permite a una aerolínea embarcar a un gran número de pasajeros con diferentes destinos en un mismo avión y, así, el viajero puede acceder a conexiones con todo el mundo desde ciudades relativamente pequeñas y con un mínimo de trasbordos. Al agrupar a pasajeros con diferentes destinos en un mismo vuelo, una compañía puede vender más billetes, comprar aviones más grandes y disponer de una mayor frecuencia de vuelos entre el aeropuerto central y sus radios y, en definitiva, aumentar con más eficacia sus ingresos.
Este sistema, no obstante, es también más costoso y complejo que el llamado “de punto a punto”, en el cual se realizan vuelos frecuentes sin escalas entre dos aeropuertos. Las grandes compañías, acostumbradas a desatender la cuestión de los costos porque en el pasado el Estado se encargaba de solucionarlo para ellas, cometieron el error de optar por el sistema de “centro y radios”, mientras que Southwest Airlines centró todas sus fuerzas en el desarrollo del contrario, consciente de la importancia de reducir costes en un mercado desregulado.
El principio de sencillez lo rige todo. Southwest Airlines no dispone de compartimentos de clase business, sus asientos no están numerados, no sirve comidas, no transporta mascotas y, por lo general, no mantiene acuerdos con otras aerolíneas. Trata de evitar, siempre y cuando sea posible, los grandes y congestionados aeropuertos en favor de los menos saturados y más baratos en las mismas áreas metropolitanas. Aunque cualquiera de estas prácticas supone la pérdida de algunos clientes, también proporcionan numerosos beneficios que mantienen el modelo de negocios de la compañía. Desde sus comienzos, Southwest Airlines ha tenido una clara idea de quién es y de lo que hace. La compañía sabe que no puede ser todo para todos y simplemente trata de realizar lo que mejor sabe. La sencillez de su servicio ofrece al consumidor lo que éste más valora en el transporte aéreo: llevarle donde quiera, cuando quiera, al precio que se pueda permitir y que el viaje resulte agradable.
Mantiene un balance general excelente. A pesar de su imagen inconformista, Southwest Airlines es una empresa muy conservadora en los temas financieros. Su deuda es muy pequeña en un sector que se caracteriza por un gran endeudamiento. La adquisición de los nuevos aviones se financia principalmente desde el flujo de efectivo existente, con lo cual se reduce la necesidad de nuevos endeudamientos. A diferencia de la mayoría de las aerolíneas, que adquieren sus aeronaves mediante operaciones financieras complejas y caras, Southwest posee el 80% de su flota y paga unas tasas de arrendamiento muy favorables para el restante 20%, ya que es considerada muy solvente por sus acreedores.
Mantiene correctamente su excelencia operativa. Mientras que características como las tarifas bajas, la publicidad vistosa o unos empleados entregados al trabajo definen la personalidad pública de Southwest Airlines, su esencia reside en la excelencia operativa. Su posición de liderazgo en temas como la puntualidad de los vuelos, la entrega de equipajes, la seguridad o el servicio al cliente nunca ha podido ser cuestionada.
Todos estos componentes de la fórmula de éxito de Southwest Airlines han sido fácilmente detectables por los expertos dedicados a su estudio. Sin embargo, se trata de aspectos exteriores que, en la mayoría de los casos, pasan por alto el “alma” de la empresa o aquellos otros secretos que tienen que ver con su funcionamiento interno.

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Los secretos auténticos de su éxito

Saber en qué negocio se está. La mayoría de los competidores de Southwest Airlines que estudiaban su modelo de negocio llegaba a la conclusión de que esta compañía estaba vendiendo un producto básico, el asiento del avión, una mercancía de calidad idéntica y perfectamente sustituible por otras del mismo tipo. Dado ese carácter intercambiable, era previsible que el consumidor optara en la mayoría de los casos por el más barato.
La fórmula de éxito de la Southwest, a los ojos de su competencia, parecía clara: primero, abrir una nueva ruta y ofrecer tarifas mucho más bajas que el resto de las aerolíneas; segundo, esto llevaría a una explosión del tráfico aéreo, en la medida en que cada vez más había un número creciente de clientes dispuestos a volar por un precio que se podían permitir; tercero, aquellos competidores que no podían igualar las tarifas de Southwest estaban condenados a perder clientes, retirarse del mercado o reducir considerablemente su presencia en el mismo; y cuarto, los otros competidores que sí podían ofrecer la misma tarifa aumentaban su número de pasajeros, pero sus beneficios se reducían a causa del precio rebajado del billete.
Teniendo esta percepción, la competencia llegaba a la conclusión de que el precio era lo único que importaba. En consecuencia, empezó a eliminar todas aquellas comodidades por las que antes se diferenciaba su servicio, lo cual permitía bajar progresivamente el precio: las comidas, los snacks, el espacio entre asientos, etc. Esta fiebre por rebajar el confort terminó perjudicando gravemente la calidad del servicio en los vuelos: los aviones estaban sucios, llegaban tarde a su destino, los asientos eran incómodos y la entrega del equipaje poco fiable. Finalmente, el Gobierno Federal tuvo que intervenir imponiendo mayores controles de calidad a estas aerolíneas.
En cambio, Southwest Airlines siempre tuvo claro que estaba en un negocio de servicio al cliente, a cuyas exigencias debían plegarse todos sus aspectos operativos y al que su personal debía estar completamente dedicado. Durante cinco años consecutivos, por ejemplo, la compañía pudo enorgullecerse de llevar la llamada “triple corona”: mejor puntualidad, menor cantidad de equipaje perdido y menor número de quejas depositadas ante el Departamento de Transportes de EE.UU.
Contratar el personal adecuado. Southwest Airlines recibe cada año unos 100.000 currículos de solicitantes de empleo de los que, al final, se contratan tan sólo el 1% ó el 2%. Según algunas publicaciones, resulta más fácil matricularse en la Universidad de Harvard que ser contratado por esta compañía.
Ningún candidato se incorpora a la plantilla sin una entrevista personal y, para muchos puestos, el número de entrevistas puede ser más de una. El departamento de RR.HH. cuenta con unos excelentes profesionales, plenamente conscientes de la importancia de contar con diferentes perspectivas en el proceso de selección. Así, para seleccionar a las azafatas se valoran tanto las aportaciones de clientes elegidos al azar, como las opiniones de los profesionales del departamento de Recursos Humanos y de Vuelo.
Al contratar a personas ante todo por su actitud y formarlas para ser hábiles en el trato con los clientes, la experiencia previa no es un requisito imprescindible y, en algunos casos, puede incluso ser un estorbo, ya que Southwest posee su propia cultura corporativa a la que el nuevo candidato debe adaptarse.
La estructura remunerativa de la compañía está formada por un excelente paquete de beneficios para el empleado: un buen seguro médico, facilidades para viajar, participación en los beneficios, reparto de acciones, etc. La seguridad del puesto de trabajo está garantizada, el salario de los empleados experimenta subidas regulares y las promociones se realizan desde el interior de la empresa. La idea que subyace detrás de todo ello es recompensar a aquellos empleados que demuestren un compromiso duradero con la empresa.
Aunque muy competitivos, los salarios iniciales dentro de esta estructura son a menudo más bajos que en otras compañías. No obstante, Southwest Airlines se preocupa de aclarar a los nuevos candidatos que, aun no siendo un destino donde se pueda ganar el máximo de dinero en el menor tiempo posible, la empresa es un lugar extraordinario para que desarrollen su carrera profesional, ya que en ella se les valorará como personas, el trabajo será divertido y allí podrán enorgullecerse de lo que hacen. Un caso que merece la pena mencionar es el de una de las candidatas para un puesto en el Departamento Legal, que decidió dejar su bufete y aceptar la oferta de la Southwest al ver que, durante la entrevista, una de las asistentas jurídicas calzaba sandalias y llevaba una sortija en uno de sus dedos. Para ella, la libertad de hacerlo definía el ambiente en el que deseaba trabajar.
Entrevistar por la actitud. En Southwest Airlines se considera que una buena entrevista de trabajo no sirve para determinar la cualificación y experiencias básicas del candidato, sino para conocerle a él y su actitud: es un medio para comprobar si la persona es abierta y amable, si tiene sentido de humor, si se preocupa por los demás; en definitiva, cómo es su personalidad o su carácter y cuáles son sus valores y metas.
En ese sentido, el ambiente en una entrevista debe ser agradable al máximo para que el candidato pueda relajarse y sentirse cómodo. Se trata de conocer su verdadero yo y no las respuestas que ya trae preparadas. Para ello, es muy útil hacerle una serie de preguntas que no tengan ninguna relación con el trabajo, como por ejemplo: ¿Cuál fue la última película que viste?, y observar cómo responde. El entrevistado puede o bien “salirse del guión” y seguir la conversación con facilidad, o bien adoptar una actitud hostil, considerando que la pregunta es estúpida. Este tipo de preguntas permiten no sólo apreciar su comportamiento frente a una situación inesperada, sino también adentrarse en los rasgos de su personalidad.
Del mismo modo, las preguntas que se refieren a comportamientos específicos en el pasado son especialmente útiles. En ellas, no se trata de saber cómo una persona actuaría en una determinada situación, sino cómo lo hizo de verdad en el pasado. Por ejemplo, se le puede preguntar: ¿Cuándo fue la última vez que tú tuviste razón y tu jefe no?, ¿Cuándo solucionaste un problema que los demás no pudieron?, ¿Qué fue lo que no te gustó en tu último trabajo?
Los entrevistadores de Southwest Airlines intentan obtener el máximo de información en unos minutos sobre el comportamiento normal del candidato, sus reacciones, adaptabilidad, capacidad de trabajo en equipo, etc. No les interesan los hechos, sino acciones y actitudes. En todo ello, el fin último es conseguir una persona capaz de contribuir al éxito de la organización, que no solo tenga los conocimientos y habilidades específicos requeridos en el sector, sino también una actitud positiva hacia el trabajo que va a desempeñar.
Convertir a los empleados en propietarios. Uno de los gestos más inteligentes que la compañía Southwest Airlines tuvo con sus empleados fue compartir con ellos el éxito. La aerolínea quiso celebrar el primer año en el que registró beneficios (1973) con el lanzamiento del primer plan, en el sector del transporte aéreo en todo el mundo, para la participación de los empleados en los beneficios. Desde entonces, no pasa ni un año sin que los beneficios se compartan con ellos. La cantidad que les corresponde se calcula a partir de los beneficios totales por año, impuestos excluidos, y supone entre un 25% y un 35% de los mismos.
Aunque no se les exige ni se les anima a invertir sus participaciones en las acciones de la compañía, la mayoría de los empleados lo hace por tradición. Los trabajadores son el principal accionista colectivo de la empresa (un 10% de sus acciones totales) y, como tales, se les puede considerar sus verdaderos propietarios.
Los empleados asumen este nuevo papel con verdadero entusiasmo: en 1994, cuando la compañía necesitaba preservar sus reservas de efectivo para fortalecer el crecimiento y resistir el asalto de la competencia, sus pilotos firmaron un contrato por diez años en el cual aceptaron una moratoria de cinco años sobre sus salarios a cambio de acciones.
Conseguir que el trabajo se haga con gusto. Las personas que disfrutan haciendo su trabajo rinden mejor, trabajan más duro y ofrecen un mejor servicio a los clientes. Según muchos de estos, lo que diferencia a Southwest Airlines del resto de las aerolíneas es la amabilidad, la eficacia y la alegría de sus empleados.
Aunque sus tareas llegan a ser agotadoras, tanto física como mentalmente, los empleados de la compañía siempre tratan a sus clientes con calor humano y hospitalidad, y esto no sería posible si no les gustara lo que hacen y no se divirtieran con ello.
La diversión no consiste sólo en organizar fiestas y celebraciones, aunque este tipo de eventos es frecuente en empresas cuyos empleados disfrutan de su trabajo. Southwest Airlines a veces llega a ser muy atrevida a este respecto, como cuando organizó una celebración de Halloween en varios de sus vuelos: los empleados de cada aeropuerto decoraron las ventanillas y puertas de embarque con el tema de su elección y llegaron al trabajo con un disfraz. Las azafatas disfrazadas dieron la bienvenida a los pasajeros. Cada departamento eligió su propio tema y las oficinas centrales enteras se convirtieron en un festival de disfraces. Otros empleados se encargaron de elaborar representaciones musicales en las cuales se parodiaban los eventos recientes en el sector del transporte aéreo. Algunas áreas de las oficinas se convirtieron en casas frecuentadas por fantasmas. Los familiares de los empleados acudieron en masa a la sede para participar en las celebraciones, junto con sus amigos, representantes de las autoridades y grupos de niños.
Aunque la preparación de este evento horrorizaría a cualquier experto en eficiencia corporativa, su gran mérito es haber conseguido invertir por completo la pirámide corporativa: las secretarias daban órdenes a sus jefes, los jefes estaban haciendo con gusto las cosas más inverosímiles y todos tenían oportunidad de asumir un papel al que no estaban acostumbrados. La fiesta de Halloween era una diversión con propósito, en la cual cada uno de los miembros de la organización tenía la oportunidad de aprender algo y demostrar su talento para liderar.
Fomentar el pensamiento no convencional. El mundo progresa gracias al cambio y la aparición de nuevas ideas. La economía del siglo XXI está evolucionando con gran rapidez en virtud de una combinación de fuerzas macroeconómicas tales como profundos cambios tecnológicos, la comunicación global instantánea, desregulación y privatización de sectores regulados y públicos, el triunfo del modelo de la libre empresa competitiva y una mayor autonomía del consumidor como resultado de todos estos factores.
En el modelo de negocios clásico y burocratizado, de los empleados tan sólo se exigía que “hicieran su trabajo”, mientras que el pensamiento, la visión y la innovación eran competencia de un departamento aparte, el de investigación y desarrollo. Sin embargo, en el mercado actual, con un cada vez mayor protagonismo del consumidor, este enfoque es excesivamente reduccionista. Una empresa puede descubrir el momento adecuado para cambiar no menos por la labor de su departamento de desarrollo que por la labor y sugerencias de sus empleados o clientes, a condición de que esté dispuesta a prestarles la atención precisa.
Para ello debe fomentar y valorar el pensamiento no convencional entre sus empleados, incluso cuando no pueda aceptarlo o llevarlo a la práctica. A veces, los empleados con tendencia a pensar creativamente conciben ideas que revolucionan el negocio o alguno de sus aspectos. Fue precisamente esto lo que sucedió en Southwest Airlines en otro momento de crisis que amenazaba su futuro. Corría el año 1994 y en aquel momento la mayoría de las aerolíneas, incluida la Southwest, realizaban la venta de sus billetes a través de las agencias de viajes. Por su parte, la mayoría de estas agencias utilizaban el sistema informático de reserva de billetes propiedad de las grandes aerolíneas como American, United, Delta, Northwest, US Air, etc. Las aerolíneas pequeñas debían pagar por el derecho a vender sus billetes a través de estos sistemas si querían acceder a su propio mercado.
Desde el principio, Southwest Airlines consideró este sistema abusivo y se negaba a pagar por él. No obstante, sus billetes seguían imprimiéndose porque los clientes y los agentes de viajes los demandaban. Pero cuando la amenaza que representaba la compañía para sus competidoras empezó a adquirir proporciones cada vez más peligrosas, éstas decidieron desatar contra ella una doble ofensiva. Por un lado, estuvo el intento de crear “aerolíneas dentro de aerolíneas” (United Shuttle, Continental Lite) u operadoras propias de bajo coste, que sólo consiguieron causar grandes pérdidas a sus inventores. Por otro lado, amenazaron con cerrar el acceso a la venta de billetes a través de las agencias si la Southwest seguía negándose a pagar por su uso. El dilema parecía insoluble: si se negaba a pagar, la compañía vería drásticamente reducidos sus ingresos y, si pagaba, iniciaría un proceso continuo de transferencia de beneficios a sus competidores cada vez que vendiera un billete. El ejemplo de otras aerolíneas independientes, que aceptaron pagar y, antes o después, acabaron en la bancarrota o siendo absorbidas por las grandes, no era nada alentador.
Finalmente, sus directivos decidieron plantarle cara a la competencia y no pagar. En su búsqueda de alternativas, la compañía ensayó múltiples soluciones: si las agencias aceptaban vender los billetes se les enviarían por correo; si éstos se necesitaban urgentemente se enviarían por mensajería urgente de FedEx; en algunas agencias se instalaron ordenadores e impresoras de la propia compañía, etc. No obstante, ni que decir tiene que todas ellas al final resultaron ser mucho más costosas que el pago por la utilización del sistema. Fue entonces cuando a uno de los empleados de la Southwest, Mike Golden, se le ocurrió la brillante idea de prescindir totalmente de los billetes en papel. El plan requeriría unos ajustes menores en el software y podía estar listo en unas semanas. Las agencias ya no necesitarían usar el sistema informático de la competencia para vender o imprimir los billetes de la Southwest. Desde enero de 1995, dentro del tiempo estimado y con las adaptaciones necesarias hechas, la compañía se convirtió en la primera línea aérea del mundo en ofrecer “viajes sin billete”.
Gracias a la base que le proporcionó este invento, Southwest Airlines pudo revolucionar una vez más el sector con el lanzamiento de la venta de billetes por Internet en 1996. Esta nueva idea fue también concebida, desarrollada y puesta en práctica por los propios empleados de la compañía, que tenían el coraje y la visión de pensar de manera no convencional.
Ofrecer al personal algo en que creer o definir para ellos una gran misión. Las personas necesitan sentir que forman parte de algún proyecto con sentido, sentirse orgullosas de lo que hacen y respetadas por sus familiares, amigos y la sociedad. La mayoría de ellas quiere saber que, de alguna manera, han mejorado el mundo o han hecho algo para facilitar la vida de los demás.
Sin embargo, mucha gente tiene que dejar atrás estas bellas aspiraciones cuando llega a su trabajo. Su labor les parece a menudo sin sentido y haberla realizado no les proporciona ninguna gratificación. Un trabajo de estas características no requiere implicarse emocionalmente, ser creativo, innovador ni pensar de modo no convencional, y sigue siendo la realidad cotidiana de la mayoría de los empleados.
Una misión, en cambio, exige esforzarse para alcanzar una meta. Las personas que se embarcan en una misión sienten pasión por lo que hacen y están muy motivadas por ello. La dirección de Southwest Airlines quería que sus empleados se sintieran embarcados en una misión que inspirara su trabajo cotidiano. Con ese objetivo, se redactó una declaración de misión muy elocuente, que la mayoría de sus empleados ha leído al menos una vez: “La misión de Southwest Airlines es estar dedicada a la máxima calidad del servicio al cliente, ofrecido con todo el calor humano, amabilidad, orgullo y espíritu de la empresa. Nos comprometemos a proporcionar a nuestros empleados un ambiente laboral estable con iguales oportunidades de formación y crecimiento personal. Fomentamos la creatividad e innovación con el fin de mejorar la efectividad de Southwest Airlines. Por encima de todo, a los empleados se les tratará dentro de la organización con la misma consideración y respeto que esperamos ellos ofrezcan a cada cliente de Southwest”.
Esta declaración de misión definía más la cultura corporativa que la compañía intentaba desarrollar que su estrategia de negocios. Con la idea de suplir esta carencia, la empresa trataba de transmitir a sus empleados los mismos mensajes que dirigía a sus clientes. Por ejemplo, “Siéntete libre para moverte por el país”, que expresaba la estrategia de negocios básica de la compañía: tarifas bajas, vuelos frecuentes, un gran servicio al cliente, vuelos asequibles y, en definitiva, una verdadera “democratización de los cielos”. Esto era una gran misión con un sentido evidente, que beneficiaba a todo el país y dejaba una huella importante en la vida de la gente. Para muchas personas era algo por lo que valía la pena luchar.

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Conclusión: el mundo es redondo

La experiencia nos enseña que el mundo gira y después vuelve al mismo sitio. Lo que hacemos desaparece con la noche para volver a aparecer con la salida del sol. De una manera similar, la manera en que tratamos a los demás determina su actitud hacia nosotros. Esta es la razón por la cual la “regla de oro” no es válida sólo para la ética, sino también para los negocios. Si tratamos a los demás como queremos que nos traten existen muchas probabilidades de que ellos también lo hagan. Los líderes que tratan a sus empleados con respeto serán respetados, los empleados amarán a la empresa que los ama y si la aman, junto con su trabajo, desarrollarán una cultura de servicio al cliente que se convertirá en leyenda.
La validez de esta regla de “hacer lo correcto” la encarna la compañía Southwest Airlines mejor que ninguna otra. En la actualidad, se la considera como la aerolínea más rentable y más admirada del mundo. Sus acciones valen más que las de todas las demás aerolíneas juntas y sus márgenes de beneficio son, con mucha diferencia, los más grandes del sector. Sin embargo, y al margen de todos los elementos exitosos de su estrategia de negocios -como el conservadurismo fiscal, productividad aumentada o el coste operativo por milla más bajo del sector-, Southwest Airlines es la número 1 porque toda su cultura corporativa, desde el presidente al encargado de equipaje, gira en torno a las necesidades de sus clientes. Southwest se preocupa de sus empleados y clientes y éstos de la compañía. La “regla de oro” beneficia a todos.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
James F. Parker fue Director General y Vicepresidente de Southwest Airlines desde junio de 2001 hasta julio de 2004, tres años más que problemáticos para el sector del transporte aéreo. Durante su mandato, Southwest Airlines fue una de las tres compañías estadounidenses más admiradas y una de las empresas más socialmente responsables del mundo. J. F. Parker es miembro del MIT Leadership Center Advisory Council en la MIT Sloan School of Management. Abogado de profesión, trabajó durante quince años como consejero legal de la Southwest Airlines antes de convertirse en su líder. En la actualidad es directivo de Texas Roadhouse, Inc.
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