Gracias a Dios que es lunes | ambiente de trabajo positivo
Resumen del libro

Gracias a Dios que es lunes | ambiente de trabajo positivo

por Roxanne Emmerich

Cómo crear un lugar de trabajo más humano donde la gente se apoye mutuamente y celebre los triunfos

Bestseller en The New York Times

Introducción

 

Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a condición de crear un ambiente de trabajo positivo que resulte agradable tanto para el personal como para los clientes.
Se trata de una receta avalada por el tiempo y por un gran número de empresas que, gracias a ella, han obtenido resultados reales y sorprendentemente brillantes. Cientos de compañías han experimentado el crecimiento y el aumento de sus beneficios en pocos meses y han doblado sus beneficios y su tamaño en pocos años.
La experimentada consultora de gestión empresarial -y también empresaria- Roxanne Emmerich argumenta en este libro que las empresas prosperan cuando dan a su gente la oportunidad de crecer. En Gracias a Dios que es lunes nos desvela un sistema para introducir la diversión en la empresa y, con ello, aumentar los beneficios. Nos demuestra cómo podemos crear un entorno de trabajo donde el personal dé gracias a Dios porque es lunes y se torne cada vez más productivo. Las sencillas estrategias que propone pueden promover cambios inmediatos en la cultura corporativa de una empresa y conseguir unos resultados tangibles.

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Primera parte. ¿Un problema… o una oportunidad?

Gracias a Dios que es lunes. Las empresas se parecen en muchos aspectos a las familias. Los psicólogos suelen hablar de familias disfuncionales y funcionales, siendo estas últimas un ideal nunca del todo realizado. Muchas veces entramos en un banco, un restaurante o un supermercado y nos sentimos tentados de aplicarles el adjetivo “disfuncional”. En esos lugares, los empleados no se llevan bien entre sí y el cliente se convierte en el destinatario del veneno acumulado durante el tiempo que pasa en el establecimiento, del que sale con una sensación de desazón.
También existen los casos opuestos: empresas donde los empleados se llevan bien y disfrutan trabajando juntos, lo cual incide en la calidad de su labor y en la percepción que el cliente tiene de la marca. Se trata de organizaciones cuyo personal es capaz de decir gracias a Dios que es lunes y está impaciente por volver al trabajo.
Las estadísticas y los estudios coinciden en afirmar que un lugar de trabajo animado afecta considerablemente los beneficios netos de una empresa. Así, un estudio de Gallup ha demostrado que de cada 10.000 dólares que una empresa media gasta en las nóminas de sus empleados, 3.400 dólares están destinados a paliar la baja productividad provocada por factores que desmotivan a los empleados. Cualquier ejecutivo razonable sabe que ese nivel de gasto es difícilmente asumible y que es ineludible hacer todo lo posible para convertir la empresa en un lugar donde se esté a gusto.
La historia de Sara. Sara Grimes, madre soltera de dos hijos en Austin, Texas, tenía que reparar el parabrisas de su Honda Civic tras caerle encima una enorme piedra que transportaba un camión de carga. Lo primero que hizo fue consultar las Páginas Amarillas para buscar el taller de reparación más cercano a su casa. También leyó en Internet las opiniones de los usuarios de algunos de esos talleres, entre las cuales había algunas que ponían los pelos de punta.
Un usuario, por ejemplo, contaba que el taller al que acudió para cambiar el parabrisas se encontraba en un depósito de chatarra y vigilado por un pit bull, de modo que ni se atrevió a entrar. Sara se desanimó aún más cuando, viendo los precios, se dio cuenta de que el arreglo no le costaría menos de 600 dólares, o incluso más si optaba por dirigirse al concesionario. Desesperada, llamó a su amiga Mariah y ésta le recomendó un establecimiento de confianza, Longhorn Glass.
Cuando consultó las opiniones en Internet sobre esta empresa, todas absolutamente eran favorables. Al llamar, le atendió una amable voz que enseguida le dio un presupuesto, el mejor de todos: menos de un tercio de lo que contaba con tener que pagar.
Una vez en el taller, Sara no percibe nada lujoso, pero su sensación inicial es de algo palpable, irresistible y positivo, como en las reseñas que ha leído en Internet. La dependienta le da la bienvenida con una sonrisa auténtica y comprensiva, además de dar muestras de recordar su conversación telefónica, pues menciona el modelo de su coche. Coge las llaves del Civic y afirma con determinación que el coche estará listo en 45 minutos.
Sara se sienta a esperar y mira a su alrededor. Las paredes están decoradas con carteles que ensalzan el trabajo en equipo, la importancia de la actitud y la determinación. En uno de ellos, justo detrás del mostrador, se lee el siguiente mensaje: Es trabajo de todo empleado de Longhorn Glass destacar en conseguir y retener clientes atendiendo sus necesidades individuales con honestidad, cortesía y compromiso con su satisfacción.
Estos carteles no eran una mera declaración de principios, sin repercusiones prácticas. Cada uno de los empleados con los que Sara se encontró parecía satisfecho con su trabajo y sus compañeros. La persona que debía cambiar el parabrisas le preguntó incluso en qué parte exacta quería que le colocaran las pegatinas.
Cuando abandonó el taller, Sara comprendió que lo que diferenciaba a esta empresa de las demás era el verdadero entusiasmo de sus empleados, que hacían más de lo que su puesto exigía de ellos. Eran personas contentas de ir a trabajar cada día y de poder relacionarse con sus compañeros.
Los lugares donde se trabaja con agrado existen, al igual que aquellos donde falta el entusiasmo. Para conseguir que una empresa pertenezca al primer grupo conviene que los directivos sigan regularmente algunas pautas:
  • Dar una vuelta por las instalaciones como si fueran clientes que las visitan por primera vez: de ese modo, comprobar si la imagen que ofrecen es lo suficientemente atractiva para el cliente o, por el contrario, lo que se percibe son las tensiones entre los empleados y una falta de profesionalidad que haría dudar a cualquiera.
  • Identificar las áreas con más necesidades de mejora o aquellas donde se dan los “momentos de la verdad” en la relación con el cliente: cómo se responde al teléfono, cómo se saluda a los visitantes, la rapidez con la que se hacen las cosas, la precisión de las transacciones o cualquier otro elemento que influya en la impresión que el cliente se lleva de la empresa.
  • Preguntarse qué acciones inmediatas se pueden emprender para corregir los fallos o carencias. Organizar las áreas que sufren el desorden y encontrar la manera de servir de ejemplo a aquellos que se sienten comprometidos con la empresa y contribuyen a su prosperidad. El liderazgo, más que un puesto, es una manera de ser: consiste en conseguir que ocurran grandes cosas independientemente del cargo o la profesión que se ostente.
  • Ser el primero en mostrar una actitud de ¿Cómo podemos hacerlo? a medida que vayan apareciendo oportunidades. Cuando los empleados o los colaboradores manifiestan que no pueden realizar algo (cumplir un plazo, lograr un objetivo de ventas o conseguir un cliente importante), lo mejor es responder con una pregunta: ¿Qué se necesita?, y repetirla ante cada nueva objeción hasta que comprendan que ese directivo apuesta por la capacidad de sus compañeros de trabajo para obtener unos resultados destacados.

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Segunda parte. Mueve tu mundo: inicia el cambio

Tener un objetivo . John F. Kennedy tenía un objetivo: El hombre en la Luna antes de que acabe la década. Ese objetivo fue lo que inspiró lo imposible: en aquel momento se disponía sólo del 15% del conocimiento necesario para cumplir con él. Bill Gates se marcó la meta de que hubiera un ordenador en cada hogar norteamericano cuando la mayoría de la gente ni siquiera sabía lo que era un PC.
Así sucede con todos los objetivos visionarios: aquellos que los poseen ganan, y ganan mucho. Aunque un gran objetivo suele formar el núcleo de una gran cultura o una gran transformación corporativa, asumirlo es algo deseable a todos los niveles. No hace falta ser un líder para ello y cualquiera puede hablar el “lenguaje visionario”.
Los grandes objetivos poseen tres elementos distintivos:
  • Se expresan en pocas palabras (nunca más de 12 ó 14; si no caben en una camiseta, son demasiadas) y éstas deben ser rotundas, como por ejemplo SIEMPRE, TODO o cualquier otra que ponga énfasis en el resultado.
  • Tienen un carácter visual: podemos ver al hombre en la Luna o un ordenador en cada hogar americano.
  • Manifiestan nuestra intención de ponernos al servicio de los demás. Las empresas ensimismadas fracasan, tal y como demostraron casos como el de Enron. No olvidemos que Bill Gates no fabricaba ordenadores: su visión pretendía mejorar el mundo en que vivimos.
El momento decisivo para todo gran objetivo es aquel en que todos lo escuchan, lo comprenden y están dispuestos a participar en su realización. El presidente de cierto banco de Texas hacía todo lo que estaba en sus manos para compartir su objetivo con los empleados y lograr su implicación, pero sus esfuerzos no daban el resultado deseado con la rapidez que él esperaba. Su meta era contar con unos empleados más “comprometidos”, que estuvieran más emocionalmente ligados a lo que hacían y mostraran más entusiasmo. Sin embargo, encontraba resistencia en aquellos que, aun siendo conscientes de que la cultura que propugnaba el presidente era la mejor para algunas empresas, creían que no podía implantarse en la suya.
En una reunión informal convocada para dialogar acerca de los cambios con estas personas, se les pidió que efectuaran una representación de alguien “desconectado” de su trabajo. Una vez terminada, se les pidió entonces que hicieran lo contrario: mostrar cómo es una persona preocupada por que su equipo desempeñe sus tareas de manera sobresaliente. Tras ello, se les encargó un cometido muy concreto: alentar a todo aquel empleado que encontraran desanimado en su trabajo. Al día siguiente, cuando esta táctica se puso en marcha por primera vez, el ambiente en el banco comenzó a cambiar y, aún más, los clientes lo percibieron y el hecho fue comentario frecuente en distintos foros de la ciudad. La visión empezó a funcionar y el impulso que supuso para el banco fue extraordinario.
El verdadero liderazgo consiste en aglutinar todo y a todos en torno a un objetivo y discutir sobre él en todo momento. Las declaraciones de objetivos deben utilizar un lenguaje que ofrezca una visión convincente del éxito futuro. Deben tener capacidad de proyección más allá de la propia organización y alcanzar a los clientes y a todos aquellos con los que ésta se relaciona. Las declaraciones de objetivos exigen del personal un compromiso con algo más grande que ellos mismos, una actitud que comparten todas las personas y organizaciones que pueden presumir de un éxito duradero.
Una declaración de objetivos no es más que la imagen clara, formulada en palabras, de un resultado final que llega como consecuencia natural del servicio extraordinario prestado a los clientes. Por ello, conviene no restarle ímpetu con un exceso de lenguaje corporativo.
Cómo se inicia una transformación. Roger Milford, director general de un banco de la costa este de Estados Unidos, estaba decidido a transformar su empresa y convertirla en un lugar donde la gente se sintiera motivada y comprometida con su trabajo. Con la mente puesta en ese objetivo, convocó una reunión en la que estuvieron presentes todos los empleados de la oficina central, a quienes se dirigió de la siguiente manera:
El día de hoy marca el inicio de nuestra transformación, y todos estáis invitados a formar parte de ella. La transformación comenzará con dos palabras que rara vez aparecen en una misma frase: trabajo y amor… Nuestro objetivo no será menos que convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio donde estemos a gusto, adonde los lunes acudiremos sonrientes a trabajar… La manera en que lo haremos es diferente a otras muchas y complejas estrategias que hemos ensayado, y es muy sencilla: fomentaremos y celebraremos cada logro que consigamos; combatiremos y eliminaremos cualquier elemento negativo de lo que ocurre en nuestro sitio de trabajo. A todos se nos evaluará y todos seremos más abiertos y honestos a la hora de ayudarnos unos a otros en esta transformación.
A partir de mañana, formaré un equipo mixto con representantes de varios departamentos que será el responsable de la continuidad de la transformación. Ellos nos ayudarán a desarrollar las iniciativas, a mantener el ritmo del cambio y a superar los obstáculos que surjan. He aquí algunos principios que nos guiarán en nuestra transformación:
  • Diviértete. El trabajo debe ser entretenido. Toma el trabajo en serio y a ti mismo en broma.
  • Sé único. Haz que tu singularidad sea importante para el cliente.
  • No des lugar a chismes. Hablar a espaldas de los demás crea un ambiente de trabajo inseguro. Los conflictos deben resolverse con cuidado, de manera diaria y directa.
  • No te quejes.
  • Haz mejores preguntas y escucha con más atención.
  • Sistematiza todo y sigue mejorando cada sistema.
  • Formula todo en positivo. Nunca digas lo que no quieres, siempre lo que quieres.
  • Estate predispuesto a aprender más. Cuando la gente te dé su opinión sobre cómo puedes mejorar, no les interrumpas ni les digas en qué están equivocados. Haz preguntas y trata de ser mejor.
  • Celebra los éxitos a lo loco y a menudo.
  • Nunca aceptes la mediocridad.
  • Derrocha elogios al menos cinco veces al día. La gratitud y el aprecio son motores de la productividad.
  • Pregúntate siempre lo siguiente: ¿Estoy aprovechando mi tiempo de la mejor manera posible?
La historia de Dolores “Dell” Scranton. Dolores “Dell” Scranton consiguió su primer empleo en el mundo editorial en 1976, con un pequeño -aunque prestigioso- editor en el sur profundo de Estados Unidos. Era un negocio familiar cuyos dos directores eran marido y mujer llegados al sur desde Nueva York. Su estilo de gestión de la empresa parecía emular a Simon Legree (propietario de esclavos en La Cabaña del tío Tom) o a cualquier otro jefe de las novelas de Dickens.
Empleada por primera vez en su vida, Dell desconocía cuáles deberían ser las condiciones normales de trabajo, pero tenía la sensación de que algo no iba bien. Los propietarios ocupaban sendos despachos del tamaño de un salón de baile, con alfombras persas y amplias mesas de teca. Los empleados como Dell, que corregían, revisaban e incluso se encargaban de las adquisiciones, trabajaban apiñados en pequeños cubículos donde se oía hasta la respiración. Tenían un descanso de 20 minutos para comer y los retrasos se les descontaban del sueldo. Al no existir un comedor para ellos, tenían que almorzar en la calle o en sus mesas, si era un día de lluvia. Los dueños disponían de un comedor propio y de un cocinero encargado de preparar elaborados menús, cuyo aroma llegaba hasta los empleados.
Cuando, a mediados de los 80, Dell marchó a Nueva York y cambió de trabajo, se esperaba lo peor, pero lo que encontró no tenía nada que ver con las condiciones de su empleo anterior. El director general de la nueva compañía, el jefe de su jefe, no sólo conocía a cada empleado, sino que se esforzaba siempre por levantarles el ánimo en cuanto tenía ocasión. Aún más extraño: todo el mundo se dirigía a él de manera abierta e informal, como si fuera uno de ellos.
Dell comprobó muy pronto que en aquel lugar la gente se sentía mucho más motivada que en su empresa anterior. Cuando, con los años, llegó a convertirse en directiva, el estilo de gestión que iba a favorecer sería el del respeto mutuo, el aliento y la diversión. Cuando tenía que mostrarse seria lo hacía, pero en general disfrutaba de su trabajo y hacía disfrutar a los demás, y los resultados no se resentían en absoluto de ello.
El valor del compromiso. Las claves de todo ambiente sano de trabajo son el nivel de honestidad con el que a una persona se le dice que no está desarrollando todo lo que es capaz, la sinceridad entre empleados sobre los esfuerzos de cada uno y las opiniones personales y directas sobre todo aquello que podría mejorarse en la empresa.
El camino que nos desvía del triunfo es tirar la toalla frente a un obstáculo. Los triunfadores no abandonan ante el primer tropiezo serio, sino que se vuelcan con toda su determinación sobre ello. Nunca dicen las cosas se complicaron y decidí que ya no valía la pena seguir, sino las cosas cambiaron porque siempre lo hacen. ¿Qué debo emprender ahora para culminar mi proyecto?
Valemos lo que vale nuestra palabra. Nuestra reputación se hace o se deshace en función de las promesas que cumplimos. Las relaciones humanas se basan en la confianza, y esta se alimenta de promesas cumplidas. Por ello es primordial que:
  • Mantengamos nuestra palabra. Cuando aseguramos que haremos algo, es fundamental que lo cumplamos. Hay que utilizar el lenguaje de los ganadores: lo haré, en lugar de lo intentaré.
  • Pensemos en cómo cumplimos con los objetivos de nuestros superiores y el orden de prioridad de aquello que desempeñamos. Conviene elaborar listas, marcar las tareas más urgentes y no parar hasta tenerlas completadas.
  • Seamos pensadores creativos, especialmente en tiempos de crisis; que investiguemos mercados alternativos o busquemos iniciativas novedosas para compensar el déficit.

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Tercera parte. Las herramientas para regenerar un lugar de trabajo

Entusiasmo: encender la llama. El entusiasmo no puede fingirse ni es algo que se concede a unos y se deniega a otros. A ningún niño de dos años le falta entusiasmo: venimos al mundo equipados de entusiasmo. A los más pequeños les fascinan tanto los regalos de cumpleaños que son capaces de jugar con ellos durante horas. En cuanto a los adultos, algunos deciden preservar su entusiasmo, mientras que otros dejan que desaparezca o, simplemente, lo ocultan. Sin embargo, el entusiasmo es tan importante para la vida como la comida o el agua: constituye la esencia de todo éxito. Sin él, nada grande ocurre, por lo que debería ser nuestra apuesta de todo momento.
La historia de Fred Perkins. A Fred Perkins le gustaba su trabajo como dependiente en un establecimiento de artículos deportivos. Esta ocupación se ajustaba a sus expectativas, en la tienda siempre había mucha actividad y oportunidades de conocer a personas verdaderamente interesantes. Sin embargo, últimamente le estaba costando cada vez más ir a trabajar. Lo que antes le parecía divertido se había convertido en una rutina para la que no veía otra salida que dejar el trabajo. Al reflexionar sobre ello, empezó a preguntarse por qué al principio había aceptado aquel empleo. En aquellos tiempos solía ser mucho más activo: hacía footing, tiro con arco e incluso daba vueltas a la idea de tomar unas clases de golf.
Fred consideró que era conveniente recuperar su interés inicial por el deporte. Empezó a mirar de nuevo los productos expuestos en la tienda, a hojear los catálogos y las revistas especializadas. Volvió a practicar el tiro con arco e incluso se compró unos palos de golf. Otra vez se sentía en movimiento y dinámico. En la tienda estaba más animado y hablaba más con los clientes, pues estos acudían a él porque lo veían como alguien entendido en lo que vendía.
Como al principio, el trabajo le resultaba de nuevo divertido y los resultados no tardaron en aparecer: vendía más, se llevaba mejor con sus compañeros y estaba impaciente por volver a trabajar al día siguiente. Como todos, Fred vivió momentos de su vida en los que el entusiasmo había desaparecido. La reacción habitual suele ser culpar a los demás. Sin embargo, nada puede hacernos perder el entusiasmo sin que nosotros mismos demos previamente nuestro consentimiento.
Los principios como nuestro verdadero norte. La mayoría de las decisiones equivocadas que tomamos son consecuencia de no respetar un principio o, en otras palabras, de apartarse de algo por miedo, en lugar de acercarse a ello por afinidad.
Pongamos el caso de que debamos cumplir un objetivo o cuota y que, a causa de la operación para lograrlo, perjudiquemos a nuestro cliente. Confiábamos en que ni el cliente ni el jefe se darían cuenta, pero no fue así. En tal situación, no respetamos nuestro principio de ejecutar siempre lo correcto en nuestro trato con el cliente. Podría suceder acaso que, por volver a casa temprano para atender a unos invitados, no revisáramos un proyecto final antes de entregarlo al cliente y se perdiera el contrato por no respetar el principio de efectuar trabajos de una calidad contrastada.
En cualquiera de estos casos, tomamos una decisión de la que tuvimos el presentimiento de ser la equivocada. Esta intuición es lo único que necesitamos para saber si obraremos de forma errada o no y, a diferencia de las previsiones del tiempo, nunca se equivoca.
Antes de adoptar cualquier determinación hemos de preguntarnos si nos aparta de algo o nos acerca a algo. Esta interrogación interior debería ser una disciplina y, como tal, afrontarla siempre con honestidad:
  • Lo que estoy a punto de decidir, ¿es acorde con mis principios?
  • ¿Tomo esta decisión por afinidad o por miedo? ¿Me aproximo a algo o, por el contrario, estoy huyendo de algo?
Dar: encender la llama con el buen servicio. Las empresas han promovido durante décadas el concepto de la satisfacción del cliente, al cual nada hay que objetar. Sin embargo, habría que replantear la cuestión de esta manera: si los clientes están satisfechos con nuestro servicio, pero en otro sitio les ofrecen un precio más conveniente, ¿por qué deberían comprarnos a nosotros?
Lo que se debe hacer por nuestros clientes va más allá de la mera satisfacción. El éxito del cliente es lo que debe primar: ofrecerle un cambio positivo y duradero en su vida, gracias a nuestra capacidad de transformar la relación con él en un intercambio profundo entre dos seres humanos. Esta es la esencia del verdadero servicio.
Esto, por supuesto, no debe ser el único objetivo de una empresa, pero lo cierto es que el cliente estará dispuesto a pagar más si observa que introducimos una mejora en su vida, o que, en otras palabras, creamos un valor que fortalece su éxito y la calidad de su experiencia.
La historia de Mary. Mary es una empleada de banco cuyo puesto de trabajo incluía el llevar las cuentas cada día, saludar a los clientes, etc. etc.. Sin embargo, Mary lo entendió de una manera distinta a la de sus compañeros.
Cada semana, solía llamar, por propia iniciativa, al menos a 25 clientes para preguntarles qué tal se encontraban. Era algo que nadie le había pedido y que ella hacía tan sólo para ayudar a la gente. Enviaba también información mensual sobre la mejor manera de gestionar sus cuentas. Recordaba los nombres de los hijos de sus clientes y además sus aficiones, para poder preguntar a los padres cuando acudían al banco. Incluso se llevó al trabajo unos cuantos paraguas que compró de rebajas para prestárselos en los días de lluvia. En Navidad no recibía felicitaciones por correo, sino verdaderos regalos que los clientes llevaban personalmente al banco.
Si Mary hubiera permanecido dentro de los límites estrictos de la descripción de su puesto, su trabajo difícilmente hubiese sido divertido ni tan útil para el negocio, ni hubiese recibido primas ni se habría sentido tan bien consigo misma. Es sencillamente imposible encontrarse desanimado si nos dedicamos a ayudar a los demás. Ser útil es el mejor antídoto contra cualquier desmoralización, depresión o pesimismo.
“Crear valor” para el cliente no significa que deba costarle más. El “valor añadido” puede ofrecerse en forma de consejos, o como un sistema para permanecer en contacto con él y ofrecerle un apoyo continuo o algo tan sencillo como indagar sobre sus necesidades, escuchar con atención y pensar detenidamente en cómo satisfacerlas plenamente antes de sugerirle una solución.

Cuarta parte. Los obstáculos

Los fallos en la comunicación. Todo equipo directivo se encontrará con dificultades. No se puede ser líder sin esperar que surjan complicaciones en el desempeño de ese rol. Sin embargo, el auténtico “problema” empieza cuando empleamos precisamente esa palabra para denominarlo. Al hacerlo, con frecuencia le damos más sustancia de la que realmente comporta y resolverlo se convierte entonces en una tarea más compleja.
Ello se debe a que no podemos obtener lo que anhelamos centrándonos en aquello que no queremos. Nadie quiere tener problemas, pero nos obsesionamos con uno y así el problema persiste. Por el contrario, si somos capaces de reformularlo y considerarlo como una oportunidad, entonces nos centramos en lo que deseamos y empezamos a movernos hacia ello.
En cierta empresa se estableció la regla de nunca emplear la palabra “problemas” para referirse a las dificultades y denominarlas, en cambio, “oportunidades para avanzar”. Cuando esta norma se implantó, todo cambió. Para cada obstáculo, los empleados y directivos se esforzaban por crear estrategias de avance hacia la oportunidad. Una vez decidida la mejor estrategia otorgaban la responsabilidad de su ejecución a una persona, fijaban un plazo y asignaban un presupuesto si era necesario. De modo que, en vez de problemas, lo que surgían eran nuevas oportunidades y, en la medida en que éstas eran aprovechadas, los beneficios fueron en aumento.
El chismorreo: la herida que nunca se cura. No hay nada más destructivo ni tan poco responsable en una organización como el cotilleo. El daño emocional que produce el chismorreo puede ser mucho mayor que el físico, ya que destruye la confianza, y sin ella no hay motivo para que una relación continúe.
De la murmuración nunca podrá nacer nada bueno. Un cotilleo normalmente comienza así: Pat ha tenido una desavenencia con Terry (algo habitual en cualquier trabajo). ¿Y qué hace? Se lo cuenta a Michelle, y a Betty y a Joe y a unos cuantos más. Las cosas van de mal en peor: Pat comprende de pronto que no puede confiar ni en Michelle, ni Betty ni Joe porque están dispuestos a prestar oídos a los chismes que circulan en la empresa, así que pronto estarán listos para escuchar habladurías sobre Pat. Michelle, Betty y Joe saben que es sólo cuestión de tiempo el que Pat empiece a hablar mal de ellos, con lo que no pueden fiarse de él. En una situación así, realmente es muy difícil estar contento y ser productivo.
Si queremos contar con una organización o familia que funcione, cada miembro ha de responsabilizarse por crear un ambiente de confianza, y esto es imposible si las murmuraciones circulan libremente. Es emocionalmente agotador moverse en un entorno en el que los demás hablan sin reparos de nosotros a nuestras espaldas. En el caso de Pat, en vez de enredar acerca del comportamiento de Terry, debería haberse dirigido a él directamente: Mira, cuando tú te retrasas con el informe, yo tengo que presentarme de rodillas a mi jefe porque también me retraso. Haz el favor de prometerme que me tendrás los informes a tiempo desde ahora mismo.
La prueba definitiva para saber si estamos o no ante un chisme es la siguiente: si se dice cualquier cosa con la intención de que haga daño, entonces es cotilleo. Si se dice, y puede hacer daño, también es cotilleo. Incluso si lo que se afirma es cierto, pero hay posibilidades de que resulte pernicioso para alguien, estamos ante un cotilleo.
Para alejarse de la tentación de practicar la murmuración, un cáncer que corroe el corazón y el alma de las personas con quienes trabajamos y debilita su confianza en sí mismas, debemos intentar lo siguiente:
  • Hacer saber a los demás que nuestra tolerancia ante el cotilleo es cero.
  • Interrumpir a cualquiera que intente extender habladurías en nuestra presencia.
  • Si nosotros mismos empezamos a criticar a otros en su ausencia, parar a tiempo y obligarnos a pedir disculpas a la persona perjudicada, con la promesa de no volver a repetirlo.
Comprender la perspectiva: tener siempre razón puede ser no tenerla. A todos nos gusta llevar la razón: es algo que forma parte de nuestro ego, pero es posible que, al “tener siempre razón”, estemos equivocados. Los directivos con un estilo de a mi manera o te largas puede que nunca aprendan a escuchar y a aprovechar algunas de las mejores sugerencias.
Nadie tiene siempre la razón y, por tanto, siempre existe la posibilidad de que estemos equivocados. De ahí que sea esencial tratar de escuchar y aprender de todo el mundo: clientes, compañeros de trabajo e incluso de personas críticas con nuestra empresa. Algunas técnicas que pueden servir de ayuda son las siguientes:
  • Elaborar una lista de aquellas personas que conocen mejor su trabajo que nosotros, anotar sus especialidades, llamarles y departir con ellos cuando sea posible. Es básico abandonar los intentos de impresionar y estar dispuesto siempre a aprender.
  • Dejar de jugar el papel de sabelotodo e intentar ser tan abierto y curioso como un niño. No sólo aprenderemos más, sino que resultaremos más simpáticos y agradables para los demás.
  • Distinguir si lo que hacemos es escuchar de verdad o sólo estamos esperando que llegue nuestra oportunidad para hablar.

Epílogo

Contar con un personal motivado, movernos en un ambiente de trabajo positivo y más humano, donde la gente se apoya mutuamente y celebra los triunfos de unos y de otros, no es un ideal imposible de alcanzar. El modo de lograrlo es muy sencillo: por un lado, identificar, alentar y acentuar siempre lo positivo; y, por el otro, identificar, desalentar y prohibir lo negativo. La idea es simple en sí misma, pero no fácil de llevar al terreno de la práctica: requiere dar un gran paso inicial y mantener un seguimiento y una determinación continuos.
Cualquiera que se haya comprometido con la transformación del ámbito en el que trabaja y vive tiene la posibilidad de conseguirlo. Cuando vivamos la alegría de que hoy es lunes, es que habremos conseguido realizar una extraordinaria metamorfosis en nuestra vida laboral y, por qué no, personal.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Roxanne Emmerich ha trabajado como consultora para la mitad de las instituciones financieras más importantes de Estados Unidos, además de para cientos de líderes empresariales.  
Emmerich es miembro de The National Speakers Hall of Fame. La revista Sales and Marketing Management la señaló como una de las conferenciantes más solicitada por su capacidad para transmitir la actitud de “demuestra lo que vales”.
Ficha técnica
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