Generar empatía
Resumen del libro

Generar empatía

por Dev Patnaik y Peter Mortensen

Por qué ponerse en la piel de los demás es la clave para atraer y retener a los clientes

Premio Axiom al mejor libro empresarial en 2010

Introducción

 

Todas las personas poseemos la capacidad de salir de nosotros mismos y conectar con los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. Cuando las empresas y las organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle partido es cuando enfilan el verdadero camino para prosperar.
El ser humano es esencialmente un animal social. Hemos desarrollado sutiles y sofisticadas maneras de comprender lo que piensan y sienten los demás. En definitiva, estamos programados para sentir empatía. Nos apoyamos en ese instinto para tomar las mejores decisiones en aquellas situaciones que afectan a quienes nos rodean.
Por desgracia, dichos instintos parecen tambalearse cuando nos encontramos inmersos en grupos grandes: a la hora de saber lo que pasa fuera de nuestro grupo, la intuición nos falla. Las corporaciones tienden al aislamiento, las universidades se convierten en torres de marfil y los partidos políticos adquieren una “mentalidad de búnker”. Este tipo de enclaustramiento suele acarrear unos efectos desastrosos, puesto que esas mismas instituciones dependen del mundo exterior en lo que respecta a sus ingresos, reputación o votos.
Cuando los miembros de una organización desarrollan un agudo sentido hacia lo que pasa en el mundo, son capaces de detectar las oportunidades con más rapidez que sus competidores, mucho antes de que estas sean reveladas por la prensa. La fuerza de sus convicciones les permitirá arriesgarse y buscar algo nuevo; la intuición que poseen les guardará de hacer daño con sus acciones a las personas que más les importan desde el punto de vista profesional: los clientes que compran sus productos, se relacionan con su marca y les reportan beneficios. La empatía que les caracteriza hará que su organización esté dotada de un sentido claro de su misión.
El presente libro pretende responder a una serie de preguntas especialmente relevantes para los hombres de negocios, profesores, diseñadores, profesionales de marketing, deportistas, políticos y ciudadanos en general: ¿cómo fomentar ese instinto que todos tenemos de ponerse en el lugar del otro? ¿Cómo crear un sentido más amplio de empatía para que las grandes organizaciones logren una mejor conexión con el mundo que les rodea? ¿Y cómo aprovechar esa empatía convirtiéndola en el motor del crecimiento y el cambio?
En la primera parte, los autores realizan una defensa del valor de la empatía: cómo las organizaciones pierden contacto con el mundo real y cómo pueden recuperarlo. En la segunda parte exploran los mecanismos que permiten a los seres humanos conectar entre sí y cómo lograrlo en grandes grupos de personas. La tercera y última parte del libro muestra cómo una empatía generalizada ayuda a las empresas a descubrir antes las oportunidades, a prosperar a largo plazo, garantizar la conducta ética entre sus filas e infundir un sentido de propósito en todos nosotros como individuos.

ANUNCIOS

Primera parte: defensa de la empatía

El mapa no es el terreno. La revolución de la información en el mundo de los negocios ha traído consigo la creación de numerosos y sofisticados “mapas” por los que las empresas se guían para recopilar información sobre las actividades, motivaciones y necesidades de sus clientes, tales como planes estratégicos, previsiones de ventas, informes de investigación o incluso material de video. Muchas organizaciones se han vuelto tan dependientes de ellos que han llegado a perder el sentido de la realidad y del contacto humano. Hoy es habitual ver a directivos sin experiencia de primera mano y sin conocimiento del terreno tomando decisiones de gran repercusión.
Sin embargo, los negocios se llevan a cabo en el mundo real: en las tiendas, en las calles y en las casas. Y cualquiera puede desarrollar su empatía pasando más tiempo en esos lugares. Sin un contacto personal con los clientes a los que sirven, las empresas carecen del contexto, de la inmediatez o de la experiencia que necesitan para adoptar las decisiones adecuadas. Sin esa empatía y sólo con el apoyo de datos abstractos, las organizaciones se encontrarán cada vez más desorientadas en el mercado, tal y como demuestra, por ejemplo, el auge y caída de la industria cafetera norteamericana.
En los años 50 del siglo XX se podía decir que EEUU era ya un país “adicto” al café. Sin embargo, justo en ese momento, cuando la demanda empezó a crecer, los proveedores sufrieron un duro golpe: a finales de julio de 1953, una helada especialmente intensa acabó con toda la cosecha brasileña de café. Los precios se dispararon y los estadounidenses dejaron sentir su ira en forma de protestas en los restaurantes y de cartas de reclamación dirigidas a los directivos de las compañías cafeteras.
Enfrentados a la falta de la variedad arábiga del café, los responsables de uno de los mayores proveedores de aquel momento, Maxwell House, decidieron recurrir a la variedad conocida como robusta, más barata, de peor calidad pero resistente a los cambios climáticos. El proyecto consistía en añadir cierta cantidad de la robusta a la mezcla Maxwell pero sin llegar a alterar su sabor.
Para asegurarse de no perder clientes a causa de esta medida de reducción de costes, la compañía llevó a cabo varios tests con grupos de muestra en los que sus clientes probaban la nueva mezcla junto con la antigua, de pura arábiga. Casi ninguno de ellos notaba la diferencia y Maxwell House decidió lanzar al mercado la nueva combinación.
La apuesta por la robusta reportó unos beneficios inmediatos: la compañía dejó atrás a una competencia que pronto se vería obligada a seguirla, el precio del café se mantenía bajo y los consumidores estaban contentos. Pero los resultados a corto plazo no garantizaban los que se cosecharían a largo plazo: la demanda seguía aumentando y la escasez de arábiga persistía. A medida que pasaba el tiempo, Maxwell se veía obligada a ir añadiendo cada vez más cantidad de robusta en su mezcla de café. Tras cada nuevo aumento se realizaban los oportunos tests con el consumidor que, a su vez, seguía sin percatarse del cambio.
Este enfoque experimental, cimentado en los datos que se obtenían de los clientes, parecía ser el adecuado hasta que, en 1964, las ventas de café bajaron por primera vez en la historia de EEUU. En un primer momento, las compañías no lograban comprender qué estaba pasando. Los tests seguían confirmando la satisfacción de los consumidores de café de toda la vida, pero lo que ocultaban era mucho más importante: el relevo generacional entre ellos no se producía y, para los jóvenes, el café ya no ejercía ningún atractivo, especialmente si se comparaba con refrescos como Coca-Cola o Pepsi. En un período de tiempo relativamente corto, el café se había convertido en un negocio de crecimiento lento y márgenes cada vez más escasos.
Teniendo en cuenta que los grupos de muestra confirmaban la aceptación de su producto, los ejecutivos de las compañías cafeteras creían que el rechazo de los jóvenes sólo era explicable por la agresiva publicidad de los fabricantes de refrescos. Su siguiente paso fue realizar fuertes inversiones en marketing para potenciar su atractivo, pero nada de lo que intentaron parecía capaz de invertir la tendencia.
Es importante tener en cuenta que estos directivos tomaban sus decisiones apoyándose en datos muy fidedignos. Muchos estudios demostraban que los consumidores no querían pagar más por una taza de café y que no notaban la diferencia entre una mezcla sin granos de robusta y otra con ellos. Sin embargo, lo que no se podía deducir de estos estudios era una verdad obvia: el café sabía mal y la gente sí estaba dispuesta a pagar un poco más por su taza si las compañías les ofrecían una buena razón para hacerlo.
El negocio del café permaneció en el marco de la reducción de costes y la adición de robusta durante décadas, hasta que alguien se decidió a cambiar las reglas. Al parecer, el mercado para la variante arábiga del café nunca desapareció por completo, sino que sobrevivió como nicho en pequeñas cafeterías ubicadas en centros urbanos y ciudades universitarias. Un joven emprendedor llamado Howard Schultz visitó Italia a principios de los 80 y se convenció de que la gente pagaría más por un café espresso si la diferencia de calidad se les pusiera de manifiesto.
De vuelta en EEUU, Schultz montó su propia cadena de cafeterías espress, la famosa Starbucks, que ofrecía a sus clientes cafés de alta calidad y una experiencia única. Poco a poco, el éxito que iba cosechando obligó a la industria cafetera estadounidense a volver a utilizar puro arábiga.
La experiencia de las compañías cafeteras norteamericanas ilustra lo insalvable que puede resultar un reto para cualquier gran organización que trate la información de manera simplificada. Una industria entera basó su futuro en lo que decían los estudios de mercado, a sabiendas de que degradaba la calidad del producto y confiada en que el cliente seguiría sin apreciar la diferencia. Su falta absoluta de cualquier empatía real con sus clientes le hizo perder el contacto con estos últimos y extraviarse completamente a causa de unos mapas erróneos.
Cómo eran antes las cosas. Durante milenios, la productividad total per cápita de la humanidad permaneció estable. La población se incrementaba, pero producíamos y consumíamos más o menos la misma cantidad de bienes por persona. Alrededor de 1800 llegó el crecimiento tecnológico, político y económico que iba a transformar la sociedad. La expectativa de vida casi se dobló, en Europa el analfabetismo se redujo drásticamente y el vapor, junto con el ferrocarril, transformaron el comercio mundial.
Sin embargo, y con todos los beneficios que había traído, la revolución industrial también abrió una gran brecha entre los productores y los consumidores. Casi de la noche a la mañana se pasó de un mundo donde las transacciones comerciales se hacían cara a cara a otro más conectado y, a la vez, más lejano. En la actualidad, un inmenso número de personas fabrican cosas para otras a las que nunca verán.
Así, por ejemplo, la mayor parte de la producción textil y de bienes no perecederos se lleva a cabo en China e India. Este último país ha sido pionero en el desarrollo de software y de gestión de clientes, servicios ambos que no requieren que el personal de sus empresas necesite ver al cliente. Como consecuencia, pocos fabricantes tienen una idea clara sobre la vida de la gente que compra sus productos.
Cuando las empresas fabrican productos para los consumidores que viven lejos de sus países, a menudo cometen errores en el diseño y en el marketing que hasta pueden resultar graciosos. Esto se debe, en parte, a diferencias culturales y lingüísticas. No hace tanto tiempo, uno de los mayores fabricantes de ropa interior masculina de China tenía planeado entrar en el mercado norteamericano, hasta que descubrió que la marca Pansy de calzoncillos no sonaría demasiado bien para determinado oído americano (“pansy” es una de las palabras utilizadas en inglés para designar a las personas que sienten atracción hacia las de su mismo sexo).
Aunque la cercanía con los clientes se haya convertido en una rareza en las transacciones comerciales, todavía es uno de los valores más codiciados y las empresas que pueden presumir de ella son muy afortunadas. La empatía une a los productores con los consumidores y cierra la brecha que la revolución industrial abrió entre ambos. Para comprender mejor el significado de la empatía en la práctica, resulta más que ilustrativo el caso de una de las empresas más antiguas del mundo, la Avedis Zildjian Company, famosa por fabricar los mejores platillos de batería en el mundo.
La historia de esta empresa familiar comenzó en el siglo XVII, en una pequeña ciudad de Turquía llamada Samatia. Allí, un joven alquimista armenio llamado Avedis intentaba producir oro a partir de los metales básicos. A diferencia de tantos otros contemporáneos suyos, su búsqueda no resultó completamente infructuosa: no consiguió oro, pero tras una serie de experimentos, logró una aleación de cobre, estaño y plata que, al caer, rebotaba como si fuera una pelota y sonaba como una campana.
Fascinado por el sonido de la nueva aleación, y más que decepcionado por su incapacidad para convertir el plomo en oro, Avedis empezó a fabricar címbalos para el ejército otomano (que lo utilizaba como arma psicológica contra sus enemigos). Pronto se convirtió en el principal proveedor de la corte y fundó una gran fábrica en su ciudad.
A lo largo de los siguientes 300 años, sus descendientes continuarían con la fabricación de címbalos a la vez que el uso de este instrumento de percusión se extendía desde el ámbito militar al de la música, tanto turca como europea. La familia Zildjian supo aprovechar este interés y algunos de sus miembros hicieron largos viajes por Europa y América para promocionar el instrumento entre los artistas. Su prosperidad continuó hasta que se vieron obligados a escapar de Turquía tras un pogromo contra los armenios, el primero de toda una serie que, en 1915, iba a culminar en el primer genocidio del siglo XX.
Tras una corta odisea en Europa, la familia se trasladó a EEUU y allí continuó con su negocio. El entonces descendiente de Avedis, también del mismo nombre, empezó a forjar estrechas relaciones con los baterías de jazz que iba conociendo. Sus comentarios, deseos y necesidades le sirvieron para perfeccionar aún más los platillos y crear nuevos prototipos de los mismos. El negocio prosperó tanto que los Zildjian pudieron abrir una nueva fábrica en medio de la Gran Depresión.
Su éxito se debió a una táctica aparentemente anacrónica: en vez de emplear el dinero en estudios de mercado o en investigación y desarrollo de sus productos, la compañía prefirió cimentar una relación de cercanía con los bateristas y permanecer atenta a sus necesidades, al modo de sus fundadores en el siglo XVII. Cuando las empresas establecen y mantienen una relación de empatía, les resulta fácil ajustarse a los cambios en el mercado. Permanecen centradas en lo que realmente importa y descubren más rápidamente las nuevas oportunidades. La empatía les confiere agilidad.

ANUNCIOS

Segunda parte: la creación de una empatía generalizada

El poder de la afinidad. La manera más sencilla de sentir empatía por los demás es ser como ellos. El sentido de la afinidad puede aclarar situaciones a menudo difíciles y complejas. Dentro de una organización, las personas capaces de empatía no pierden tiempo discutiendo sobre lo que piensan los consumidores o lo que demuestra la investigación, sino que simplemente saben qué es lo que hay que hacer y lo hacen bien.
Un ejemplo de ello lo encontramos en una de las mayores compañías del mundo, Microsoft. En la primavera de 1999, el negocio de las consolas de videojuegos era ya demasiado poderoso como para ser ignorado. Los ejecutivos de la compañía presenciaban el ascenso y el triunfo de los pioneros en este campo como Atari, Nintendo o Sony con su Play Station.
Para no perder la batalla y para no caer en la irrelevancia, Microsoft estaba dispuesta a realizar grandes inversiones en el desarrollo de su consola, incluso sin perspectiva de ver los resultados en muchos años. Consciente de que entraba en un terreno desconocido, Microsoft reunió un equipo de ingenieros, diseñadores y profesionales de marketing cuya tarea sería crear la mejor consola de videojuego conocida hasta entonces.
Estos programadores tuvieron claro desde el principio que no debían intentar serlo todo para todo el mundo ni centrarse exclusivamente en los niños, como hacían por entonces Nintendo y Sony. Por el contrario, su sistema de juego se inspiraba en las películas de acción y ofrecía experiencias cargadas de testosterona. La nueva consola estaba destinada a jugadores con gusto por los juegos de ordenador intensos, complicados y a veces violentos, el mismo que caracterizaba a los propios programadores.
Dos años después, Microsoft lanzó la Xbox con su juego estrella, Halo. La nueva consola causó sensación inmediata en EEUU y en poco tiempo vendió más de cinco millones de unidades, aunque no consiguió ponerse por delante de la PlayStation 2 de Sony. Este honor quedó reservado para la siguiente versión de Xbox, la 360, frente a la PlayStation 3.
La consola de Microsoft obtuvo tanto éxito que la compañía recurrió al mismo equipo de programadores cuando hubo que contrarrestar la expansión del iPod de Apple. El resultado, llamado Zune, que apareció en el otoño de 2006, estaba lejos de poder medirse con el reproductor de música más famoso del mundo: su interfaz era difícil de manejar, parecía no haber sido diseñado para nadie en particular y la sensación que causaba se llegó a comparar con el estallido de un airbag. Por todo ello, no fue ninguna sorpresa que Microsoft consiguiera vender tan sólo dos millones de unidades de su nuevo reproductor frente a los 84 millones de Apple en el mismo período.
Sería imposible explicar dos resultados tan opuestos de un mismo equipo de profesionales sin tomar en cuenta el factor de la empatía. En el caso de la Xbox, los ingenieros crearon un juego que a ellos mismos les gustaba jugar. En lo relativo al Zune, en cambio, sucedió que esos mismos diseñadores no estaban especialmente interesados en la música y no tenían una idea clara del cliente final.
La empatía existente entre jugadores y programadores fue la que alimentó la creación de la Xbox, pues estos últimos se parecían mucho a aquellos a quienes iba dirigida, lo cual demuestra algo que todos sabemos de manera intuitiva: es fácil llevarse bien con los que son como nosotros. En el colegio, los chicos se llevan mejor con los chicos que con las chicas, y viceversa; en la sociedad, las personas con ideas políticas parecidas demuestran una capacidad similar para conectar y otro tanto se puede decir de los aficionados a algún deporte o club deportivo. Esta es la manera en la que funcionan nuestras relaciones sociales.
Ponerse en el lugar del otro. El sistema nervioso es una de las estructuras más complejas que posee el cuerpo humano y muchos de sus misterios todavía están por esclarecerse. A mediados de los 90, un grupo de científicos italianos descubrió la existencia de las llamadas “neuronas espejo”, que se activan cuando un animal o una persona desarrolla la misma actividad que observa en sus semejantes. Todo lo que hacemos, vemos que hacen los demás o se nos describe para que lo hagamos pasa por las “neuronas espejo”, lo cual las hace fundamentales para el aprendizaje. Gracias a ellas, a nivel subconsciente podemos aprender con tan solo observar.
Tal vez el poder más fascinante de las “neuronas espejo” sea su capacidad para proporcionarnos, de manera tácita, información sobre otras personas. No solo nos ayudan a aprender mejor, sino que gracias a ellas podemos experimentar lo que viven los demás. Por ejemplo, si alguien a nuestro lado bosteza también nos entran ganas de bostezar porque nuestras “neuronas espejo” nos ponen en su lugar; si alguien tropieza y cae corremos en su ayuda porque sentimos lo dolorosa que es la caída; si las personas a nuestro alrededor se ríen nos contagian esa risa, etc.
Sin embargo, las “neuronas espejo” tienen una gran limitación: necesitan impresiones sensoriales directas. Para entender lo que le puede estar sucediendo a una persona necesitamos verla cara a cara. Esto es algo que muchas empresas no tienen en cuenta: las oportunidades, o la falta de ellas, que tienen sus empleados de ponerse en el lugar de los demás, pensar, sentir y ver como ellos. Demasiadas organizaciones impiden que las “neuronas espejo” de su personal funcionen, al no permitir que les llegue la información necesaria.
Una de las historias perfectas de este tipo de empatía nos la proporciona la compañía de calzado y ropa deportiva Nike. Esta empresa suele contratar a menudo a deportistas profesionales como diseñadores de su calzado deportivo. Uno de ellos fue Dave Schenone, corredor de larga distancia de San Francisco. Desde que empezó a trabajar en Nike, Dave ha diseñado numerosos modelos para la compañía y le ha ayudado a mejorar su crecimiento gracias a su experiencia y conocimiento de las necesidades de los atletas.
Sin embargo, más que en diseñar, su verdadero trabajo consiste en comprender qué es lo que piensa y siente sobre el deporte el resto del mundo. Para poner a prueba sus instintos e ideas sobre el calzado deportivo, Dave pasa mucho tiempo con atletas adolescentes de todo el país. Acude a competiciones, a clases de gimnasia, reuniones de atletas, etc. También compra donde compran los adolescentes y algunas veces pasa el tiempo donde ellos suelen hacerlo. Dave hace todo esto porque sabe que si Nike no llega a comprender lo que un joven de 16 años busca en la ropa deportiva, el negocio de la compañía se verá perjudicado a largo plazo. Gracias a gente como él, Nike no fabrica calzado y ropa deportivos sin más, sino aquellos que son capaces de despertar al deportista que todos llevamos dentro.

ANUNCIOS

Tercera parte: los resultados de la empatía

Cambiar nuestro paradigma. Cuando el personal de una organización comprende de manera implícita el mundo que le rodea está en condiciones de tomar mejores decisiones cotidianas, ver antes las oportunidades que las empresas que se apoyan en información de segunda mano y evitar perder tiempo y dinero en discusiones sobre asuntos que resultan obvios para la intuición. La empatía a menudo deja obsoleto nuestro viejo paradigma y nos ayuda a encaminarlo en la dirección correcta. Gracias a ella, las empresas cuentan con la posibilidad de descubrir nuevos valores en cualquier mercado.
Un cambio de paradigma puede estimular un enorme crecimiento y transformación en el mundo de los negocios, de la política o de la educación. Existen fundamentalmente tres maneras en las que nuestro paradigma se modifica: 1) situándonos fuera de la propia perspectiva y viendo el mundo como él se ve a sí mismo; 2) viendo el mundo de una manera completamente diferente a la de los demás; 3) intentando resolver un problema de otro modo. Cualquiera de ellas encierra el poder de transformar de manera radical un negocio, pero ninguna es posible sin un contacto estrecho con la gente.
En el primer caso, el cambio de paradigma permite a una empresa transformar su negocio de tal modo que éste refleje las ideas de los consumidores. La solución así ofrecida deja muy satisfechos a los clientes que la inspiraron. Target, una de las grandes cadenas minoristas norteamericanas, ha experimentado una transformación de estas características en los últimos años, pasando de ser un gran almacén sin identidad propia a convertirse en el líder del diseño para las masas.
Target solía tener éxito en la época del año conocida como la “vuelta al cole”, el comienzo de las clases en los colegios y las universidades, gracias a su énfasis en el diseño, pero deseaba destacarse aún más entre sus competidores. Su idea era no sólo lanzar unos cuantos nuevos productos al mercado con sus respectivas campañas publicitarias, divertidas y originales, sino también crear una visión completamente nueva de la mencionada época del año.
En colaboración con sus mejores diseñadores y muy atento a la vida universitaria que les esperaba a los estudiantes, Target ofreció una línea de productos completamente nueva, en la cual destacaban una señal luminosa para la puerta que decía “Estudiando” o “De fiesta”, una bolsa de lavandería con instrucciones para lavar la ropa especialmente útiles para aquellos estudiantes que nunca lo habían hecho en una lavandería pública y un “kit de cocina” con todos los utensilios indispensables.
En el primer año del lanzamiento del programa, 2002, los ingresos de Target aumentaron en un 12%, frente al punto muerto en el que se encontraban los de Wal-Mart y la disminución que experimentó K-Mart. Al contemplar el inicio del año escolar tal y como lo veían los propios estudiantes, Target logró un crecimiento inmediato e inesperado que continuó en los años siguientes. El cambio de paradigma efectuado en su visión del comienzo del año escolar (la compañía ya no sólo vendía “cosas nuevas”, sino que proporcionaba autoestima y confianza a los alumnos en su nueva vida) le permitió ser la única con un crecimiento sostenible en esa época del año.
En otros momentos, las mayores oportunidades surgen con el cambio de paradigma en la vida de los clientes. Aprovecharlas requiere una gran dosis de empatía, un oído fino y atento a las necesidades del consumidor y, sobre todo, capacidad para leer entre líneas el guión de su vida cotidiana.
En muchas universidades americanas, algunas clases reciben el patrocinio de una empresa a cambio de resolverle alguna de sus necesidades urgentes. En una de ellas, el fabricante de productos de limpieza Clorox fue el patrocinador y la tarea de los estudiantes consistió en estudiar las ideas que diferentes grupos de personas tenían sobre la limpieza. Así descubrieron, entre otras cosas, algo que ya era de esperar pero cuyas causas no estaban tan claras: los adolescentes no limpiaban mucho y solo lo hacían cuando la situación ya era insostenible. Cuando uno de los estudiantes que participaron en la investigación expuso esta conclusión ante la vicepresidenta de Clorox, ésta le preguntó si no sería entonces más conveniente que la empresa simplemente dejara de fabricar productos de limpieza para los jóvenes.
El estudiante matizó que las personas ven el mundo a través de diferentes paradigmas o conjuntos de normas que aprenden a lo largo de su vida. En lo que respecta a la limpieza – prosiguió- hoy en día existen dos paradigmas dominantes: para algunos grupos, como personas de mediana edad o ancianos, el mundo está lleno de bienes imperecederos (ordenadores, mesas, sillas) destinados a durar mucho tiempo y, por ello, están más dispuestos a preservarlos y mantenerlos en buen estado. Para los jóvenes, que ven los objetos que les rodean como desechables, la rozadura en una mesa no supone ningún problema: ésta se puede cambiar.
Según el estudiante, la desorientación de Clorox era debida a que la mayoría de sus productos se dirigían a la mentalidad de los bienes imperecederos, muy distinta a la de la siguiente generación de clientes potenciales. Si la empresa no desarrollaba algo para la gente de mentalidad opuesta, su negocio se vería perjudicado a largo plazo. El cambio de paradigma resultaba, pues, imperativo.
La última manera de modificar el paradigma se apoya tanto en la empatía como en la creatividad. Algunas personas son capaces de resolver un problema de manera diferente a la del resto. Gracias a su conocimiento de los demás y su ingenio, pueden crear nuevos productos, indicar nuevas vías de desarrollo que otros no conciben y distinguir las ideas meramente novedosas de las que tienen verdadero sentido. Son pocos quienes han llegado a encarnar esta capacidad con tanta perfección como John Rheinfrank, famoso diseñador en los años 80 y 90, cuyo trabajo satisfacía de tal modo las necesidades de la gente que resultaba difícil creer que a nadie se le hubiera ocurrido antes.
A mediados de los 80, Kodak tuvo que enfrentarse a una agresiva competencia de precios protagonizada por sus homólogos japoneses a la que no podía responder con la misma moneda. El futuro se antojaba bastante negro y Kodak optó por alterar por completo las reglas de juego. Contrató a la empresa de diseño de Rheinfrank y le encomendó descubrir cómo diferenciarse sin competir únicamente en el precio. Rheinfrank no defraudó: descubrió que la mayoría de los clientes seguían creyendo que Kodak se dedicaba a fabricar cámaras y a revelar fotografías, aunque hacía años que estos ya no eran sus principales negocios. Esto sugería que la empresa debía mirar más allá de la fabricación de carretes y películas y prestar más atención al papel que la fotografía jugaba en la vida de la gente.
Para asegurar su futuro éxito, Kodak necesitaba convertir la fotografía de un proceso abstracto a uno profundamente arraigado en los contextos en los cuales la gente quería sacarse fotos. Para ello introdujo un nuevo producto, la cámara desechable Fun Saver. Aunque el mecanismo era sencillo, para los consumidores significaba mucho más: una herramienta para capturar sus recuerdos más importantes.
Para subrayar este último punto y ayudar a la gente a captar aún mejor sus recuerdos, Rheinfrank recomendó a Kodak la fabricación de una versión de Fun Saver resistente al agua para la playa, otra panorámica para paisajes como el Gran Cañón e incluso multipacks pensados para las bodas. Este modelo de cámara iba a ser el arma con la que Kodak vencería a sus competidores, el principal de los cuales era Fuji, y la que le ayudó a convertirse en parte inseparable de la vida de la gente.
Cada una de estas tres vías para rectificar un paradigma encierra el potencial preciso para transformar radicalmente un negocio. Un cambio exitoso de paradigma demuestra que la empresa sabe algo sobre el mundo que nadie más conoce y, dada la dificultad que existe de copiarlo, es a menudo más apropiado y defendible que muchos otros intentos de diferenciación.
La Regla de Oro. Cuando una organización pone empeño en tratar a las personas cómo éstas quieren ser tratadas, todos sus miembros se benefician: los dilemas éticos se aclaran y la toma de decisiones mejora en todos los niveles. La Regla de Oro crea un ambiente donde las personas pueden triunfar por ser buenas y no por ser despiadadas. En cierto sentido, la empatía es la precondición de la Regla de Oro. Si no comprendemos la situación de los demás no podemos ponernos en su lugar y, dado que es imposible que las políticas y los procedimientos de empresa contemplen cada hipotética situación, apoyarse en la Regla de Oro es un criterio muy útil y de amplio ámbito de aplicación.
Utilizar la Regla de Oro como base para una filosofía general de empresa es algo relativamente nuevo, pero en el mundo es tan común y antiguo como los modales en la mesa. Se la conoce en casi todas las religiones y los científicos la llaman “altruismo recíproco”. Con ella demostramos que, cuando actuamos de manera ética, queremos que los demás también lo hagan con nosotros.
A las personas les resulta difícil seguir la Regla de Oro si no se colocan en el lugar de aquellos que se verán afectados por sus acciones. Esto es cierto tanto a nivel individual como corporativo. Saber quiénes son exactamente los individuos que se verán afectados por nuestras decisiones nos ayuda a tomar aquellas más éticas.
Las empresas a menudo intentan codificar el comportamiento ético de sus empleados mediante políticas y regulaciones muy elaboradas, pero nada de eso será suficiente para convencer al personal de comportarse de manera ética, a menos que éste comprenda por qué es importante hacerlo así. Esto exige ayudar a los empleados a mirar cómo es la gente en el mundo real y requiere empatía, que a menudo les sobra a los individuos y les falta a las organizaciones. Como consecuencia, muchas empresas que intentan hacer lo correcto acaban empeorando las cosas.
Despedir a los empleados es la parte más dura del trabajo de cualquier ejecutivo. Quitarle el sustento a una persona nunca sienta bien y son pocos los despedidos que están preparados para enfrentarse a la crisis de quedarse sin empleo. Consciente de este problema, hace unos cuantos años la compañía aérea Northwest Airlines tomó la decisión de gestionar de manera diferente un despido masivo inminente. En vez de dar simplemente por terminada la relación laboral con una parte de sus empleados y seguir adelante, Northwest se comprometió a ayudarles a superar el trauma del despido.
En agosto de 2006, la compañía hizo circular un folleto titulado “Preparándose para el retroceso económico” entre varios cientos de empleados del personal de servicio y de gestión de equipajes, cuyos puestos serían los primeros en suprimirse. El folleto contenía algunos consejos de sentido común y no era en sí mismo una mala idea, pero quedaba claro que no lo había redactado alguien que supiera lo que significaba estar despedido y para algunos oídos incluso resultaba ofensivo. En uno de sus apartados, por ejemplo, titulado “101 maneras de ahorrar dinero”, podía leerse: “No seas tímido y rescata de la basura lo que te guste”. Esta es una frase que nunca pronunciaría una persona real.
Al poner en el mismo plano las tácticas para ahorrar energía y los consejos sobre cómo revolver en la basura, la compañía demostró una falta absoluta de empatía. La dirección de Northwest Airlines dejó claro que no conocía ni el estilo de vida de sus empleados mientras los tenía en nómina, ni los desafíos a los que iban a enfrentarse una vez despedidos. El error que cometió esta compañía jamás lo cometería un individuo; sólo en las grandes organizaciones se puede llegar a desconectar tanto de la realidad como para dar muestras de tamaña insensibilidad.
Por el contrario, únicamente aquellas organizaciones que cultivan una empatía real con las personas que trabajan para ellas o a las que prestan servicio pueden ser gobernadas por la Regla de Oro y beneficiarse de toda su carga positiva: mejores juicios intuitivos sobre el curso de acción más adecuado, claridad y buena relación entre empleadores, empleados y clientes y, tal vez, lo más importante: el sentido que se otorga al trabajo.

Conclusión

La empatía fomenta el crecimiento, mejora la toma de decisiones y nos ayuda a evitar errores y faltas de juicio. Pero esto no es lo único. También nos proporciona lo que a muchos nos falta: un motivo para ir al trabajo cada día. Cuando la empatía nos une con la gente a la que le ofrecemos un servicio, inevitablemente notamos la mejora que suponemos para ella. La empatía ayuda a transformar trabajos en carreras y carreras en vocaciones. Cualquier empresa es capaz de ofrecer salarios más altos o mayores beneficios a sus empleados, pero eso no garantiza ni su compromiso ni su permanencia en el tiempo. Las organizaciones a las que las personas eligen para pasar en ellas el resto de su vida activa son precisamente aquellas que ofrecen un sentido a sus vidas. Esta es la gratificación oculta que reciben quienes generan una empatía generalizada que es igual a crecimiento, tanto para las organizaciones como para las personas que trabajan en ellas.
La empatía es la fuerza motriz para el desarrollo de unas empresas más prósperas, más éticas y más duraderas, pero también el mecanismo que nos permite ver cómo cambiar el mundo a mejor. En última instancia, todos estamos biológicamente “programados para la empatía”. Cuando desarrollamos una verdadera empatía con las personas a las que prestamos un servicio, nuestros trabajos se convierten en vocaciones. Las empresas pueden tener un propósito más elevado que el de simplemente ganar dinero: pueden obtener beneficios enriqueciendo a la sociedad en la que todos vivimos. La empatía nos hace conscientes del poder que tenemos para cambiar el rumbo de la vida cotidiana, a condición de que estemos dispuestos a dejar atrás nuestras ideas preconcebidas y a contemplar el mundo con los ojos de nuestros semejantes.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Dev Patnaik es uno de los fundadores y director de Jump Associates, una empresa de innovación estratégica. Ha trabajado como consultor para algunas de las compañías más conocidas del mundo, tales como GE, Target, Nike y Harley-Davidson. Patnaik es profesor en la Universidad de Stanford.
Peter Mortensen es jefe de comunicaciones en Jump Associates y colaborador del blog de Wired.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí