Hacer ambas cosas a la vez
Resumen del libro

Hacer ambas cosas a la vez

por Inder Sidhu

Cómo Cisco supo adaptar su estrategia en distintos ámbitos de gestión para adaptarse a los cambios del mercado

Bestseller en The New York Times

Introducción

 

Una empresa de éxito debe priorizar el crecimiento a la vez que rentabilidad, la innovación a la vez que la excelencia operativa. Esta idea es válida para cualquier ámbito empresarial. Así, los fabricantes de coches tratan de hacer vehículos seguros a la vez que versátiles. Los equipos deportivos tratan de ganar las competiciones con el ataque a la vez que con la defensa. El equilibrio de los ecosistemas depende tanto de la existencia de la presa como de los depredadores.
En 1984, en la ciudad de San Francisco, se fundó una compañía cuyo nombre derivó de la versión abreviada del de la ciudad: Cisco. Sus fundadores eligieron para el logotipo el puente Golden Gate que une las dos orillas de la metrópoli californiana. La idea era transmitir que, al igual que los puentes unen a las personas a través del agua, la tecnología de Cisco uniría a personas e información a través de una red.
De hecho, Cisco tomaría mucho más del puente que la imagen de su logo o la meta de unir personas, el principio fundamental de su construcción: “ser ambas cosas a la vez”, es decir, unir la estética con la funcionalidad, la belleza con la fuerza.
Al esforzarse por honrar este precepto desde su fundación, Cisco entendía cada decisión estratégica más como una oportunidad que como un sacrificio. Esto le permitió evitar la trampa en la que suelen caer muchas otras empresas: creer que, ante dos opciones divergentes, una organización tiene que elegir una sola para poder lograr sus objetivos. En vez de optar por una cosa a costa de la otra, Cisco intenta mantener las dos haciendo que se complementen.
El resultado han sido unos beneficios más que extraordinarios: en los últimos siete años, la compañía ha duplicado sus ingresos, triplicado sus beneficios y cuadruplicado el valor de sus acciones. En 2009, en plena crisis económica mundial, Cisco logró generar más de diez mil millones de flujo de efectivo. Es una compañía que habitualmente figura entre las mejores del mundo y una de las pocas que sirve a clientes de todo tipo, desde individuos hasta grandes multinacionales.
El presente libro nos explica cómo Cisco, “haciendo las dos cosas a la vez”, logró entrar en nuevos mercados, introducir tecnologías punteras, aumentar sus operaciones, atraer a más clientes y aprovechar mejor el potencial de su personal.

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La innovación sostenible y disruptiva

La innovación sostenible se refiere a mejoras continuas hechas a productos que han triunfado en el mercado. Gracias a este tipo de innovación, los productos se vuelven mejores, más rápidos o más baratos a los ojos de los consumidores. Además de ofrecer unas características del producto mejores, la innovación sostenible protege la inversión del cliente, enaltece la moral de los empleados y ayuda a satisfacer las exigencias de los inversores. Los Honey Nut Cheerios, la versión extendida del modelo Boeing 767 o el nuevo Honda Accord son ejemplos de esta innovación.
En comparación con la sostenible, la innovación disruptiva permite a las empresas crear nuevos mercados o alterar de manera significativa los mercados existentes. Gracias a ella, las organizaciones pueden romper y cambiar las reglas del juego, y hacerse peligrosas para la competencia. Este tipo de innovación cambia el dónde y el cómo se crea el valor. Cuando ocurre, su efecto es enorme en el sector en el que se ha producido.
Para darnos cuenta de ello basta con recordar el efecto que ha tenido la aparición del iPod e iTunes en el sector musical entero. La tecnología de Apple hizo que muchos consumidores dejaran de comprar los CD y adoptaran la innovación disruptiva en forma de archivos mp3 de música digital.
Como consecuencia de este efecto, la innovación disruptiva allana el camino para un crecimiento nuevo y proporciona, tal vez, la única base sólida para la entrada de una empresa en los mercados existentes con barreras altas y competidores consolidados.
Tanto la innovación disruptiva como la sostenible son muy importantes para la supervivencia y el éxito de una empresa, aunque sea difícil simultanearlas. Los directivos se encuentran con que las dos formas de innovación requieren criterios de supervisión, medición y de las mejores prácticas muy diferentes entre sí. En consecuencia, dan prioridad a una innovación frente a la otra y pierden así muchas oportunidades. Por ejemplo, Polaroid, antaño una de las compañías más innovadoras de EE. UU., acabó en bancarrota en 2008 como fruto de su apego a la tecnología de los carretes de película fotográfica, obsoleta por la aparición de la fotografía digital. Ejemplos similares se pueden encontrar en una gran variedad de sectores, como el automovilístico, el aéreo y hasta el de la moda y la venta minorista, donde, además, muchos gigantes corporativos se han visto superados por empresas más pequeñas o de reciente creación. Esto le ocurrió a Motorola dos veces: primero, a comienzos de los noventa, cuando la compañía era lenta en efectuar la transición de dispositivos analógicos a digitales, hecho que aprovechó Nokia para imponerse como líder; y por segunda vez una década después, cuando perdió el pulso frente a Apple, Blackberry y otros en el desarrollo de los smartphones.
En Cisco, en cambio, creen que por difícil que sea simultanear los dos tipos de innovación, es algo necesario y vale la pena intentarlo. La clave está en dedicarse a las dos con igual entusiasmo y lograr que las dos se beneficien mutuamente.
Los tres vicepresidentes séniores en Cisco, Tony Bates, Kathy Hill y Pankaj Patel, son los responsables de desarrollar tanto la innovación sostenible como la innovación disruptiva, y sus resultados en los últimos años han sido impresionantes.
La innovación sostenible, por ejemplo, ha conseguido que los consumidores que antes utilizaban los productos de la competencia compren productos de Cisco por primera vez, ha fortalecido la lealtad de los consumidores existentes y le ha permitido a la compañía expandirse en los mercados adyacentes. En concreto, Cisco logró perfeccionar gradualmente sus switches de acceso Ethernet para convertirlos en la elección favorita para la conectividad en las oficinas. Tras consolidar así su posición en el mercado, la compañía aprovechó la oportunidad para expandirse mediante el lanzamiento de otros dispositivos de conexión, incluidos los puntos de acceso inalámbricos. Estos dispositivos, sin embargo, a menudo estaban desprovistos de una fuente de alimentación propia, por lo que necesitaban mejorarse. Esta innovación sostenida allanó el camino para las comunicaciones unificadas, una categoría de productos que ayuda a los consumidores a ahorrar miles de millones en costes de comunicación, al mismo tiempo que mejora la utilidad de los dispositivos que ya emplean.
Este esfuerzo también favoreció la aparición de toda una nueva clase de productos para la gestión del consumo de energía, que permiten un control central de dispositivos en red en función de la necesidad, lo que resultó de lo más oportuno teniendo en cuenta la tendencia actual de reducir los costes de energía e invertir en tecnologías más respetuosas con el medio ambiente. De esta manera, Cisco se convirtió en un jugador importante en mercados alejados de su base tradicional, como los dispositivos de calefacción y aire acondicionado, sistemas de iluminación y equipamiento de seguridad.
Además de su éxito en la innovación sostenible, los responsables de Cisco quisieron acelerar la innovación disruptiva de una manera más previsible, buscando, por un lado, las ideas novedosas fuera de la organización y, por el otro, aprovechando esas ideas cuando se originaban dentro de la empresa.
En cuanto a lo primero, Cisco se propuso innovar de manera disruptiva mediante una creación externa de empresas peculiar. Se trata de las spin-ins o la creación de start-ups con la tecnología y parte del personal de la propia Cisco que, si triunfan, son adquiridas por la compañía.
Dada la naturaleza única de las spin-ins sus ventajas son óptimas: unen la energía, la creatividad y la pasión de las start-ups con la escala, el conocimiento, el acceso al mercado y el poder financiero de una empresa consolidada. Cuando evalúa los candidatos para una spin-in, Cisco busca tecnología disruptiva que se ajuste a sus estándares y satisfaga las necesidades específicas de sus clientes. El precio de adquisición de una spin-in depende de las metas propuestas que esta haya conseguido, con lo cual el riesgo de adquisición para la compañía es bastante reducido. Una de las primeras spin-ins de Cisco fue Andiamo, una start-up dedicada al desarrollo de redes de almacenamiento de datos inteligentes que permitía al consumidor unificar dispositivos dispares en una única plataforma segura e integrada. Cisco accedía así a un mercado prometedor: grande, adyacente al mercado de las redes, en transición y muy importante para los consumidores, donde una innovación disruptiva produciría un gran efecto.
Cuando las spin-ins empezaron a dar resultados, Cisco volvió su mirada hacia el interior de su propia organización en búsqueda de nuevas ideas. La consecuencia fue la creación del Emerging Technologies Group (ETG), cuya misión principal fue la incubación de los nuevos conceptos disruptivos que pudieran obtener ganancias millonarias en 5 ó 7 años desde su lanzamiento.
Consciente de que los ingenieros de Cisco tenían muchas ideas nuevas ocultas bajo sus obligaciones cotidianas, EGT creo I-Zone, una comunidad interna online donde cualquier empleado de la compañía pudiera compartir, discutir y perfeccionar nuevos conceptos de productos. Este marco le permitió al EGT trascender los límites organizacionales, geográficos y funcionales cuando se trataba de la incubación de nuevas ideas. Desde el lanzamiento de I-Zone en 2006 hasta la actualidad, los empleados presentaron en ella más de 1500 ideas nuevas. El resultado de todo ello han sido nueve ideas disruptivas que ya se encuentran en el mercado y que están teniendo un éxito significativo.
Aunque sea difícil, Cisco se resiste a la tentación en la que habitualmente caen las compañías de su tamaño: desarrollarlo todo internamente. Esta empresa ha aprendido a aprovechar lo mejor de dentro y de fuera de ella misma para crear una cartera de productos y servicios atractiva y complementaria. Esto le permite innovar tanto de manera sostenible como disruptiva, y crear valor verdaderamente transformador. Así, para lograr que su solución disruptiva TelePresence ganara aceptación entre los consumidores, la compañía tuvo que hacer que su uso fuera fácil. Eso lo consiguió recurriendo a Call Manager, una innovación sostenida que desarrolló para facilitar las llamadas telefónicas a través de Internet. Su combinación es la que permite que un director de ventas en Nueva York tenga una reunión por videoconferencia con su cliente en Shanghái solamente apretando un botón. De esta manera, Cisco no solo obtiene buenos resultados, sino que transforma la manera en que se comunican sus clientes.

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Los modelos de negocios existentes y nuevos

Algunas de las empresas más dinámicas del mundo adoptan modelos de negocio completamente nuevos para complementar sus modelos ya existentes. La tarea no es nada fácil: se necesita formar una fuerza de trabajo nueva, crear una nueva marca, fortalecer relaciones con organismos regulatorios o comenzar desde cero una cadena de suministro. El reto es aún mayor en sectores con barreras de entrada muy altas.
A pesar de ello, hay organizaciones que persisten en el empeño porque están convencidas de que los nuevos modelos de negocio son la clave para acceder a nuevos mercados, clientes, inversores y beneficios. En esto algunas compañías han tenido bastante éxito, mientras que para otras el resultado no cumplió las expectativas. Un claro ejemplo de lo primero es Disney, con sus parques temáticos, redes de televisión, cruceros, operaciones de merchandising y estudios cinematográficos. Aunque se trate de modelos financieros diferentes, con bases y criterios de éxito distintos, todos ellos garantizan a Disney una posición sin igual en la industria del entretenimiento.
Por el contrario, hay compañías que nunca alcanzan semejante nivel de diversificación, aunque sean de las más prósperas, como es el caso de Google. Esta empresa tiene un modelo de negocio de lo más atractivo: publicidad basada en la búsqueda. Pero su futuro es totalmente dependiente de dicho modelo, lo cual la hace muy vulnerable a los nuevos competidores, cambios en el mercado u otros desafíos. Consciente de ello, Google ha intentado diversificar su negocio durante años. Del esfuerzo han surgido varias ideas prometedoras como las plataformas de correo electrónico Gmail o el software Google Apps. A pesar de ello, la diversificación está lejos de ser un éxito y la compañía todavía depende mucho de sus ingresos de publicidad.
Los modelos de negocio nuevos o múltiples son una necesidad incluso para Google, porque juegan el papel de colchón frente a las recesiones en cualquier sector y son un empuje adicional en periodos de bonanza. También abren las puertas para la entrada en mercados adyacentes, con lo que crean nuevas oportunidades para la empresa y garantizan su longevidad en el caso de que alguna de sus fuentes de ingresos se encuentre bajo amenaza de la competencia, cambios legislativos desfavorables o desafíos internos.
Cisco se ha beneficiado muchísimo de su desarrollo de los nuevos modelos de negocio, aunque esto no fuera nada fácil. El principal modelo de negocio de la compañía californiana, productos de red de alto valor y margen vendidos en colaboración con socios mediante contactos a alto nivel, no siempre puede transferirse bien a mercados adyacentes. Además de nuevas estructuras de margen, Cisco tuvo que familiarizarse con diferentes estrategias de lanzamiento y creación de marcas. Tras varios ensayos, la empresa aprendió cómo crear valor desarrollando modelos de negocio nuevos.
Después de varios intentos de entrar en el mercado de consumo, los responsables de Cisco se dieron cuenta de la diferencia entre vender miles de productos por valor de más de medio millón de dólares a los profesionales de la informática y vender millones de productos a un precio de 50 dólares a los consumidores individuales. Por más que lo intentase, la compañía no pudo estrechar su modelo de negocio existente para cubrir el mercado de consumo. Lo que necesitaba era un modelo de negocio nuevo, creado a propósito para este segmento en crecimiento, independiente de su negocio principal y operativo cuanto antes para no perderse la gran ola de la demanda de los consumidores individuales.
Dada la diferencia fundamental del nuevo modelo de negocio y la urgencia de su lanzamiento, Cisco comprendió que sería mejor adquirir un nuevo modelo que desarrollarlo desde el inicio. La candidata a la adquisición era Linksys, líder en ventas de dispositivos de conexión inalámbricos entre otras cosas, con más de 400 millones de ingresos anuales y más de 300 empleados.
Desde el principio, Cisco comprendió que entraba en un negocio muy diferente del suyo: nunca antes había vendido sus productos en tiendas que también ofrecían chicles y discos de Britney Spears. Para evitar el fracaso del nuevo modelo de negocio, el equipo directivo de Cisco mantuvo el funcionamiento independiente de la gran parte de Linksys. Integraron las áreas comunes, como RR. HH. y finanzas, pero conservaron otras distintivas de la compañía, como desarrollo, ventas y marketing.
Esta actitud no intervencionista funcionó y los resultados de Linksys han ido mejorando desde la adquisición, con una mayor diversificación y entrada en más mercados.
Gracias a su determinación maniática por montar un modelo de negocio aparte, Cisco obtuvo un mayor conocimiento de la creación de marcas, de la cadena de venta y de abastecimiento minorista. Todo ello le ha permitido acercarse más a su meta de ser una empresa cercana al consumidor que vende dispositivos, software y servicios como una solución unificada. Si no hubiera sido por el modelo de negocio de Linksys, Cisco habría perdido la gran y creciente oportunidad que representan las redes domésticas.
Poco después de haber adoptado el modelo de los productos de consumo, los directivos de Cisco se percataron de que el crecimiento de Internet los obligaba a prestar una atención renovada a sus antiguos clientes, las compañías de telecomunicaciones y otros proveedores de servicios, para ofrecerles soluciones personalizadas de gestión y distribución de contenidos de vídeo. En este sentido, adquirió Scientific Atlanta (SA), una empresa especializada en herramientas de transmisión de vídeo para compañías de televisión por cable y productoras de cine.
Aunque Cisco tuviera experiencia anterior con grandes clientes, nunca fue a una escala, y un nivel de servicio y personalización tan considerables como los de SA. Esta empresa recibía, por ejemplo, solicitudes de modificación de sus productos en el último momento que, por lo general, satisfacía. En el caso de Cisco, algo así hubiera puesto a prueba su cadena de suministro.
Al adoptar el modelo de negocio basado en el volumen de Linksys y el personalizado de Scientific Atlanta, Cisco ha podido ofrecer un mejor servicio en el mercado de consumo y el de proveedores de servicios de una manera más eficaz. El desarrollo de estos dos modelos de negocio en los dos extremos del espectro ha resultado muy rentable y acorde con la filosofía de la compañía de “hacer ambas cosas a la vez”.

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Clientes satisfechos y socios gratificados

Sin sus socios, muchas empresas simplemente dejarían de existir. Concesionarios, minoristas e intermediarios juegan un papel fundamental, especialmente en el funcionamiento de aquellas compañías que carecen de canales de venta directos al consumidor, como las editoriales, las refinerías de petróleo, los fabricantes de coches, etc. Entre otros beneficios que proporcionan los intermediarios está el alcance geográfico, el acceso al mercado y los conocimientos de primera mano que muchas empresas echan en falta.
A pesar de todo ello, trabajar con socios no está exento de dificultades. Pueden resultar complicados de gestionar, caros de mantener y difíciles de retener. Tal vez no haya un problema mayor para las empresas que establecer el equilibrio entre la rentabilidad de los socios y la satisfacción de los clientes. Lo ideal es lograr ambas sin tener que sacrificar ninguna.
La clave para ello está en desarrollar las estrategias mutualmente beneficiosas que fomentan la lealtad entre los socios y, al mismo tiempo, priorizan la satisfacción del cliente.
Un gran número de empresas, desde IBM a John Deere, ha conseguido establecer una relación leal y sólida con sus socios y mantener a su vez niveles elevados de satisfacción de sus clientes. En la industria automovilística, por ejemplo, destaca como ningún otro el caso de Lexus. Desde su primera entrada en el mercado norteamericano en 1989, la marca japonesa se ha esforzado por satisfacer tanto a sus socios como a los clientes, además de desarrollar algunos de los coches más fiables del mundo. Para evitar los problemas que experimentan muchas marcas estadounidenses, la dirección de Lexus decidió limitar el número de sus concesionarios en el país a 250. Esta medida garantiza la máxima rentabilidad para estos últimos y facilita la supervisión de los estándares de calidad. En comparación con su principal competidor doméstico, Cadillac, con 1400 concesionarios, Lexus realiza el doble de ventas, con lo que el margen para el vendedor es mucho mayor. Gracias a todo esto, los concesionarios colaboran plenamente en la mejora de la experiencia del cliente equipando sus tiendas con circuitos internos de conducción, barras en las que se sirve comida gourmet o salas vip donde el cliente puede instalarse mientras revisan su coche.
Igual que Lexus, Cisco pone un énfasis permanente tanto en la satisfacción de sus clientes como en la lealtad de sus socios. La compañía invierte una cantidad considerable de dinero en medir la satisfacción del cliente de manera diaria. Para ello ha desarrollado un cuadro de mando al alcance de cualquier empleado con tan solo un clic del ratón y que permite ver el nivel de satisfacción por países, productos y segmentos de consumidores. Ese nivel alcanza actualmente la cifra de 4,5 en una escala de 5, lo cual está muy por encima del promedio del sector.
Decidida a que los empleados se tomen este resultado en serio, la compañía vincula su recompensa directamente a la satisfacción del cliente. Así, el índice de satisfacción puede llegar a influir hasta en un 40% del volumen de las primas.
Cisco proporciona igualmente mucho margen a su personal de operaciones y de ventas para que puedan tomar decisiones sobre la marcha, por poco convencionales que estas resulten. En algunos casos, los empleados júniores con un conocimiento exhaustivo del cliente llegan a hacerse cargo de situaciones críticas, incluso cuando eso supone suplantar a ejecutivos de rango superior.
Por más beneficios que le generara su énfasis en el cliente, Cisco no hubiera podido crecer sin la ayuda de sus socios comerciales. Con el objetivo de lograr una colaboración óptima, la compañía estableció programas de incentivación que compensaban a sus socios comerciales en función de su comportamiento. Dichos programas se introdujeron para premiar a aquellos socios que propusieran soluciones integrales a los clientes y ayudaran a Cisco a atraer nuevos clientes o adentrarse en nuevos mercados.
Además de incentivar a sus socios, Cisco tomó otra serie de medidas para que la relación fuera beneficiosa al máximo mutuamente. Así, por ejemplo, la compañía colabora en la elaboración de los planes de negocio y las estrategias de lanzamiento de productos de sus socios. También pone a su disposición sus conocimientos financieros para que puedan gestionar mejor su dinero e inversiones. Finalmente, con la idea de crear un marco en el cual los socios pudieran plantear sus preocupaciones de manera más frecuente y continua, Cisco estableció la celebración de reuniones con sus socios, conocidas como Cisco Partner Executive Exchange (CPEE), donde estarían presentes los mejores de ellos de una variedad de sectores para hablar de las mejores prácticas en un entorno abierto y de colaboración, además de obtener las recomendaciones inmediatas de la compañía en tiempo real. El efecto de todas estas medidas fue que la satisfacción del cliente y los beneficios de la compañía aumentaron aún más.

Excelencia y relevancia

Una de las más célebres innovaciones de la última década, y a la vez uno de los más estrepitosos fracasos comerciales, fue Segway Personal Transporter, un dispositivo de transporte urbano que, según se esperaba, iba a revolucionar el desplazamiento de personas. Tras casi ocho años de presencia en el mercado, es evidente que nada de eso había ocurrido. Aparte del personal de seguridad de los aeropuertos y algunos supermercados, a los que habría que añadir algunos empleados de correos, Segway sigue siendo una curiosidad para la mayoría de las personas y no más que una molestia para muchas otras.
El fracaso del dispositivo no se debe a su diseño o ejecución, por lo demás extraordinarios, sino al hecho de que Segway no ha logrado demostrar su relevancia a los consumidores.
A pesar de las decenas de millones de dólares que costaron la inversión y las innovaciones necesarias para poder fabricarlo, Segway es un producto caro y pesado que, lejos de cambiar el mundo, apenas ha conseguido encontrar un nicho en el mercado.
Esto no hubiera ocurrido si el producto hubiese demostrado tanta relevancia para el consumidor como excelencia en su fabricación. Algo similar les ocurre a las empresas que demuestran su relevancia pero sin la excelencia. Las empresas que se dedican al reciclaje de determinados materiales plásticos son un buen ejemplo de ello. Hoy en día, en pocas cosas se pone tanto énfasis como en la protección del medio ambiente, de lo cual el reciclaje es una parte fundamental. No obstante, el reciclaje de materiales realizados con poliestireno, como los envases de yogur, es todavía un fenómeno marginal, porque no existe la excelencia en su proceso. El poliestireno es difícil de separar de otras formas de plástico, por lo que confunde incluso a los consumidores más concienciados ecológicamente; requiere asimismo un equipamiento especial para el reciclaje y tiene sus propias emisiones contaminantes. Su valor económico no es muy alto y muchas empresas que han intentado reciclarlo han perdido dinero en el proceso, mientras que ciudades enteras han dejado de recogerlo.
Igual que en el caso de Segway, la lección que se impone está clara: un sector o una organización no pueden alcanzar todo su potencial sin tener a su vez excelencia y relevancia. Favorecer lo uno a costa de lo otro simplemente no es rentable.
De una manera parecida a la empresa fabricante de Segway, a Cisco le costó más tiempo alcanzar la relevancia que demostrar la excelencia. Gracias a productos innovadores como el Cisco CRS-1 Router, que permite descargar la colección impresa entera de la Biblioteca de Congreso estadounidense en tan sólo 4,6 segundos (un módem de marcación telefónica necesitaría 82 años para la misma operación), Cisco sigue mostrando su excelencia en cualquier mercado o tecnología en el que decide competir.
Sin embargo, y a pesar de toda su excelencia, Cisco no siempre fue relevante para los responsables de las empresas en su búsqueda de ideas capaces de inspirar y transformar. La excelencia fue el resultado de haberse centrado en los problemas de sus clientes, mientras que la relevancia se consiguió fijándose en las aspiraciones de estos últimos.
En los comienzos de la era Internet, y dada la naturaleza de su negocio, Cisco se benefició enormemente de las posibilidades que abría el nuevo medio para la relación entre empresas y consumidores. No obstante, aunque sus ventas y capitalización de mercado alcanzaban cifras astronómicas, su relevancia no era tan clara. Los CEO y otros directivos percibían a Cisco como un proveedor valioso, pero aún no como una organización cuyas ideas podían transformar sus empresas. Gran parte de su atención estaba dirigida a los aspectos tradicionales de sus operaciones, que la tecnología de redes aún no había transformado.
En Cisco creían que podrían convencer a sus clientes potenciales de la capacidad de la tecnología de redes a la hora de aumentar su productividad, mejorar su servicio al cliente y su competitividad. Desafortunadamente para la compañía, casi nadie en aquel momento utilizaba la tecnología de redes para el funcionamiento de su empresa. Si quería impresionar con el potencial de su tecnología, la compañía tendría que ser la primera en utilizarlo en todas las áreas de su negocio, desde ventas hasta producción, marketing o finanzas.
La decisión supuso una nueva manera de hacer las cosas en Cisco, conocida como “Cisco sobre Cisco”. Se trataba de una estrategia que utilizaba la tecnología de Cisco para mejorar los resultados de la propia compañía. El esfuerzo llevó a la creación de toda una serie de nuevas aplicaciones relacionadas con la productividad y la eficiencia, especialmente en las áreas del autoservicio de los empleados, servicio al cliente, configuración de productos y la gestión de la cadena de abastecimiento. Con el tiempo, Cisco llegaría a organizar el funcionamiento de todo su negocio mediante la red. Así, el 90% de sus pedidos llegaría a hacerse a través de Internet y el 80% de las incidencias se resolvía mediante las aplicaciones de autoservicio online. La batalla estaba ganada: Cisco no solo era un proveedor excelente, sino también relevante por el poder transformador de su modelo operacional basado en Internet. Los CEO de las corporaciones más grandes del mundo empezaron a interesarse por cómo lo había logrado y por si podría hacer lo mismo para sus organizaciones.

Liderazgo autoritario y toma de decisiones democrática

Los modelos de “control y mando” se basan en los sistemas de las jerarquías militares que se enseñan en las mejores academias militares en el mundo. Donde el ejército tiene generales, coroneles, mayores, capitanes y tenientes, las empresas tienen vicepresidentes séniores, vicepresidentes, directores, etc. El poder se transmite de arriba abajo y tiene la forma de una pirámide jerárquica de autoridad. Los líderes empresariales que siguen este modelo se aseguran de que sus órdenes se cumplan con exactitud y según criterios claramente definidos. Lo malo de este modelo es que no es precisamente el óptimo para la rapidez o la flexibilidad. En las organizaciones donde predomina, el liderazgo en las ideas está reservado para unos pocos y dichas ideas raramente cuestionan el statu quo.
Como contraste, existen entornos de colaboración, donde la toma de decisiones está más distribuida, que a menudo fomentan la creatividad y operan con mayor agilidad. En estas organizaciones descentralizadas, a los empleados se les valora no solo por el trabajo que realizan, sino también por las ideas que aportan. El principal atractivo de estas organizaciones es su capacidad de aprovechar un gran número de aportes sin depender de la aprobación de una persona en cada decisión que se toma. En muchos casos, como el del software opensource o el famoso festival de Woodstock en 1969, las jerarquías débiles pueden producir resultados extraordinarios. No obstante, estos modelos a menudo padecen la incapacidad de ejecutar con decisión o de medir el progreso con exactitud.
Por lo general, en la mayoría de las empresas se favorece un modelo a costa de otro, por lo que los beneficios del modelo sacrificado se pierden. Para evitarlo, algunas organizaciones como Harley-Davidson intentaron cambiar de modelo según lo dictaban las circunstancias, autoritario en tiempos de crisis, colaborativo en épocas de bonanza, pero hacer depender el modelo de gestión en función de las circunstancias concretas es, como mínimo, arriesgado.
La alternativa no es elegir entre autoridad centralizada y toma de decisiones descentralizada, sino quedarse con ambas, tal y como lo ha sabido hacer Cisco.
En sus comienzos la compañía tuvo un modelo de gestión tradicional y centralizado que le sirvió especialmente en la emocionante década de los noventa. Con los miles de millones de ingresos que generaba y los miles de nuevos empleados que se incorporaban, Cisco necesitaba ejercer un control estricto sobre sus operaciones, gestionar bien su crecimiento y ejecutar sus iniciativas de manera rápida y eficiente. Aunque esto le permitiera a Cisco satisfacer la demanda de sus productos principales, también la hizo más rígida y menos propensa a acoger nuevas ideas, detectar oportunidades o calamidades como la crisis de 2001.
Una vez superada esta con todas las medidas necesarias de ajuste, el CEO John Chambers empezó a pensar que un modelo de gestión de “control y mando” exclusivo tal vez fuera parte del problema. Con este modelo, a la compañía le resultaba difícil dedicarse a más de tres o cuatro prioridades corporativas al año y aprovechar plenamente el conocimiento del terreno de todos sus ejecutivos. Chambers creía que lo que Cisco necesitaba era extender la toma de decisiones a un número de directivos mucho mayor. La mejor opción no era el “mando y control” o la “descentralización”, sino una mezcla oportuna de ambos.
Para dar cuerpo a esta idea, Chambers inició el traspaso de algunos poderes desde los jefes de departamentos tradicionales (ventas, marketing, producción, diseño) hacia unos nuevos equipos integrados por ejecutivos procedentes de distintas áreas de la organización. Conocidos como consejos o juntas, estos equipos complementaban la jerarquía tradicional de la compañía proporcionando la escala y reproducibilidad de una empresa tradicional, y la rapidez y flexibilidad de una organización descentralizada.
El papel de estos consejos es fijar la dirección a largo plazo para su respectivo segmento o área encargándose de gestionar las inversiones y las prioridades de penetración en el mercado. Cada uno de los nueve consejos existentes en la actualidad (cinco orientados a segmentos de consumidores, dos a innovación y dos a excelencia operativa) es responsable de sus objetivos en función del segmento o de objetivos específicos intersegmentales.
Lo que hace que estos consejos sean únicos es su carácter de equipos interdepartamentales integrados por los ejecutivos séniores de la compañía, que toman decisiones de forma abierta. Estos ejecutivos ocupan una gran variedad de funciones (ventas, finanzas, operaciones, marketing, informática) y cada uno de ellos tiene la autoridad de aprobar o desaprobar planes sin consultar con su superior. Por todo ello, las decisiones sobre la entrada en nuevos mercados, adquisiciones y reasignación de recursos se toman con más rapidez y efectividad.
Además de estos consejos, en Cisco existen más de una veintena de juntas activas, responsables ante los consejos y formadas a propósito de grandes oportunidades de mercado a corto plazo, tales como China, sostenibilidad, publicidad, etc. Una vez conseguidos sus principales objetivos, las juntas se disuelven y sus responsabilidades se transfieren a los departamentos tradicionales de la compañía.
Los consejos y las juntas no se componen únicamente de ejecutivos séniores, sino que en ellos también tienen cabida pequeños grupos de trabajo formados por empleados para permitir un conocimiento mutuo mejor, resolver un problema particular y disolverse rápidamente.
La virtud principal de los consejos y juntas de Cisco es que estos órganos no operan con independencia de la jerarquía tradicional, sino en colaboración con ella. Esta estructura dual le permite a la compañía poseer la eficiencia de una organización jerárquica con la cercanía al cliente y la rapidez de respuesta de una organización descentralizada.

Conclusión

“Hacer ambas cosas a la vez” puede mejorar cualquier área de una empresa: desarrollo de productos, relaciones con socios, expansión a nuevos mercados, liderazgo y muchas otras más. Entre otros beneficios, esta estrategia ayuda a las empresas a acelerar su toma de decisiones, multiplicar sus conocimientos, repetir sus éxitos y operar con más flexibilidad.
Cisco empezó a triunfar cuando su equipo directivo comprendió que elegir una cosa frente a la otra es a menudo una disyuntiva falsa e incluso errónea. Solamente cuando la compañía apostó por “hacer ambas cosas a la vez”, es decir, satisfacer a los clientes y gratificar a los socios o dedicarse a la innovación disruptiva y sostenible, por ejemplo, el triunfo fue incuestionable.
“Hacer ambas cosas a la vez” es una estrategia que actúa como un multiplicador de fuerzas, cuyo impacto en un área aumenta el impacto en el otro. Así, los consejos que complementan el modelo tradicional de liderazgo en Cisco han sido decisivos, entre otras cosas, en la expansión de la compañía hacia los países emergentes, la dedicación a las nuevas tecnologías o la rentabilidad de los mejores empleados.
En casi cualquier escenario empresarial, Cisco siempre ha creído que la mejor actitud es “hacer ambas cosas a la vez”, sea desarrollo de productos, relaciones entre empleados, servicio al cliente, gestión de relaciones con socios, etc. Su éxito imparable es una demostración más que evidente de la validez de ese principio.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Inder Sidhu
Inder Sidhu es vicepresidente sénior de Estrategia y Planificación de Operaciones Mundiales de la compañía Cisco, líder mundial en redes para Internet. Es miembro del comité operativo de la compañía y colidera el consejo de Cisco para países emergentes, dedicado al desarrollo de oportunidades en países como China, India, Brasil, México y Oriente Medio.
Desde su incorporación en Cisco, en 1995, Inder ha trabajado en puestos de liderazgo ejecutivo en ventas, servicios y desarrollo. Ha sido vicepresidente y director general de Worldwide Professional Services, Advanced Engineering Services y vicepresidente de Strategy and Business Development, Customer Advocacy de la compañía Cisco.
Inder se ha graduado en el Advanced Management Program en la Harvard Business School y posee un MBA de la Wharton School of Business de la Universidad de Pennsylvania. También cuenta con un máster en ingeniería eléctrica e informática de la Universidad de Massachusetts, EE. UU.
Es profesor visitante en la Harvard Business School, de la Universidad de Stanford, y en la Haas School of Business de la Universidad de California-Berkeley.
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