Gestionar a los clientes como activos
Resumen del libro

Gestionar a los clientes como activos

por Sunil Gupta

Cómo calcular el valor del cliente de una empresa

Introducción

Afirmar que los clientes son importantes activos para la empresa es una frase que carece de originalidad. Sin lugar a dudas, la mayoría de los altos directivos estará de acuerdo en considerar que los clientes son esenciales para la supervivencia de la empresa y que toda organización debe centrarse en sus clientes. Sin embargo, la mayoría de las empresas no predica con el ejemplo: aunque gastan millones en sistemas informáticos de gestión de clientes, son incapaces de explicar a sus consejeros delegados y accionistas cuál es el beneficio de la inversión.
Esa dificultad de mostrar los beneficios a largo plazo es lo que les empuja a echar mano de otras estrategias a corto plazo cuyos resultados son más tangibles: promociones, recorte de costes o reingeniería financiera. Llegamos así a la contradicción de creer que los clientes son activos empresariales y, sin embargo, no tratarlos como tales. En este libro, Gupta y Lehmann muestran a los directivos y accionistas cómo calcular el valor del cliente de una empresa que cotiza en bolsa aplicando una fórmula sencilla y rigurosa a la información disponible y de dominio público. Apoyándose en ejemplos y estudios de casos, los autores demuestran la utilidad de esta simple regla para la toma de diversas decisiones de dirección.


Los clientes como activos

Los clientes son el fluido vital de toda organización, ya que sin clientes una empresa no tiene ni ingresos, ni beneficios, ni mucho menos valor en el mercado. Por tanto, es lógico considerar que los clientes son activos para la empresa. No obstante, la mayoría de estas no los trata como activos que hay que adquirir realizando una inversión.  
En la mayoría de las compañías existe un desencuentro entre los departamentos de marketing y el de finanzas. El departamento de marketing se apoya en datos como la satisfacción del cliente o la imagen de marca para medir el éxito de sus campañas, pero, dada la dificultad de determinar el valor de un punto porcentual más de satisfacción, es incapaz de establecer la relación que esos índices guardan con el valor de la empresa. Además, existe el inconveniente de que los beneficios de la inversión en marketing son a largo plazo. En la época álgida de las puntocom, a los analistas financieros, cuya gran pasión es la exactitud matemática, les planteaba un arduo problema valorar empresas que, como Amazon o Google, no tenían ni ingresos ni flujos de caja. Por ello decidieron recurrir a contar el número de clientes que visitaban sus páginas (también denominados “globos oculares” o “eyeballs”, en inglés) y la asiduidad con que lo hacían (“page views”) para determinar la medida de su éxito. Fue así como los clientes pasaron a convertirse en activos.
Sin embargo, tras el boom de Internet, se dejó de pensar que los clientes eran activos y que los desembolsos en concepto de marketing para adquirirlos o retenerlos eran verdaderas inversiones, aunque, al mismo tiempo, seguían siendo un indicador de valor para las empresas de Internet que cotizaban en bolsa. A juicio de los autores, centrarse tan sólo en el número de clientes puede dar lugar a confusiones: sin embargo, examinar el valor que los clientes aportan a la empresa es indicativo del valor global de la misma.
Para superar el desfase que existe entre las creencias y las acciones, vinculando a los clientes al valor de la empresa, los autores parten de la premisa de que los clientes son una fuente de ingresos, por lo que estimando su valor presente y futuro podremos calcular con bastante exactitud gran parte del valor de la empresa. Por ejemplo, si el valor medio de un cliente para una empresa es de 100 dólares, y la empresa cuenta con 30 millones de clientes, el valor de su base actual de clientes es de 3.000 millones de dólares. Si además predecimos el porcentaje de adquisición de clientes de dicha empresa, y calculamos que el valor presente de estos futuros clientes será de 1.000 millones de dólares, entonces el valor de sus clientes presentes y futuros es de 4.000 millones de dólares.
El acercamiento de los autores se diferencia del acercamiento financiero tradicional en que ellos no parten de lo general (el valor de la empresa) para llegar a lo concreto, sino todo lo contrario. Además, consideran que los desembolsos en concepto de marketing son inversiones para adquirir y retener clientes, que son activos empresariales y generan beneficios a largo plazo.

El valor de un cliente

Según Gupta y Lehmann, el valor de por vida de un cliente o “customer lifetime value” (CLV por sus siglas en inglés que, dada la generalización de su uso, decidimos emplear en adelante) es el valor actual de todos los beneficios presentes y futuros generados por un cliente a lo largo de su vida como cliente de la empresa. Para calcular el CLV, necesitamos dos datos: los patrones de gasto del cliente y su porcentaje de deserción o abandono del producto. Una forma sencilla de calcular el CLV es sumar todos los beneficios durante un número de años, lo cual no es del todo exacto pues no toma en consideración la evolución del precio del dinero. Además, considera que los clientes son fieles al producto o a la marca, cuando en realidad podrían dejar de comprar un producto debido al mal servicio, a que la competencia les ofrece mejores ofertas o a un cambio de sus necesidades y preferencias, entre otras causas.
A pesar de que el CLV no sólo es un destacado concepto, sino también un instrumento de medición que nos sirve para calcular el valor que un cliente reporta a la empresa, implementar su uso supone un reto para la empresa debido a tres factores. En primer lugar, la elaboración de los datos que se necesitan, ya que para calcular el CLV necesitaríamos hacer un seguimiento de cada cliente o grupo de clientes, averiguar sus patrones de beneficio a lo largo del tiempo y conocer el porcentaje de retención o deserción (lo cual resulta complicado incluso para servicios contractuales).
En segundo lugar, la complejidad no se limita a la recogida de datos y su integración a través de múltiples canales, sino que además la empresa necesita una reestructuración. En su celo por crear enormes bases de datos sobre clientes, las empresas han perdido de vista el cuadro general. Los altos directivos están perdidos en ese mar de datos y abogan por indicadores sencillos, claros e iluminadores que les permitan ver el cuadro al completo. Sin embargo, los sistemas informáticos de marketing de relación de clientes (CRM, por sus siglas en inglés) resultan demasiado complejos y no encuentran respuesta a la sencilla pregunta de “¿Cuánto vale un cliente tipo?” Lo que se necesita es un indicador sencillo y fácil de entender que capture la esencia del CLV, ya que, a juicio de los autores, los métodos sencillos y prácticos tienen más probabilidades que los complicados de triunfar.
En tercer y último lugar, la ilusión de la precisión es como un espejismo en medio del desierto. A algunos lectores puede alarmarles la sugerencia de utilizar métodos sencillos pero aproximativos, y sin embargo Gupta y Lehmann se encuentran cómodos utilizando estimaciones del tipo “entre 80 y 120 dólares”. A su entender, incluso utilizando los datos y modelos matemáticos más detallados y sofisticados, calcular el CLV requiere multitud de asunciones y decisiones subjetivas que les restarían precisión. Por ello, son de la opinión de que más vale estar aproximadamente en lo cierto que precisamente en lo incierto.
Dada la imprecisión de cualquier medición, y en especial la de CLV, Gupta y Lehmann han diseñado una ecuación para calcular el valor de un cliente. Se trata de un instrumento transparente tanto para los directivos empresariales como para los inversores, no requiere grandes cantidades de datos y es fácil de comprender y utilizar para tomar decisiones. Para la mayoría de las empresas, el CLV oscila entre 1 y 4,5 veces el beneficio anual que genera dicho cliente. Para llegar a esta simplificación, tenemos que asumir que el margen de beneficios se mantendrá constante durante la vida del cliente, que la tasa de retención se mantiene constante y que el horizonte sobre el que se calcula el CLV es infinito: CLV = m (r/1+i-r)
Donde “m” es el margen o beneficios producidos por un cliente durante el periodo (por ejemplo, un año), “r” es la tasa de retención (por ejemplo, 0,8 u 80%) e “i” es la tasa de descuento (por ejemplo, 0,12 ó 12%).
Nótese que CLV es igual al margen (m) multiplicado por un factor r/(1+i-r). Es lo que los autores denominan el múltiplo del margen. Dicho múltiplo depende de la tasa de retención de clientes (r) y de la tasa de descuento de la empresa (i). La tasa de retención depende de la calidad del producto, su precio, el servicio al cliente y otras muchas actividades de marketing, y para la mayoría de las empresas oscila entre el 60% y el 90%. La tasa de descuento es una función del coste del capital de la empresa y depende del riesgo de su negocio y de la estructura de su deuda y activos: para la mayoría de las empresas se encuentra entre el 8% y el 16%.
El múltiplo del margen varía si las tres premisas iniciales dejan de ser válidas; sin embargo, el cambio no es sustancial. Si los márgenes crecen, el CLV pasa a oscilar entre 1 y 6 en lugar de 4,5. Una tasa de retención que aumente gradualmente influye de forma limitada en el múltiplo marginal. Finalmente, limitar la extensión temporal de la proyección a entre cinco y siete años prácticamente no influye en el múltiplo cuando la retención es baja e influye en él negativamente cuando el porcentaje de retención es alto.

Estrategia de clientes

La teoría de marketing tradicional, que en la actualidad se estudia en las escuelas de negocios, habla de las 3 C (cliente, compañía o empresa y competencia), STP (segmentación, enfoque o targeting y posicionamiento) y las 4 P (producto, precio, promoción y plaza). Es un marco lógico y útil. Sin embargo, a pesar de proporcionar valor a los clientes satisfaciendo sus necesidades, no refleja el coste que ello conlleva. La estrategia basada en los clientes no ignora los principios tradicionales del marketing, ya que proporcionar valor a los clientes sigue siendo esencial, pero en cambio reconoce que las inversiones en marketing dirigidas a los clientes se deben recuperar a largo plazo.
Se trata, pues, de un enfoque que contempla las dos dimensiones del valor del cliente: el valor que una empresa proporciona a sus clientes y el valor que un cliente reporta a la empresa. La primera parte constituye la inversión, mientras que la segunda supone el retorno sobre la inversión. Ello nos lleva a pensar que no todos los clientes producen los mismos beneficios y, por tanto, no todos merecen el mismo esfuerzo y atención. Situando ambas vertientes en una matriz obtenemos cuatro tipos de clientes: clientes estrella, causas perdidas, clientes vulnerables y los ventajistas (free riders).
Los clientes estrella obtienen un alto valor de los productos y servicios de la empresa y, en contrapartida, reportan para ella un alto valor en la forma de altos márgenes, fidelidad y un tiempo de retención mayor. Se trata de una relación equilibrada en la que ambas partes salen ganando. En el lado opuesto de la balanza se encuentran los clientes que constituyen una causa perdida. Son clientes que reportan un valor marginal a la empresa y sólo vale la pena mantenerlos como compradores si son lo bastante numerosos como para producir economías de escala. En caso contrario, lo más conveniente es deshacerse de ellos: por ejemplo, las aseguradoras de la Florida, en su empeño por crecer, adquirieron muchos clientes en zonas de alto riesgo. 
Los clientes vulnerables reportan mucho valor a la empresa, pero a cambio no reciben de ella tanto valor. Entre ellos destacan los clientes nuevos, cuya experiencia con el producto o servicio es limitada y pueden estar cuestionándose por qué extraño impulso decidieron adquirirlo y, por otro lado, los clientes antiguos, que son fieles por inercia más que por cualquier otra razón. La empresa puede invertir en estos clientes lanzando mejores ofertas u ofreciéndoles servicios adicionales.
Por último, los “free riders” son los que reciben un valor superior de la empresa pero en contrapartida no reportan ningún beneficio especial. Son unos oportunistas que explotan la relación a su favor. Por ejemplo, los supermercados lanzan ofertas con la intención de que los clientes compren tanto los productos que están en oferta como los que no. Pero siempre hay gente que sólo adquiere artículos en promoción y además pagan en la caja rápida, con lo cual no tienen que esperar en una cola mientras los clientes estrella esperan resignados a que llegue su turno. La solución pasa por que la empresa reduzca su nivel de servicios o suba los precios para los “free riders”.
En resumen, para implementar una buena estrategia basada en los clientes la empresa debe tener en cuenta tanto el valor que proporciona a sus clientes, como el que estos le reportan. Y para poder tomar la decisión adecuada, necesita contar con los datos precisos que se obtienen realizando las estadísticas adecuadas. Los principales indicadores del marketing tradicional eran las ventas y la tasa de mercado, complementadas por la satisfacción de los clientes y la imagen de marca. De todos modos, aunque medir los beneficios en el ámbito de una marca o de un producto resulta útil, se queda a medias porque se considera que el marketing es un gasto e ignora las diferencias de rentabilidad de los clientes.
El acercamiento basado en los clientes, sin embargo, se decanta por el valor y la rentabilidad de los compradores mirando a largo plazo, considerando que el marketing es una inversión y reconociendo que el valor que aportan los clientes es variable. El valor y la rentabilidad de estos dependen de tres factores: su adquisición, el margen o beneficio que dejan y su retención.
Uno de los métodos que utilizan las empresas para crecer es la adquisición de clientes. En pleno auge de las puntocom, algunas empresas tiraron la casa por la ventana con el fin de añadir clientes a su base a pesar de su elevado coste. Y es que los costes de adquisición de clientes pueden ser substanciales. Sólo resulta sensato emplear 500 dólares en adquirir un cliente si este nos va a reportar más de esa cantidad, y, aun así, muchas empresas desafían la lógica y gastan por encima de esa cifra. La floristería Gerald Stevens se fundó en 1998, y con el fin de hacerse notar en Internet, además de tener su propia página web firmó contratos con CNN.com, Lycos y Yahoo. AOL le propuso aparecer en su página web, a la que tienen acceso millones de clientes, al módico precio de 75 dólares por cliente adquirido a través del portal de AOL. Tras elaborar sus cálculos, Gerald Stevens llegó a la conclusión de que el CLV de un cliente web ascendería a 60 dólares, mientras que el cliente medio, que utiliza una floristería de ladrillo y cemento, compra flores cuatro veces al año. Gracias al cálculo del CLV, pudieron tomar la decisión correcta.
En otro orden de cosas, la adquisición de clientes se puede justificar por la cantidad o calidad de los mismos. Así, en un país como India, cuya población sobrepasa los 1.000 millones de habitantes, hay empresas que han decidido probar suerte con los ciudadanos de renta baja prestando servicios de banca móvil. Aunque a primera vista parezca descabellado, el proyecto tiene un enorme potencial de beneficios. Por otro lado, aunque todos los clientes son importantes, algunos lo son más que otros. Si decimos “casino”, inmediatamente usted pensará en Las Vegas y un montón de tipos ricos gastando dinero; o tal vez la palabra le evoque el glamour de Montecarlo. Sin embargo, en Harrah’s Entertainment, una de las firmas de casinos más exitosa de los últimos tiempos en EE.UU., saben que los jubilados aficionados al juego que viven a 50 millas a la redonda de sus casinos los visitan más a menudo que un potentado de paso. La moraleja es sencilla de extraer: el valor de los clientes no sólo depende de la cantidad gastada en una única ocasión, sino de la frecuencia del gasto y la longevidad del individuo.
El segundo factor del que dependen el valor y la rentabilidad del cliente es el margen o beneficio que reporta a la empresa. Esta puede aumentar el margen ocupando una mayor “tasa de monedero” (así, Disney construyó hoteles, restaurantes y una línea de cruceros haciéndose con parte del dinero que los clientes empleaban en otras empresas), vendiendo productos complementarios (por ejemplo, un cliente que ya tiene una cuenta en el banco podría necesitar una hipoteca o consejos para hacer una inversión) o redefiniendo su línea de productos (7-eleven ofrece servicios bancarios en sus 3.500 establecimientos de Japón). 
Sin embargo, y como casi siempre, la teoría resulta más fácil que llevarla a la práctica. Creyendo que a los consumidores les gustan las compras centralizadas, AOL ha intentado vender servicios complementarios a sus subscriptores durante años. Sin embargo, aún está por confirmarse definitivamente si estos son capaces de renunciar a la calidad, la variedad y el valor de ofertas competitivas a cambio de la comodidad que proporciona la compra centralizada. Amazon comenzó vendiendo libros y luego incluyó otros productos (música, DVDs y más tarde complementos del hogar, juguetes y otros). En 1997, su margen por cliente era de 12 dólares y, a principios de 2002, había ascendido ligeramente llegando a los 15. Ambos ejemplos son una prueba inequívoca del escepticismo de los consumidores ante la poca credibilidad que les merece la oferta.
El tercer y último factor es la retención de clientes que influye en la tasa de mercado. En su empeño por crecer, muchas empresas se centran en entrar en nuevos mercados, introducir productos innovadores y ampliar su base de clientes, relegando la retención de los ya existentes a un segundo plano. Estas empresas son como cubos que gotean, pues a medida que por arriba entran flamantes clientes, por abajo se escapan los antiguos. La empresa media pierde el equivalente a su base completa en unos cinco años, y peor aún: los estudios muestran que el coste de atraer a un nuevo cliente es mucho mayor que el de retener a uno ya existente. La conclusión es obvia: las empresas deberían tomarse en serio el asunto y centrarse en la preservación de los clientes que ya posee.

Valoración de clientes

Calcular el CLV de los clientes proporciona datos fiables sobre el valor de una empresa, lo cual resulta útil a la hora de valorar la conveniencia de realizar fusiones o adquisiciones. Adquirir una empresa es la forma más rápida de ampliar una base de clientes. El rápido crecimiento de la economía estadounidense en los años noventa imprimió en las empresas la premura de crecer. Con millonarias fortunas en juego, no se podía menos que esperar que fusiones y adquisiciones beneficiasen a las empresas involucradas, y, sin embargo, la mayoría no hizo más que restar valor a los accionistas.
La alta directiva se lanza a las fusiones y adquisiciones atraída por el aumento de los ingresos y la reducción de los costes, mas, por el contrario, suele suceder que ninguno de los dos se materializa. En 1995 y 1996, McKinsey & Company examinó 160 adquisiciones de 11 sectores diferentes, y llegó a la conclusión de que sólo el 12% de estas empresas lograron acelerar su crecimiento de forma significativa, mientras el 40% no logró hacer realidad las reducciones de costes que anhelaban.
A la luz de los hechos, cabe cuestionarse por qué los altos directivos siguen empeñándose en fusionar y adquirir empresas. Los muchos artículos y libros que han tratado el tema apuntan como causas del fracaso el exceso de confianza de la dirección, la dificultad de llevar a cabo la fusión o adquisición, los choques de las respectivas culturas empresariales y, por último, la seducción y el peligro que conlleva utilizar los sofisticados métodos de valoración tan del gusto de los consejeros. Aunque se ha prestado escasa atención al último factor, a juicio de los autores es el que tiene gran parte de la culpa. De ahí su empeño en mostrar que el valor de los clientes constituye un acercamiento sencillo e intuitivo, siguiendo en su línea anterior de que más vale estar vagamente acertados que precisamente equivocados. Y para probarlo utilizan como ejemplo el caso de la adquisición de TCI y MediaOne por parte de AT&T.
El negocio de la banda ancha es bastante complejo debido a los avances tecnológicos, la evolución de las necesidades de los consumidores y la multitud de fusiones y adquisiciones que se producen en el sector. A finales de los noventa, AT&T atrajo la atención de los analistas con su estrategia de banda ancha, primero con la adquisición de TCI y MediaOne por 110.000 millones de dólares, y luego con su decisión de crear AT&T Broadband como entidad independiente por la que recientemente Comcast hizo una oferta. Con la compra de TCI y MediaOne, AT&T pretendía reunir mercados geográficamente fragmentados en una gran red nacional, que lograse economías de escala en infraestructura y costes de marketing, mejorase su posición negociadora frente a proveedores como HBO y les situase en una posición privilegiada en la última milla de la carrera para llegar a los hogares de los consumidores estadounidenses. Tanto los informes del sector, como los analistas, sostienen que una de las motivaciones clave de la compra era acceder a los 16,4 millones de suscriptores y los 28 millones de hogares que cubrían las redes, lo cual supone que AT&T gastó 4.200 dólares por la adquisición de cada hogar con cable. Ante un dato como este, no resulta descabellado preguntarse si quizá no pagó demasiado.
Para contestar a la pregunta, los autores recurren al concepto de valor del cliente de por vida utilizando su sencilla fórmula. En los 4,200 dólares iban incluidos bienes tangibles (infraestructura) e intangibles (clientes). Según algunos estudios, el coste de actualizar infraestructuras y el de construir infraestructuras nuevas era prácticamente el mismo, con lo cual no hubo ganancias en este aspecto. La fuente principal de ingresos, que eran la suscripción al cable y el acceso rápido a Internet, proporcionaría unos 100 dólares por mes, aunque podría aumentar gracias a la penetración de Internet. Según el escenario optimista, el ingreso total por cliente se doblaría a 200 dólares, de forma que la empresa lograría alcanzar el punto de equilibrio. Pero esta visión resultaba poco realista, pues asumía una tasa de retención de 90% (80%-75% era más exacto) y una diversificación en la compra que produciría de inmediato un ingreso de 200 dólares por cliente, entre otros.
En la actualidad, la mayoría de los informes del sector concluyen que AT&T pagó demasiado cara la adquisición. Y, aun así, hubo muchas otras empresas que no aprendieron la lección. En el otoño de 1999, la alemana Deutsche Telekom pagó 6.000 dólares por cliente para adquirir la británica One 2 One, y dos meses más tarde, la también alemana Mannesmann desembolsó más de 8.000 dólares por suscriptor para adquirir Orange. Poco después, Vodafone se hizo con Mannesmann abonando 12,400 dólares por cliente y, finalmente, Deutsche Telekom se llevó la palma poniendo sobre la mesa más de 21,000 dólares por cliente para comprar VoiceStream. Estas empresas estaban pagando tanto por la adquisición de clientes como por la expansión de los mismos. No obstante, convertir el coste total de la fusión y adquisición en coste por cliente, y comparar el resultado con el valor potencial del cliente, resulta relativamente sencillo. Además, fuerza a hacer previsiones sobre los porcentajes de adquisición y retención, así como sobre la expansión potencial. Pero dichas previsiones quedan ocultas bajo los ingresos agregados que forman la base de la mayoría de los análisis financieros.
En conclusión, el elemento fundamental de los análisis financieros sobre los que se apoyan los directivos para tomar decisiones no son los balances o las declaraciones de renta, sino los clientes, que son un indicador fiable de los futuros ingresos. El cálculo del CLV, que computa el margen que producirán los clientes presentes y futuros, ofrece una estimación de ingresos efectiva siguiendo el actual modelo de negocios. Para calcular el CLV hay que predecir cinco datos clave: la tasa de adquisición de clientes, la tasa de retención de clientes, la variación temporal del margen por cliente, el coste de adquisición y el coste de retención. A continuación, se compara el valor que aportan los clientes con el valor de mercado para establecer lo adecuado o inadecuado del precio y considerar las posibilidades que tiene la fusión o adquisición de materializarse con éxito.

Planificación basada en los clientes

La planificación basada en los clientes consta de cuatro pasos: identificar los objetivos de la empresa, aportar valor a los clientes, diseñar programas y realizar estadísticas de clientes. El primer paso consiste en identificar los objetivos de clientes, es decir, en determinar a qué vamos a dedicar los recursos: adquisición de clientes, retención de clientes o margen de expansión. Una forma sencilla y eficiente de hacerlo es utilizar un árbol de beneficios de nuestra organización, siguiendo el recorrido de un cliente potencial en el seno de la misma, con el fin de ver los ingresos que nos reporta. 
Veamos el ejemplo Evergreen Trust (ET), una filial del banco canadiense Evergreen Bank. La primera decisión que realizó su director de marketing fue definir el mercado como clientes actuales de Evergreen Bank, la segunda definir su mercado objeto como clientes con al menos 300.000 dólares en bienes invertibles. A continuación, los empleados del banco refieren a estos clientes a ET, lo cual reduce la base a 2000 clientes que se dividen en dos tipos: los que cobran comisiones de forma inmediata (ingreso instantáneo para ET) y los que lo hacen de forma diferida proporcionando un flujo de renta durante mayor tiempo. Por último, el beneficio que cada uno de ellos reporte depende de la cuantía de sus bienes y de la duración de su relación con ET (retención). 
Este análisis, que proporciona líneas de acción concretas para tomar decisiones sobre cómo invertir el presupuesto de marketing, nos muestra que los programas de marketing que diseñemos no serán eficaces si no tenemos bien claro cuáles son los puntos clave de decisión en el árbol de beneficios, y que, además, hay que tomar una visión de conjunto, puesto que un programa influye en varios aspectos del árbol de beneficios.
El segundo paso analiza los dos lados de la moneda del valor: el valor que los clientes reportan a la empresa y el valor que la empresa proporciona a los clientes. Básicamente, lo que necesitamos averiguar es por qué un cliente debería comprar nuestros productos y no los de la competencia, ya que comprendiendo de dónde obtiene valor el cliente también contribuirá a diseñar programas eficientes. El valor depende de los beneficios que se ofrecen y de los costes que ello conlleva. Asimismo, existen dos nociones de valor: el de la categoría que asume que otras marcas no compiten con la nuestra y el relativo, que consiste en contrastar los productos de una misma categoría.
En términos generales, un producto o servicio proporciona a los clientes tres tipos de valor: económico, útil y psicológico. Cuando una empresa puede demostrar que sus clientes ahorrarán dinero comprando sus productos en lugar de los de la competencia, utiliza el argumento del valor económico, que muchas empresas emplean a la hora de lanzar productos. El problema está en que no siempre puede utilizarse: entonces recurren al valor que tienen sus funciones o rasgos inherentes. Se han desarrollado muy buenos métodos para cuantificar el valor que los clientes obtienen de cada aspecto funcional de un producto. Por último, el valor psicológico procede de la imagen de marca y otros factores intangibles que proporcionan un valor nominal de marca (brand equity), por el que los clientes están dispuestos a pagar un precio mayor por un producto cuyos beneficios económicos y funcionales son idénticos.
El tercer paso sirve para evaluar cómo diferentes programas de marketing influyen en el valor que se transmite a los clientes y, por tanto, en la adquisición, retención o expansión de la clientela. Por supuesto, existen numerosas opciones y el único límite es nuestra imaginación y creatividad. Las cuatro Ps del marketing mix tradicional siguen resultando instrumentales y, entre ellas destaca el precio, dada su influencia en la rentabilidad tanto de los clientes como de la empresa en su conjunto. Y, a pesar de ello, el precio sigue siendo uno de los elementos menos comprendidos.
Una de las estrategias más comunes es la de ofrecer descuentos sobre el precio sin comprender sus efectos a largo plazo, lo cual crea tensiones entre los departamentos de ventas y marketing y entre marketing y finanzas. A corto plazo, los descuentos aumentan las ventas, pero reducen la rentabilidad y, a la larga, pueden erosionar el valor nominal de la marca, afectar la fidelidad de los clientes y dejarlos insensibles ante este tipo de prácticas. Por esta razón, cada vez más empresas recurren a otras tácticas como los programas de fidelidad o la ingeniería de experiencias.
A pesar de su proliferación, no está nada claro si los programas de fidelización de clientes cuentan con la eficacia que se les supone. Por otra parte, su éxito depende de su estructura y diseño, y varias investigaciones recientes nos dan algunas pistas en torno a este particular. Según estos estudios, recompensar con productos y servicios (en especial los de lujo) es preferible a hacerlo en dinero, pues desde el punto de vista de la empresa tienen mejor rendimiento y cuestan menos, y desde la óptica de los clientes justifica el permitirse lujos que de otra forma les sería difícil explicar. En general, los consumidores prefieren pequeñas recompensas seguras a grandes recompensas inciertas, y se decantan por recompensas consistentes con el producto principal: por ejemplo, un hotel que ofrece estancias en otros hoteles como recompensa a la fidelidad de sus huéspedes tiene más posibilidades de atraer clientes que otro que, en idénticas condiciones de precio y calidad, ofrece electrodomésticos.
El cuarto y último paso consiste en elegir estadísticas apropiadas para medir y controlar la efectividad de estos programas. Existe una máxima que reza que no se puede administrar lo que no se puede medir, a lo cual podríamos añadir que la elección de qué y cómo se va a medir influye sobremanera en la toma de decisiones de la dirección y, en último término, en los resultados que logre una empresa. Existen dos tipos de estadísticas: los que evalúan el valor que la empresa proporciona a los clientes y los que evalúan el valor que los clientes reportan a la empresa.
Como ejemplo del uso de las estadísticas, consideremos la elección de un programa de adquisición de clientes. Una empresa puede diseñar diferentes programas de marketing, que van desde la publicidad de masas al mailing directo. Últimamente, los banner que aparecen en Internet han generado un interesante debate animado por quienes sostienen que resultan eficientes, cuestan poco y con ellos se llega a un grupo muy selecto. Sin embargo, el porcentaje de respuesta es bajo y las tasas de conversión son peores que las del mailing. Ello hace que el coste de adquirir un cliente por correo directo sea de 20 dólares, frente a los 100 dólares que demanda un banner.

Organización basada en los clientes

El valor de un cliente es mucho más que un concepto, una herramienta o una medición. Es una forma de pensar, y su implementación requiere un cambio cultural en el seno de la organización complementado por los consiguientes cambios en la estructura organizativa y los sistemas de incentivos, entre otros, que se analizan a continuación.
Hace algo más de un siglo, las empresas que fabricaban productos empaquetados introdujeron una estructura organizativa cuyo fin era gestionar los productos y las marcas. Sin embargo, para centrarse en los clientes hay que realizar un cambio radical en estas estructuras tradicionales, ya que se trata de averiguar cómo los clientes interactúan con todos los productos y no de comprobar cómo funciona un solo producto. El sistema de gestión de productos no se ajusta a las nuevas necesidades porque no refleja cuál es la tasa de monedero y, además, el mejor comprador de un producto no tiene por qué ser el mejor cliente para la empresa.
Por otra parte, el sistema de incentivos también debería sufrir un cambio consecuente, de forma que se evitase el conflicto de intereses entre productos y se maximizara la rentabilidad de los clientes. Por ejemplo, Toyota Motor Company vende automóviles Toyota y Lexus, y el objetivo de sus directivos debería ser maximizar la rentabilidad del cliente y no el de las marcas por separado. Asimismo, el sistema de incentivos debería reconocer y recompensar los elementos clave que potencian la rentabilidad de los clientes, por ejemplo, aquellos que hacen que la retención de clientes mejore, puesto que la adquisición de nuevos clientes resulta más costosa.
Estos nuevos sistemas de incentivos deben ir respaldados por los correspondientes cambios en materia de selección y formación de empleados. Entre los objetivos que estos deberían lograr se encuentran el que los empleados conozcan la gama de productos con que cuenta la empresa, y que presten más atención a comprender las necesidades del cliente que a conocer las características del producto. Un aspecto esencial que no debería descuidarse es la formación de los empleados que tratan directamente con los clientes: muy a menudo, suelen ser los peor pagados y los peor formados, a pesar de que son ellos los que más influyen en la percepción que el cliente obtiene de la empresa, mucho más, por supuesto, de lo que pueda influir un consejero delegado.
Otro de los elementos que necesitan revisión es la contabilidad: mientras que tradicionalmente todos los costes se imputaban a los productos, una estrategia basada en los clientes supone que los costes se imputen a los clientes, pues de otro modo es difícil evaluar la rentabilidad de cada uno de ellos y, consiguientemente, diseñar estrategias eficientes. Las estadísticas son otra de esas parcelas que necesita ajustes, como veíamos: la fundamental es el CLV, por lo que los elementos que producen valor a largo plazo deberían controlarse de forma regular.
Por otra parte, también se necesitan modificaciones a todos los niveles organizativos. Para comenzar, los consejeros delegados deben ponerse a dar ejemplo, pues todos sabemos que los cambios deben venir desde arriba. Una de las formas de lograrlo es tratar directamente con los clientes para conocerlos mejor y, al mismo tiempo, demostrar cuán importantes son para la empresa. En Ford, por ejemplo, los ingenieros recién contratados deben trabajar en el centro de llamadas contestando las dudas de los clientes y solucionando sus quejas.
El director general de finanzas debe mostrarse firme a la hora de pedir cuentas al departamento de marketing. Si bien resulta poco realista solicitar que precisen los ingresos objetivo de los próximos diez años, sí que se puede pedir que valoren el impacto de sus programas en el valor al cliente. Asimismo, deben considerar los gastos en concepto de marketing no como un gasto, sino como una inversión y vincular ese gasto a los ingresos. Por último, pueden utilizar el valor de los clientes para prever los futuros flujos de caja y así el valor de la empresa.
Sin embargo, es al director general de marketing a quien corresponde realizar los cambios más drásticos, pues debe lograr que todos los departamentos trabajen hombro con hombro para situar a los clientes en el centro de toda la estrategia empresarial. Para ello, deberán modificar su estrategia, hasta ahora basada en las 4Ps, y centrarla en la adquisición, retención, margen y expansión de la base de clientes. A la luz de todos estos cambios, los directores de producto necesitarán reinventarse convirtiéndose en directores de segmentos de clientes.
La investigación de mercados sufrirá al menos cuatro cambios. En primer lugar, tendrá por fin medir las nuevas estadísticas y extenderlas por toda la organización. En segundo lugar, tendrá que demostrar y calcular el poder de las estrategias de marketing. En tercer lugar, los investigadores deberán recoger los datos correctos a un nivel de agregación adecuado y, por último, los investigadores deberán ser conscientes de que las estrategias basadas en los clientes necesitan frecuente experimentación.
Por otra parte, hay que huir de los errores que se cometen con más frecuencia a la hora de implementar una estrategia basada en los clientes. Para empezar, la equivocación de decir que los clientes son lo más importante (valor de los clientes para la empresa) pero no aportarles el beneficio que desean. Igualmente, el engaño de no considerar “qué serán de mayores”, es decir, asumir que seguirán comportándose como lo hacen ahora, y creer ingenuamente que existen grandes posibilidades de crecimiento tanto en la base de clientes, como en el margen por cliente. Otra torpeza es ignorar que “muchos pocos” son mucho, como sucede en los mercados emergentes, y otra, mayor aún quizá, desconocer que los clientes no son islas y no ser conscientes de que un cliente, por pequeño que sea, puede ejercer una influencia en muchos otros.

Conclusión

Los autores esperan de su argumentación haber convencido al lector de que los clientes son activos. Con la sencilla fórmula que proporcionan, puede calcularse el valor que reportan a la empresa, lo cual servirá a los responsables de marketing como base para la toma de decisiones y a los accionistas para calibrar empresas de cara a la inversión. Desde el punto de vista empresarial, sus lecciones también muestran cómo centrar en los clientes las estrategias y la planificación de marketing, lo cual supone de paso ejercer un giro radical sobre las estructuras organizativas.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Sunil Gupta es profesor de la Columbia Business School. Gupta participa en las juntas editoriales de International Journal of Research in Marketing, Journal of Marketing, Journal of Marketing Research y Marketing Science. Ha realizado labores de consultoría en empresas del mundo entero y ha colaborado con las cadenas televisivas CNN, BBC y PBS.
Ficha técnica
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