Gestión de incompetentes
Resumen del libro

Gestión de incompetentes

por Gabriel Ginebra

Por qué reconocer la incompetencia propia y ajena es el principio de toda sabiduría

Introducción

 

La gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes, porque nuestros colaboradores rara vez responden al estereotipo de gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A nuestro alrededor nos vemos forzados a lidiar con la incompetencia, no solo porque es más numerosa, sino porque la competencia es algo que apenas necesita gestionarse.
Todos somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de aprendizaje. A largo plazo, no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza de manera habitual.
Reconocer la incompetencia propia y ajena es el inicio de toda sabiduría. Sin embargo, nos cuesta asumir los fallos. Tenemos en la cabeza una larga lista de cosas que hacen mal nuestros compañeros, pero no nos atrevemos a pensar lo mismo sobre nosotros. La competencia puede estar delante de nosotros, pero sobre todo está en nuestro interior. El problema en la mayoría de los casos somos nosotros y hay que asumir eso sin coartadas.
El presente libro reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la gestión de personas, cómo diagnosticarla y como tratarla, en los empleados y en los jefes.
En una época de crisis social y empresarial como la que vivimos, aprender a tratar la incompetencia, empezando por admitirla, es una necesidad y una obligación.
En un estilo muy ameno, Gabriel Ginebra explica sus experiencias como profesor y consultor en el campo de la gestión de personas, y facilita al lector unas herramientas fáciles, comprensibles y rápidas de usar.

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Parte I: reconocer la incompetencia propia y ajena

Con estos bueyes hay que arar: todos somos incompetentes. Las grandes gestas de la humanidad, como la expansión del cristianismo, el envío del hombre a la Luna o el descubrimiento de América, no fueron realizadas por genios, sino por un puñado de incompetentes, con más o menos suerte, más o menos coordinados, y más o menos bien gestionados. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias, y otras que se creen extraordinarias y sin embargo son de lo más ordinarias. La clave está en cómo se gestiona el talento.  
La ciencia de dirigir personas puede resumirse en una serie de acciones básicas e inmediatas:
  • Dedicar más tiempo a las personas.
  • Conocer a los subordinados individual y personalmente.
  • Diagnosticar qué le pasa a cada uno.
  • Enseñarles a trabajar.
  • Saber premiar, castigar y agradecer.
Toda relación significativa se construye sobre la base de mucho tejido conjuntivo. Las personas se unen por grandes motivos, pero fracasan por nimiedades: por no saber escucharse, no encajar una humillación, no saber agradecer, no aprender el arte de la comprensión… También detrás de cada relación jefe-subordinado fracasada hay un cúmulo de pequeñas faltas de atención, injusticias, ausencia de información, errores mal atribuidos, etc.
En el campo de la gestión de personas, como reza una ley de Murphy, ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle, por lo que conviene que practiquemos al menos dos de las siguientes pequeñas grandes propuestas:
  1. Dedicar una tarde a la semana a estar con nuestra gente.
  2. En el próximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de nosotros.
  3. Abrir una “ficha de incompetencias” de cada empleado y consultarla semanalmente.
  4. Aceptar que un colaborador nuestro hace algo relevante mejor que nosotros, y reconocerlo en público.
  5. Enseñar, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que criticábamos precisamente por no dominarla.
¿Cambiar a las personas o cambiar de personas? Esa es la cuestión… Cambiar a las personas o cambiar de personas es el gran dilema de la gestión de personas. Sin embargo, el dilema es básicamente falso porque solo es posible desarrollar talento de verdad optando por el desarrollo de las personas que ya tenemos.
La clave para lograr mejores resultados consiste en sacar a los empleados del montón mayor partido que la competencia o, en otras palabras, hacer crecer talento de quien no lo tiene.
Las pocas evidencias que se van acumulando sobre el comportamiento laboral muestran que dicho comportamiento está determinado de partida en muy poca medida. La realidad es que los buenos pueden salir malos; los malos, buenos; y que los mediocres pueden alcanzar resultados brillantes.
El fútbol es un claro ejemplo de cómo un talento inicial teórico no se realiza en la misma proporción. Mucho depende de las estrategias, actitudes y, sobre todo, de las dinámicas de equipo y liderazgo que a uno le toque vivir. Nadie pensará que sea debido al azar que tres de los considerados seis de los mejores jugadores del mundo por la FIFA en 2009 (Messi, Xavi e Iniesta) procedan de la misma cantera del mismo club, el F. C. Barcelona.
La insoportable levedad de dirigir a personas: no nos dedicamos a ello. A pesar de las repetidas declaraciones de que los recursos humanos son esenciales, la gestión de personas sigue siendo una asignatura pendiente. Salvo en contadas excepciones, aquí podemos aplicar aquello de “dime de qué presumes y te diré de qué careces”. La repetición cansina de un mismo discurso es una clara señal de estar lejos de lo que se predica. 
Las personas son complicadas: tienen sexo, edad y carácter. No es lo mismo, por ejemplo, que una chica joven comunique un despido a un señor mayor, que un señor mayor comunique un despido a una chica joven. No podemos dirigir pasando por alto la edad, la situación familiar o el grado de amistad con cada uno, aunque el discurso de lo políticamente correcto ignore estas diferencias.
Cuando se gestiona a personas importan las formas, los tonos, los matices, los momentos y los contextos. No rigen las relaciones mecánicas de causa-efecto. Sería un error analizar la interacción con un gato desde la física, como si fuera solo masa. Si propinamos a esa masa una patada se podrá mover en sentido contrario a lo previsto, atacándonos o dando un salto hacia arriba. Cuando tratamos con seres vivos, las leyes de la física no se cumplen a rajatabla.
Si aspiramos a dirigir bien a las personas, deberemos cumplir los siguientes fundamentos:
  • Tener planes lentos y estables.
  • Seguir planes abiertos, iterativos y dialogados.
  • Superar el miedo a perder el control de la situación.
  • Renunciar a una contabilización exhaustiva y precisa.
  • Mantener el buen humor.

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Parte II: diagnosticar incompetencias

Aprender a dirigir a personas es misión imposible, por la general falta de rigor que aplicamos cuando nos enfrentamos a las cuestiones de factor humano. La falta de documentación, el horizonte corto de observación, el juzgar por impresiones y la ausencia de modelos rigurosos hacen que nos contentemos con juicios tan simples como “esta persona no funciona”, “tiene problemas”, “no encaja” o “no vale”.
Muchos directivos ven los problemas de personal desde una lógica binaria: si no se trabaja bien es porque no se quiere (desmotivación) o porque se es inútil (incapacidad). Por tanto, los principales remedios serían motivar a los primeros y despedir a los segundos: la mayoría opta por la fórmula combinada de motivar con la amenaza del despido.
El problema surge cuando el problema es otro distinto. Si en lugar de un problema de motivación o incapacidad, tenemos delante a alguien que no sabe hacer su trabajo, porque no se le ha enseñado ni ha tenido tiempo de aprender. Si aplicamos aquí las medidas que nos sugiere el modelo binario, echaremos a perder el talento. Si despedimos al trabajador, lo perdemos; pero, si lo amenazamos —cuando el problema es otro—, “quemaremos” al empleado.
La dimensión “motivación” suele estar presente en cualquier problema, pero desde una lógica inversa a la habitual: no es que el empleado trabaje mal por falta de motivación, sino que no está motivado a hacer algo que no sabe hacer bien. Si nos aseguramos de que el empleado puede y sabe, los problemas motivacionales se esfumarán.
Estos problemas presentan una estructura de 10 tipos, que se verán a continuación.
Minucias, no. Diagnosticamos nimiedad (incompetencia irrelevante) con los problemas que más vale dejar correr por alguna razón. Ante ellos, la acción directiva eficaz es olvidar o pasar por alto el incidente.  
Hay un montón de problemas que no vale la pena tratar, porque no afectan el resultado del trabajo, o no tienen arreglo, o el esfuerzo de su rectificación no compensa la mejora posible.
La cultura de la excelencia y los cero defectos, tan útil cuando se aplica al servicio al cliente, puede crear ambientes asfixiantes si se vierte indiscriminadamente sobre los propios empleados. El miedo a equivocarse lo domina todo y las personas se queman a la vez que acumulan manchas en su hoja de servicios.
Al entrenador de baloncesto del F. C. Barcelona Xavi Pascual, a diferencia de su antecesor, no le molesta que un jugador suyo falle dos tiros seguidos. En sus propias palabras: “El acierto depende de muchas cosas y no conozco a nadie que tire para fallar; así que a un jugador, después de un fallo, se le ha de intentar ayudar, para que en la siguiente ocasión se sienta confortado para tomar una decisión”.
Vivimos en un entorno empresarial con tendencia a la histeria, en el que llegar cinco minutos tarde puede provocar una reprensión de un cuarto de hora, o tener sucia la pantalla del ordenador puede ser motivo de descalificación profesional.
El error debería atajarse en función del grado de arraigo que tenga en la persona. No hay que confundir el fallo ocasional con la tendencia consolidada. Si queremos construir relaciones duraderas hay que aprender a pasar por encima de pequeñas incomprensiones, agravios y malentendidos, y adoptar una actitud habitual de pasar página.
El despistado feliz. Podemos tener un empleado que trabaja mal, que no es consciente de ello y que vive feliz. Su problema es que no lo ve. En ese caso, la acción directiva eficaz es advertirle de la existencia de dicho problema.  
Advertir al empleado, hacerle consciente de su incompetencia, recordarle lo que se requiere de él… son importantes recursos directivos y tienen mucha fuerza para orientar y modificar conductas. A veces los empleados se pasan meses sin recibir orientaciones, sin saber si van bien o mal. Así, un empleado, cuando llevaba un año en la empresa, se fue contento al trabajo, porque tendría su primera entrevista con el gran jefe; pensaba que tendría ocasión de concretar los proyectos que aspiraba a realizar. La reunión sí supuso para él un punto de inflexión: lo despidieron.
Como jefes y educadores, debemos estar continuamente recordando plazos, objetivos y presupuestos. La mera advertencia puede cambiar ya las cosas: poner al empleado frente al espejo, darle feedback o aportarle datos. Una medida tan simple como comunicarle al trabajador el gasto telefónico que arrastra puede tener un gran efecto sobre su comportamiento.
El hiperactivo miope. Puede que el empleado intuya que la cosa no marcha y que no entienda qué hace mal. No sabe dónde se equivoca exactamente ni cómo reaccionar. La acción directiva eficaz en este caso sería explicar.  
Para explicar bien el trabajo es preciso haberlo entendido primero. A muchos directivos les falta la dimensión de maestro. No tienen una idea estructurada de los fundamentos, puntos críticos, dificultades principales, habilidades clave o detalles en que se fija un cliente. No entienden los cómos, los cuándos ni los porqués.
Explicar un trabajo exige capacidad de observar y de contar de forma ordenada la secuencia precisa de actividades. Significa dar una idea general de lo que se pretende en el fondo, de qué partes está compuesto y qué variables hay que tener en cuenta.
Dar un encargo exige aclarar el nivel que se busca en cada momento: no es lo mismo una primera experiencia, probar un nuevo sistema, hacerlo bien, no hacerlo mal o hacerlo como si en ello nos fuera la vida. Por eso, explicar un trabajo exige capacidad para priorizar: enfocar unos aspectos y dejar otros en un segundo plano.
Explicar bien es un arte poco frecuentado. Supone ser capaz de elaborar una pequeña ciencia y tener la habilidad para construir secuencias de instrucciones. En la película Ratatouille puede verse un ejemplo, cuando Colette introduce a Lingüini en la cocina:
  • Los brazos pegados al cuerpo y las mangas limpias.
  • Utensilios afilados. Brazos recogidos. Evitarás los cortes.
  • Mantén siempre limpio tu puesto.
  • Cortando las verduras rápido y con técnica no desperdicias tiempo ni energía, cada segundo cuenta.
  • Sigue siempre la receta.
  • ¿Cómo se distingue un buen pan sin probarlo? Por el oído. Mira si está crujiente.
  • Las mejores verduras son para el que las paga (para quien sobrepaga al hortelano).
El teórico. Algunas personas entienden bien en qué consiste el trabajo, pero no saben cómo hacerlo. Un director de oficina bancaria puede saber que debe conseguir más pasivo y presentar las fórmulas comerciales más prometedoras, pero no sabe por dónde empezar; es incapaz de trazar un plan que le permita acercarse al objetivo. En este caso, la acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.  
Concretar es de gran eficacia. Lo que no se concretiza no se realiza y cuanto más se concretiza más se realiza. Saber medir y ayudar a concretar es lo que hace un buen jefe. Consigue más quien más concreta que quien más exige.
En psicología se habla del efecto Triplett. En contra de lo que pueda parecer, un corredor se esfuerza más si tiene que acabar una vuelta en tres minutos, que si se propone hacer el máximo número de vueltas en el menor tiempo posible.
Para dirigir personas hay que conocer el negocio que se pisa, hasta el punto de saber los costes aproximados de las actividades, los calendarios y las fechas clave, las marcas competidoras, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no. Las propuestas genéricas son de poca utilidad a la hora de dirigir y deberían reducirse al mínimo. Es preciso recuperar la dimensión concreta y concretizadora del directivo.
El torpe. A veces confundimos el saber cómo hacer con el saber hacer. Es como pensar que los comentaristas futbolísticos de barra de bar, que saben cómo ejecutar una falta, supieran por ello ejecutarla. Solo se aprende a hacer haciendo (y equivocándose).  
Entrenar es una función esencial del directivo, pero tenemos poca predisposición a practicarla. Nuestra sobrevaloración de los estudios académicos nos hace creer que el conocimiento de una rama del saber capacita inmediatamente para llevar a cabo una tarea en ese campo.
La necesidad de entrenar tampoco casa con nuestra tendencia generalista: buscamos empleados que sepan vender, comprar o controlar. Sin embargo, el entrenamiento se basa en lo concreto y en las pequeñas habilidades: saber construir un discurso, detectar posibles compradores, gestionar el minuto después de la venta, hacer una propuesta, redactar un correo electrónico, recopilar información, utilizar el Excel o el PowerPoint.
No hay que confundir el entrenamiento con el coaching. El término inglés, aunque signifique también ‘entrenamiento’, hace referencia a la actividad de un profesional externo, ni de la empresa ni del sector, que suele ser psicólogo.
El entrenamiento está más cerca del concepto inglés training on the job. Es una tarea que corresponde por naturaleza al jefe directo. Todo director de personas debe enseñar las conductas concretas más adecuadas y detectar en qué se equivoca cada uno. Es una tarea cercana e inmediata: mostrar cómo se hace y advertir cómo no. También es un proceso progresivo de transferir el saber hacer del jefe al saber hacer del subordinado y un acompañamiento que exige dedicación formal, objetivos conocidos y un plano de retos crecientes.
El buen entrenamiento exige virtudes poco frecuentadas: paciencia, disciplina, laboriosidad, cercanía del coach, humildad del coacheado, tiempo y espacio para equivocarse y, sobre todo, repetición, que es la base de cualquier hábito.
Hay que estar convencido de la fuerza de la repetición. En el mundo profesional, cuanto más se ensaya mejor se improvisa. Así, Charles Chaplin parecía tener un talento innato para la interpretación, aprendido de niño en las calles de South London. Con todo, sus películas, aparentemente inconexas y llenas de improvisación, son resultado de un obsesivo afán perfeccionista. Las escenas se repetían hasta 80 veces. La famosa escena de la Fiebre del Oro donde Charlot se come un zapato se repitió 62 veces.
Repetir es la base del aprendizaje y exige fuertes dosis de paciencia, tanto en el jefe como en el empleado. El periodo de aprendizaje no se puede acelerar, si no se quieren correr riesgos. Hay que planificar y respetar los plazos.
El asfixiado. Si un trabajador bien seleccionado, entrenado y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos. Muchos más empleados de los que pensamos no cumplen porque no tienen suficiente tiempo, medios o apoyos. Si encontramos empleados asfixiados y superados por las circunstancias, la solución es conseguir recursos.  
Parece claro que cuando una persona preparada, que antes no tenía problemas, ahora no llega, no será tanto cuestión suya como del reto, seguramente demasiado ambicioso. A menudo confundimos la capacidad abstracta de hacer cualquier cosa, con capacidad concreta de hacerlo todo a la vez. Los empleados suelen tener capacidades para hacer cosas distintas, pero menos capacidad de hacer cosas de la que les mandamos.
Ante un objetivo que se resiste se pueden adoptar dos actitudes: pararse a pensar en cómo hacer las cosas más fácilmente o seguir igual, redoblando el esfuerzo.
Hay que revisar cómo se hacen las cosas, los recursos con que contamos y dónde están los cuellos de botella; esto es, optimizar la actividad, simplificar los procesos y eliminar las operaciones innecesarias.
Ante un empleado que no puede hacer lo que se le pide, debemos saber decir: no te centres ahora en los aspectos de presentación, con cuatro transparencias será suficiente, es bastante con lo que tenemos, en realidad no lo necesito hasta la próxima semana, etc.
Para dar un impulso a nuestra gestión de personas, debemos recabar y apartar recursos para nuestros empleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo en la cabeza y aprovechar las oportunidades. Los principales capítulos de recolección serían materiales e instalaciones, información, dinero, personas y tiempo.
El bobo y el caradura. Existen empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien, pero que no les compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasaría nada si lo hicieran mal. 
Los jefes reconocen que tienen hasta un 40% de subordinados con estos problemas. Un 15% son caraduras que trabajan mal y salen beneficiados, y un 25%, “bobos” que por trabajar bien resultan perjudicados.
Hay personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su postura, pueden acabar ganando el pulso a la dirección, marcando las reglas de qué hacen y cuándo lo acaban. Son los caraduras, los profesionales del absentismo y no es raro que tengan prestigio, sean respetados entre compañeros o gocen de poder y libertad.
Ante todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan consecuencias. A menudo parece que nunca pasa nada, por más cosas que pasen. La sensación general es que no se recibe ningún tipo de respuesta positiva ni negativa.
En segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los caraduras, porque marcan los estándares de actuación mucho más que las políticas oficiales de sanciones y recompensas. Es pernicioso consentir a los caraduras y la existencia de bobos, aunque su efecto no sea tan evidente.
En tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar las palancas del palo y la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia mostrando su actuación y transformando sus premios en castigos. A menudo se castiga la mala conducta apartando al protagonista: “Si no estás atento en clase vas al pasillo”. Pero así únicamente se premia con ocio una mala actuación: es preferible alargar la presencia cuando los compañeros se vayan a casa.
En muchos casos, puede que despedir no esté en nuestras manos ni sea lo más conveniente. No obstante, hay infinidad de pequeñas acciones que el director puede y debe utilizar como estímulo:
  • Decir lo que se hace mal.
  • Poner mala nota (el semáforo rojo) o mala cara.
  • No dejar elegir ciertas cosas.
  • Dar un contenido de trabajo menos atractivo.
  • Suprimir ventajas o prebendas.
  • Echar una bronca.
Igualmente, existe un capítulo inmenso de recompensas de carácter emocional que dependen exclusivamente del jefe: dar feedback positivo, reconocer el esfuerzo, agradecer y felicitar, dar visibilidad al buen trabajo, dar un contenido de trabajo interesante, contar cosas que no se cuentan a los demás, etc. A veces basta con una mirada de complicidad, que transmite un mensaje de “tú puedes” o “soy consciente de tu esfuerzo”.
El distraído. La falta de rendimiento laboral puede estar causada por razones extralaborales. Un trabajador que sabe, puede, le interesa y lo ha hecho bien hasta ahora, empieza a fallar, se duerme en el trabajo, no se concentra y le falta inspiración. Cuando un empleado está lastrado por problemas personales, la solución es apoyar y esperar.  
Las dificultades personales tienen siempre mucha incidencia en el rendimiento profesional: el trabajador y la persona son lo mismo, alguien que llega al trabajo con problemas de casa y viceversa.
Hay que romper la barrera entre lo profesional y lo personal porque es la misma persona la que está a ambos lados. Si no sabemos qué lleva el empleado en la cabeza y el corazón, difícilmente vamos a integrarlo.
No se trata de que la vida personal sea objeto directo de los desvelos de un jefe, sino más bien de la amabilidad: preguntar, estar al día de lo que les pasa a los empleados y tenerlo en cuenta.
El deprimido y el pasota. Si pedimos a algunos directivos que juzguen a sus empleados, nos dirán que más de un tercio está desmotivado o que no trabaja con suficiente empeño. Muchos de estos diagnósticos de motivación ocultan en realidad problemas de falta de recursos, poco entrenamiento, poco entendimiento o cuestiones personales. La motivación como diagnóstico es poco frecuente y en pocos casos se aplica con precisión.  
Hay que distinguir entre dos tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben (pasotas y rebotados), y los empleados abatidos, que piensan que no pueden ni saben. Con los primeros hay que ser exigentes, mientras que a los segundos hay que animarlos.
Los empleados de buena voluntad, deprimidos y con baja autoestima profesional son los que se vienen abajo al experimentar las dificultades del nuevo trabajo y la lentitud de lograr la competencia necesaria.
En esta situación se da una percepción desajustada del éxito: una sobrevaloración del fracaso y poco reconocimiento de los avances. Conviene, por tanto, destacar lo que se hace bien y recordar lo que sí se sabe y lo que se logró con anterioridad. La simple enumeración de cualidades a un empleado ayuda mucho.
Es preciso que la persona se sienta arropada. Es bueno reafirmarle nuestra confianza, decirle que es de los nuestros y que valoramos que esté con nosotros. Decirle que lo superará y que tiene talento, aclarando que solamente está en fase de adaptación.
El incapaz. Cuando al trabajador le falta capacidad para el puesto, las únicas soluciones directivas eficaces serían eliminar o reubicar.  
No debemos diagnosticar incapacidad sin haber descartado antes los diagnósticos más leves. Si se tiene dolor de cabeza, no debemos pensar que es un tumor si es que estuvimos de borrachera la noche anterior. En cambio, es más probable que lo sea si el dolor es constante y creciente, no remite con nada y no está asociado a ninguna situación.
Por ello, antes de considerar a alguien incapaz es preciso tomar ciertas garantías:
  • Que lo sea durante un tiempo largo.
  • Que lo sea en varios encargos.
  • Que lo sea bajo varios jefes.
  • Haber descartado otros diagnósticos.
  • Que se le haya advertido, formado, dado recursos, etc.
Con todas estas precauciones, la incapacidad debería ser un diagnóstico poco frecuente.
Es importante no confundir los problemáticos con los incapaces, porque podríamos arrasar con todo el talento en la organización. Todos, en un momento u otro, tenemos problemas, y estos pueden ser especialmente agudos en empleados de gran potencial. Es, por tanto, esencial distinguir el factor rendimiento del factor potencial.
Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de inadaptación, en las que muestran bajo rendimiento. Si no discernimos y prescindimos habitualmente de las personas problemáticas, conseguiremos que empleados prometedores dejen la organización.
Por otro lado, cuando un empleado no funciona podemos buscarle otro lugar. Decir a alguien que no sirve para un trabajo debería dejar de ser un tabú. Quien no encaja rara vez está satisfecho, aunque le cueste reconocerlo.
Hay que empeñarse en descubrir lo que uno hace especialmente bien y esto se concreta en descartar lo que nunca haremos a gusto. Es frecuente encontrar gerentes que tenían vocación de contables, o investigadores con alma de vendedores, o comerciales con espíritu de creativos.

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Parte III: herramientas para gestionar la incompetencia

Un directivo, un maestro. Todo buen directivo debe ser un maestro: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar.  
Para ser alguien que sabe y que enseña, conviene que repasemos las estrategias básicas para acelerar el aprendizaje cotidiano:
  • Imitar al amigo listo. Copiar al que sabe es la fórmula más básica y potente para aprender algo rápido. Esto es lo que hicieron y hacen las economías asiáticas con las occidentales. Las habilidades no se entrenan con teoría, sino con ejercicio, y no hay nada mejor que imitar lo que hace el mejor.
  • Pedir consejo. Oír el consejo del sabio es una vía acelerada para aprender. En la ética clásica, pedir consejo era parte esencial de la virtud de la prudencia.
  • Tomar y leer. Muchos profesionales destacados han empezado con la lectura de un buen libro. Tanto Steve Jobs, fundador y CEO de Apple, como Brian Tracy, prolífico autor, conferenciante y empresario, en su etapa escolar no eran tan buenos estudiantes, pero sí ávidos lectores.
  • Acudir a los clásicos. Es preciso conocer la tradición de cada profesión, es decir, acudir a sus clásicos. Todos los grandes empezaron bajo un modelo, imitando y siguiendo a un genio anterior: Platón a Sócrates, Velázquez a Caravaggio, Jung a Freud.
  • Pedir que nos cuenten los trucos. En la actualidad encontramos cursos de casi todo, pero ninguno que nos enseñe esa pequeña porción que realmente vamos a necesitar. No vale la pena asistir a cursos de informática completos, compensa mucho más saber a quién hay que preguntar si no se sabe algo como “dinamizar objetos” en la nueva versión de PowerPoint.
  • Afilar el hacha. Significa volver la mirada de la tarea a las herramientas y a cómo hacemos la tarea. Existen trucos y recursos para acelerar nuestras actividades más elementales: formas de contar, de dibujar un esquema, de planificar sobre una pizarra… Una manera de archivar o saber utilizar el traductor de Google puede tener un gran impacto en nuestra eficacia.
Es preciso conocer los detalles de cada sector y de cada negocio, la técnica de cada actividad, lo que la hace distinta a cualquier otra. El heredero de Cafés Veracruz tenía claro que, en el café, lo más importante es el proceso (forma de recolección, limpieza, secado, etc.) y menos la materia prima. En España las grandes superficies tardaron mucho en aceptar cualquier medio de pago diferido, porque la mayor parte de su beneficio venía por el ingreso financiero, no por el margen comercial. En contra de lo que pudiera parecer, su negocio no era tanto comprar y vender, sino cobrar pronto y pagar muy tarde.
Cada empresa se sustenta sobre unas bases de negocio muy concretas (clientes cautivos, una marca conocida, etc.) y opera mediante unos procesos de negocio todavía más concretos: sus peculiares formas de comprar, vender, negociar, contratar o planificar, que le proporcionan una ventaja sostenida sobre los competidores durante años.
Corregir al que yerra. La reprensión y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte del repertorio de herramientas del buen director de personas. Reprender de forma justa y en el momento adecuado puede ser conveniente y necesario. 
Esta necesidad de reprender está en nuestra línea de exigir, de plantear objetivos difíciles y de saber decir las cosas que cuestan. La pusilanimidad, la indiferencia o el buenismo no son el prototipo de la buena dirección.
Decir las cosas claras, cantar las cuarenta, dar un golpe en la mesa forma parte del buen carácter del mando. A los empleados se les hace un flaco favor no diciéndoles qué hacen mal y se les hace un favor si se les dice.
Corregir la conducta será provechoso si seguimos los principios del equilibrio y el punto medio, de lo contrario el remedio puede resultar peor que la enfermedad. Para practicar la “bronca educativa” hay que cuidar sus cuestiones de fondo y de forma.
Entre las primeras encontramos las siguientes:
  • ¿Seguro que hay que reprender? Reprender es una medida dura y la primera condición para aplicarla bien es haber descartado otras más ligeras. Una simple advertencia, un recordatorio, dar datos o una nota de humor bastan para enderezar muchos errores.
  • ¿Vale la pena corregir? Debe existir proporción entre la contundencia de la medida y la gravedad del problema. Pocos temas merecen objetivamente un enfado y la bronca, por tanto, no puede ser algo habitual. Una clave para ver la gravedad es la frecuencia. La corrección es más propia ante errores repetidos. Los fallos pequeños y puntuales deberían caer en el olvido.
  • ¿A quién reprender? Hay que reprender a la persona que toca y en el momento que toca, no indiscriminadamente. Hay que valorar primero si el candidato a la reprensión conoce y entiende lo que se le pide, y si será capaz de cambiar. No vale la pena abroncar por temas que, si se supieran, se enderezarían espontáneamente, o por los que no tienen solución.
  • ¿Para qué reprender? El objetivo de una buena reprensión es corregir y educar. La finalidad de una reprensión puede ser técnica (evitar el mal trabajo) o personal (cambiar actitudes), puede incidir en la dimensión operativa o bien en la emocional. Hay broncas correctivas y otras de tipo más educativo.
Y entre las segundas:
  • ¿Cuándo reprender? La reprensión tiene que hacerse en el momento oportuno. No es lo mismo llegar, abroncar e irse —como hace el actor Alec Baldwin, supervisor de vendedores en la película Éxito a cualquier precio—, que trabajar juntos cada día.
  • ¿Dónde reprender? No es lo mismo hacerlo en una oficina que en la calle, en un lugar apartado o en un bar atestado. Hay que cuidar el espacio y la discreción. Deberíamos intentar que las reprensiones fueran en privado y las alabanzas, en público.  
  • ¿Cómo reprender? Una reprensión debe estar bien preparada y documentada, basada en un buen diagnóstico. Para ello nada mejor que estudiar el rendimiento en un periodo prolongado, revisar el currículo y consultar con otras personas. Hay que argumentar de forma concreta, evitar la generalización y aferrarse a hechos evidentes e indiscutibles. Los errores que se esgriman no deben dejar lugar a dudas, ni a réplicas.  
Jefes que perdonan, saludan y piden por favor. Saludar, pedir por favor, pedir disculpas y perdonar son microhabilidades relacionales que hacen que el proceso de trabajo, además de cumplir sus objetivos instrumentales, sirva para afianzar relaciones entre las partes. Son como un aceite que engrasa nuestra interacción y nos predisponen a repetir la experiencia.  
Para que el encargo de un trabajo tenga además un saldo relacional positivo, es preciso cuidar las palancas emocionales del proceso.
Antes de iniciar el trabajo:
  • Saludar.
  • Pedir el trabajo por favor.
Al acabar el trabajo:
  • Si está bien hecho: agradecer y felicitar.
  • Si está mal hecho: pedir disculpas y perdonar.
Saludar es un reto, semanal y diario, del que dependen cosas importantes. “Según el tono que yo utilice al decirle buenos días, usted tendrá más o menos predisposición a escucharme”, dice la monja nepalí y cantante Ani Chöying Drolma. Todos tenemos la experiencia de cómo un saludo o su ausencia reflejan claramente el estado de ánimo con que llegamos a trabajar y determinan en buena medida la actitud del empleado durante toda la mañana.
Una vez establecido el contacto por el saludo, el siguiente paso emocional en la interacción laboral es pedir por favor que se haga algo. Un encargo se puede dar de muchas formas, y quedará marcado según el tono en que se dé el pulso emocional de trabajo.
En el escenario actual de la lucha por el talento, el peligro de quemar al empleado es más grave que el de incumplir una orden. Hay que apostar por lo relacional, por la confianza y por el vínculo profesional de largo alcance.
Pedir las cosas por favor es confiar en el empleado: decirle que nos parece competente, suponer que nos entiende y que tiene buena disposición. Crea un vínculo emocional y predispone a nuevos encuentros. No es lo mismo encargar diciendo: “tú verás cómo te las arreglas”, que “todo tuyo”, “ya me dirás” o “lo dejo en tus manos”.
Perdonar endereza el comportamiento en el plano emocional y reconciliarse refuerza la relación cuando se actúa mal. Perdonar es la fórmula de convertir el mal en bien relacional y en aprendizaje. Si con un mal trabajo la confianza en el empleado queda en suspenso, disculparse reconstruye esa confianza a nivel más profundo. Las relaciones laborales de largo alcance necesitan del perdón.
Disculparse es decir al jefe que sabemos hacerlo mejor. Perdonar es aceptar que el otro puede ser mejor. Es apostar por el futuro y tomar distancia frente al error.
El gerente de una empresa farmacéutica chilena fue obligado a iniciar una investigación para localizar al culpable de un error de etiquetado y despedirlo. Era el empleado o él.
Sin embargo, el gerente no hizo de policía, sino de empresario y no buscó culpables sino razones. Sabía que si buscaba culpables, todos le mentirían por el miedo a ser despedidos, echaría al culpable, pero el error seguiría allí. En cambio, si pedía ayuda para descubrir razones, encontraría apoyo y luego las razones.
Finalmente, descubrió que el error de etiquetado se había producido a consecuencia de una exigencia de los directivos en el aumento de producción. Los empleados pidieron disculpas con honestidad y se reincorporaron al trabajo con la sensación de que sus superiores habían contado con ellos. Si se castiga un error, el próximo se tapa con una mentira, pero no se corrige; en cambio, si se respeta el error, se puede corregir más fácilmente y aumentar así la responsabilidad de todos.

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Conclusión

El orgullo nos hace vulnerables, mientras que el reconocimiento de la propia incompetencia nos hace más fuertes. El “solo sé que no sé nada” socrático es fundamento de toda sabiduría, de todo aprendizaje y de la buena relación con los empleados.
El directivo perfecto causa rechazo. No puede acoger, porque no deja espacio para nadie más. Recaba para sí todo el papel. Por ser perfecto no necesita de nada ni de nadie. Frente a él, tenemos el concepto de Directivo Pacífico, que sabe esperar, que no juega a máximos ni a la excelencia. Que pretende ser únicamente lo suficientemente bueno, y adaptar su talento a la situación. No aspira a tener todas las respuestas y evita a toda costa parecer demasiado listo, en pro de consolidar la buena relación con los demás.
La paradoja es que los directivos destacados son los que se reconocen incompetentes, mientras que quienes se consideran excelentes son de lo más vulgar. Un planteamiento así debería animarnos porque es la mejor garantía para el “yes, we can”.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Gabriel Ginebra nació en Barcelona en 1962. Es licenciado en Filosofía y doctor en Organización de Empresas, además de MBA por IESE. Inició su actividad como profesor de IESE, de la mano del maestro Juan Antonio Pérez López, y la continuó en otras escuelas de negocio (San Telmo, EADA, IESDE, CEU) y universidades (Pompeu Fabra, URV y Abat Oliba). Ha dirigido proyectos de consultoría y formación in company para decenas de empresas de todos los sectores y tamaños. Actualmente es profesor de habilidades directivas en la Universitat Abat Oliba CEU de Barcelona. Dirige el proyecto Nicómaco para acercar el pensamiento clásico a las competencias directivas. Desarrolla el modelo del Líder Pacífico.
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