Gamestorming
Resumen del libro

Gamestorming

por Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo

Juegos creativos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio

Introducción

 

Es fácil dejar la creatividad a las personas creativas y decirse a uno mismo: “Lo que pasa es que yo no soy creativo”. El hecho es que en una economía compleja, dinámica e intelectualmente competitiva, adoptar esta postura ya no es algo aceptable.
Quizá eso suene un tanto intimidante, pero lo cierto es que las personas creativas suelen emplear estrategias y prácticas sencillas para llegar adonde quieren ir. No se trata exactamente de que empleen un proceso consistente y repetible que las conduzca a obtener resultados coherentes, sino más bien es que los creativos utilizan un taller con un conjunto de herramientas y estrategias para examinar las cosas a fondo, explorar nuevas ideas, llevar a cabo experimentos y poner hipótesis a prueba para generar enfoques y resultados nuevos y sorprendentes. Los autores de Gamestorming se propusieron reunir lo mejor de estas prácticas dondequiera que pudieran encontrarlas, centrándose especialmente en Silicon Valley, en empresas innovadoras y en la revolución de la información.
Como los exploradores, para moverse hacia un futuro incierto es preciso señalar en una dirección. Pero ¿cómo hacerlo cuando el destino es desconocido? En este punto es donde resulta necesario imaginarse un nuevo mundo: un mundo futuro que sea diferente al nuestro. De alguna forma, es necesario imaginar uno que todavía no podamos concebir total ni realmente, que solo podamos ver de forma sutil, como a través de niebla.
Las gamestorming —sesiones de juegos creativos— son una alternativa a los procesos empresariales comunes y corrientes. En ellas, las metas no son precisas, de manera que la forma en que enfocamos el espacio del reto no puede diseñarse por anticipado ni se puede predecir completamente. Mientras que un proceso empresarial crea una cadena de causa y efecto sólida y segura, las gamestorming crean algo diferente: no es una cadena, sino un marco de trabajo propicio para explorar, experimentar, probar y equivocarse.
En este resumen nos centraremos en una selección de juegos creativos y dinámicas de grupo para sacar todo el jugo posible a las reuniones de trabajo que intentan buscar soluciones a problemas simples o complejos.

 


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Juegos creativos: sesiones de 'gamestorming'

El antiproblema
OBJETIVO DEL JUEGO
El juego del antiproblema ayuda a que los participantes reaccionen cuando están perdidos. Es más útil cuando un equipo ya ha estado trabajando en un problema, pero se está quedando sin ideas para hallar soluciones. Si se pide a los jugadores que identifiquen las formas de solventar una dificultad contraria a la que les afecta en la actualidad, es más fácil ver dónde podría estar perdiéndose la solución actual o en qué se está aplicando una que resulta obvia.
CÓMO JUGAR
  1. Antes de la reunión, encuentre una situación que necesite resolverse o un problema que exija una solución.
  2. Proporcione a los jugadores el material necesario: notas adhesivas, rotuladores, fichas, limpiadores de pipa, plastilina... Cualquier objeto que tenga en la oficina y que pueda servir para diseñar y describir soluciones.
  3. Divida los grupos grandes en otros más pequeños de tres o cuatro personas y explíqueles qué deberán afrontar juntos: el antiproblema o el contrario al problema actual. (Por ejemplo, si el problema es la conversión de ventas, los jugadores podrían organizar una gamestorming para encontrar formas de conseguir que los clientes eviten comprar el producto). Cuanto más extremo sea el asunto opuesto al problema, tanto mejor.
  4. Dé a los jugadores entre quince y veinte minutos para generar y presentar varias formas de resolver el antiproblema. Fomente las respuestas rápidas y un buen volumen de ideas. No hay soluciones erróneas.
  5. Cuando se haya agotado el tiempo, pida a cada grupo que comparta sus soluciones al antiproblema. Deberán ponerse en pie y enseñar cualquier creación visual que hayan elaborado en ese tiempo, o pedir a los demás que se acerquen a su mesa para ver las soluciones.
  6. Abra un debate para cualquier enfoque o descubrimiento que presenten los jugadores.
ESTRATEGIA
El objetivo de este juego es ayudar a los equipos a evaluar una dificultad de forma distinta y a romper con los patrones existentes; así pues, procure que el antiproblema sea más extremo de lo que realmente es, simplemente para que sus colaboradores se pongan a pensar, y no se preocupe si los jugadores no generan muchas soluciones viables o prácticas, o ninguna. Obviamente, estas serían un regalo para el juego, pero la intención no es eliminar un problema complejo en media hora, sino proporcionarles un nuevo enfoque capaz de conducirles a una solución cuando tengan tiempo de pensar una vez terminada la reunión.
 
Tormenta de escritos
OBJETIVO DEL JUEGO
Algunas de las mejores ideas surgen de la compilación de las de varios participantes. Este juego es una forma sencilla de generar ideas, compartirlas y, seguidamente, trabajar con ellas dentro de un grupo. El acceso a varias manos, varios pares de ojos y diversas mentes puede dar resultados especialmente interesantes.
CÓMO JUGAR
  1. En un espacio visible para los jugadores, escriba un tema en torno al cual necesite que se generen ideas y dibújelo. Un ejemplo podría ser el siguiente: “Programa de reconocimiento de empleados”.
  2. Distribuya unas cuantas fichas entre los jugadores y pídales que generen ideas relacionadas con el tema, siempre en silencio, y que las anoten.
  3. A medida que completen cada idea, pida a los jugadores que pasen la tarjeta a la persona que esté a su derecha.
  4. Cada jugador deberá leer la tarjeta que haya recibido y pensar en ella como si fuera una tarjeta de “simulación de ideas”. Pídales que añadan una idea inspirada por la que acaban de leer o que mejoren la idea y la pasen al compañero de la derecha.
  5. Siga este proceso de “tormenta de escritos” y de pase de tarjetas hasta que haya varias ideas en cada ficha.
  6. Una vez que los participantes hayan terminado de escribir, recoja todas las fichas y pida la colaboración de un ayudante para pegarlas en la pizarra, alrededor del tema y el dibujo correspondientes.
  7. Pida al grupo que se acerque para revisar las ideas y dibujar estrellas junto a las que crean que son más convincentes. Inicie un debate.
ESTRATEGIA
En un grupo promedio, los participantes extrovertidos tienden a dominar las intervenciones orales y, aunque sus aportaciones son en realidad importantes, puede dificultar la participación de los colaboradores más tímidos, que también tendrán algo valioso que ofrecer. Explique a los asistentes que existe una razón para que este juego deba practicarse en silencio. Ello brinda una oportunidad a los tímidos de generar ideas sin tener que presentarlas oralmente ante el resto del grupo, y a usted le garantiza que conocerá la opinión de todos y cada uno de sus colaboradores. Además, la tormenta de escritos también permite que las ideas afloren antes de criticarse.
 
Analogía obligatoria
OBJETIVO DEL JUEGO
Los seres humanos entendemos las cosas porque las agrupamos con otras de características y funciones similares. Un avión es parecido a un helicóptero, porque son aparatos que vuelan. Ambos tienen más similitud con un pájaro —que también vuela— que con una lombriz, un animal que repta y excava túneles en la tierra. El juego Analogía obligatoria rompe con estas categorías fuertemente arraigadas y nos permite ver las cosas desde un ángulo distinto, nos abre nuevas posibilidades ante la resolución de problemas y la generación de ideas.
CÓMO JUGAR
Los participantes armarán el ejercicio creando una lista aleatoria de elementos: animales, objetos o personas. Escríbalos en fichas individuales. Detalle algunas de las cualidades o atributos de cada elemento. Por ejemplo, “un avión vuela por el aire, se mueve por rutas predefinidas y tiene un piloto automático”. Asimismo, un roble se distinguiría por la estructura que forman sus ramas, sus profundas raíces y su capacidad para crecer a partir de una semilla muy pequeña. Luego mezclarán las fichas y las repartirán al azar. Después las emplearán para encontrar analogías para el problema o el tema planteado, y se harán las preguntas siguientes:
  • ¿En qué se parece este problema a [objeto aleatorio]?
  • ¿Cómo solucionaría este problema con [objeto aleatorio]?
También pueden trabajar una analogía como grupo, por ejemplo: “¿Cómo utilizaríamos un clip para resolver nuestro problema de integración de datos?”.
ESTRATEGIA
Una lista de objetos verdaderamente aleatoria derribará las fronteras de la mentalidad del grupo y creará nuevas perspectivas. Si es necesario, la lista puede elaborarla una persona ajena a los participantes e imparcial, antes de empezar el juego.
 
Mapa histórico
OBJETIVO DEL JUEGO
Como es natural, las empresas tienen puesta su mirada en el futuro para anticipar el progreso. Sin embargo, el pasado puede aportar tanta información como el futuro. El juego Mapa histórico induce a crear un mapa de los momentos y las mediciones que dieron forma a la firma. También es una excelente manera de acercar la historia y la cultura de la empresa a los nuevos trabajadores durante los períodos de rápido crecimiento.
CÓMO JUGAR
  1. Con la ayuda de papel y rotuladores dibuje una línea del tiempo en la parte inferior de una pizarra. Escriba los años debajo de la línea de tiempo y añada un punto de partida adecuado. Escoja un incremento de tiempo mayor, con ventanas de entre cinco y diez años, si su empresa tiene una larga historia, y asegúrese de dejar el espacio necesario entre los años para escribir, dibujar y colgar contenido. Deje un poco más de sitio para los años que sus colaboradores conocen mejor y para los de crecimiento significativo o de cambios en la compañía.
  2. Pida a cada jugador que escriba su nombre y dibuje un autorretrato en una nota adhesiva, y péguela en la pizarra, justo encima del año en que entraron a formar parte de la firma. Cuando los participantes se acerquen a la pizarra, formúleles preguntas y anímeles a contar la historia de sus primeras impresiones en la empresa o los motivos que los llevaron a entrar en ella. Fíjese cuando los “veteranos” se acerquen a la pizarra. La riqueza de su experiencia puede educar al grupo, así que asegúrese de pedirles que compartan una historia. Nunca realice un mapa histórico sin los veteranos. Actividad opcional: antes de que cuelguen su nota adhesiva, pida a los miembros del grupo que se pongan en pie y que formen una línea del tiempo en función del año en que entraron a trabajar en la empresa; deje que descubran quién subió a bordo en qué momento y que la línea se organice a tenor de estas conversaciones de descubrimiento; pregúnteles acerca de sus pensamientos y observaciones una vez que esté formada la línea.
  3. Pregunte al grupo sobre los elementos siguientes y construya el mapa histórico trazando sus respuestas mediante el uso de texto e imágenes:
    • Éxitos de la empresa.
    • Lecciones aprendidas.
    • Cambios en el liderazgo y la visión.
    • Cambios culturales.
    • Tendencias en el mercado.
    • Reorganizaciones estructurales.
    • Cambios en ingresos y número de empleados.
    • Grandes proyectos.
  4. Si no le convence dibujar de manera improvisada, invente unos iconos antes de la reunión: con ellos podrá catalogar los acontecimientos para un reconocimiento visual fácil. Por ejemplo, puede utilizar estrellas para destacar los éxitos, flechas para los aumentos y descensos en ingresos o empleados, una caja de herramientas para los proyectos, etc. A medida que añada contenido, remítase a los elementos que esté añadiendo y formule preguntas abiertas sobre ellos para que la conversación fluya.
  5. Resuma los hallazgos y pregunte a los jugadores qué han aprendido y por qué creen que la historia de la empresa es importante. Busque patrones emergentes en la vida de la compañía y relacione oralmente la historia con el futuro. Pida a los participantes que expresen sus pensamientos, sentimientos y observaciones.
ESTRATEGIA
Crear un mapa histórico debería de ser una experiencia agradable para el líder de la reunión y los asistentes. Es un momento para contar cuestiones relativas a la empresa, reflexionar y apreciar la vida y su experiencia. Cuando esté ayudando al grupo a documentar la historia, emplee un tono de apoyo y fomente la camaradería, que los presentes cuenten anécdotas y sean honestos, incluso con respecto a los tiempos difíciles. Si ve que la reunión se alarga de forma relativa, deje colgado el mapa histórico para que los jugadores puedan revisarlo durante una pausa y siga teniendo vida.
 
Misión imposible
OBJETIVO DEL JUEGO
Para crear algo verdaderamente nuevo, debemos poner a prueba los límites. En este ejercicio, los participantes tomarán un diseño, un proceso o una idea que ya exista, y cambiarán un aspecto fundamental que la convierte en imposible de funcionar y ser viable. Por ejemplo:
  • “¿Cómo construimos una casa... en un día?”.
  • “¿Cómo creamos un dispositivo móvil... sin batería?”.
  • “¿Cómo sería un buscador... sin conexión a Internet?”.
CÓMO JUGAR
Para preparar el ejercicio, desarrolle antes una pregunta que enlace las áreas cerebrales relacionadas con lo racional y lo cerebral. Un dispositivo móvil sin batería sería como una obra de ingeniería (racional) y una proposición para crear un mundo mejor (emocional). Escriba la pregunta que formulará al grupo y explique en qué consiste el desafío.
Durante los siguientes treinta minutos los participantes trabajarán en parejas o en pequeños grupos, y desarrollarán enfoques para cumplir con ese imposible. Podrán tener en cuenta esas preguntas amplias o desarrollar un conjunto de otras más específicas relacionadas con el desafío:
  • ¿Qué nuevos beneficios o características podrían surgir de este límite?
  • ¿Por qué este es un límite o requerimiento típico? ¿Se trata simplemente de una hipótesis habitual?
  • ¿Cuáles son los elementos principales en conflicto?
  • ¿Pueden eliminarse, reemplazarse o alterarse de alguna manera los elementos conflictivos?
  • ¿Hay algo que pueda suceder antes o después para cambiar las partes en conflicto?
  • ¿Pueden el tiempo, el espacio, los materiales, el movimiento o el ambiente tener un efecto?
Al final de los treinta minutos, los grupos presentarán sus conceptos a los demás. Una vez terminada esta fase, un debate reflexivo sobre los enfoques comunes y los poco habituales debería generar una lista de posibles soluciones que serán exploradas más adelante.
ESTRATEGIA
Este desafío funciona bien para el pensamiento acerca de las hipótesis y los obstáculos relacionados con un producto o un proceso. Cuando un artículo está desinflándose y necesita una reimaginación, esta técnica será útil para desafiar las hipótesis básicas sobre su diseño. En los casos en que los procesos son lentos o están sobrecargados, la pregunta “simulacro de incendio” de “¿Cómo haríamos esto en un día?” puede ser un potente dispositivo de estructuración.
 
Antemortem
OBJETIVO DEL JUEGO
A veces sucede que en los proyectos el aprendizaje está en el extremo equivocado. Por lo general, después de que las cosas hayan ido horrorosamente mal o de forma errónea, los miembros del equipo se reúnen después de la muerte para reflexionar sabiamente acerca de qué malos supuestos y acciones los condujeron al desastre. El hecho que convierte el incidente en algo doblemente desafortunado es que, en algún punto de su experiencia colectiva, es posible que los mismos miembros del equipo ya lo vieran venir.
Un análisis antemortem es una manera de abrir un espacio al inicio de un proyecto para tratar directamente sus riesgos. A diferencia de los análisis de riesgos más formales, el antemortem exige que los miembros del equipo aprovechen directamente su experiencia e intuición, en el momento en que más se necesita y cuando es potencialmente lo más útil.
CÓMO JUGAR
Un antemortem se dirige mejor en el momento de inicio de un proyecto, con todos los miembros clave del equipo presentes y una vez que las metas y el plan hayan sido presentados y comprendidos por todos. El ejercicio empieza con una pregunta sencilla: “¿Qué irá mal?”, aunque se puede dramatizar más con una frase del tipo: “¿Cómo terminará esto en un desastre?”.
Esta es una oportunidad para el grupo de reflexionar sobre su experiencia colectiva y nombrar los riesgos o el verdadero problema (el elefante en la sala del que nadie quiere hablar). Tienen ante ellos la opción de expresar unas preocupaciones que, de otra manera, quedarían desatendidas hasta que ya fuera demasiado tarde.
Para cerrar el ejercicio, la lista de preocupaciones y riesgos puede ordenarse o someterse a votación para determinar la prioridad de los elementos. Entonces el grupo decidirá qué acciones deberán tomarse para tratar estos riesgos; podrán hacerlo como parte de las reuniones habituales mientras el proyecto avanza.
ESTRATEGIA
Dirigir un análisis antemortem es engañosamente sencillo. Al principio del proyecto, el entusiasmo y el impulso hacia delante suelen estar en su punto culminante; estas condiciones no conducen naturalmente a nociones de fracaso compartidas. Al dirigir una sesión antemortem, un grupo creará de forma deliberada un espacio para compartir su aprendizaje pasado en el momento en el que mejor puede aplicarlo.
 
Los cinco porqués
OBJETIVO DEL JUEGO
Muchos de los juegos de este libro tratan acerca de la observación de una panorámica o sobre la relación entre un problema y su contexto. El juego de Los cinco porqués refleja ese motivo para ir más allá de la superficie de un problema y descubrir la causa raíz, puesto que los problemas se abordan de forma más sostenible cuando se lleva a cabo desde su origen.
CÓMO JUGAR
  1. Antes de la reunión, encuentre un problema que su equipo necesite evaluar. Escríbalo en un espacio visible para todos los participantes y, si quiere, dibuje algo que lo represente.
  2. Reparta notas adhesivas entre los jugadores y pídales que las numeren del 1 al 5.
  3. Dígales que analicen el problema planteado y que se pregunten por qué existe. Luego deberán escribir su primera respuesta en la nota adhesiva número 1.
  4. En la nota número 2 habrán de indicar por qué la número 1 es verdadera.
  5. Una vez más, en la número 3 tendrán que anotar por qué la nota número 2 es cierta.
  6. Repita este proceso en orden numérico hasta que todas las notas adhesivas numeradas tengan una respuesta.
  7. Debajo del planteamiento del problema escriba la expresión “¿Por qué?” cinco veces (en una columna) y dibuje líneas que creen columnas para cada jugador. Pídales que se acerquen al panel y peguen sus respuestas, empezando por la primera y terminando por la quinta, al final del panel.
  8. Repase con el grupo las columnas y anote los puntos comunes y las diferencias. Inicie un debate.
Reescriba el planteamiento del problema en un papel grande. A continuación, entregue cinco notas adhesivas en blanco a un voluntario y trabaje con el grupo para llegar a un acuerdo de cuáles de los porqués aportados proporcionan el enfoque con más sentido acerca del problema. Encargue al voluntario que reescriba los porqués —uno por cada nota— a medida que el grupo muestre su acuerdo. Una vez terminada la actividad, pegue las cinco notas del 1 al 5 debajo del planteamiento del problema. Si tiene tiempo, comience un debate para tratar qué puntos deben abordarse a continuación.
ESTRATEGIA
Este juego consiste en leer más entre líneas, en entender la causa raíz de un problema, de manera que los participantes puedan obtener los mejores efectos después de haberlo resuelto. Cuando dirija este juego, anime a los jugadores a participar con sinceridad. Esta es la estrategia más simple e importante. Si ellos pasan por alto los detalles, la actividad no aportará buena información y, en el peor de los casos, también podría ocurrir que en realidad los participantes estuvieran abordando los problemas equivocados.
No todos los problemas requieren la misma cantidad de preguntas para llegar a su raíz. Pregunte hasta que usted sienta que el grupo está llegando en realidad a algún sitio. Cinco porqués es una buena forma de empezar, pero no lo tome como una cifra fija ni obligatoria. Si lo considera necesario, haga columnas más largas y siga adelante hasta que los jugadores lleguen a enfoques con sentido.
 
El lado oscuro
OBJETIVO DEL JUEGO
Todo ser humano tiene sus puntos débiles y las empresas, también. La apertura de conocimiento puede hacer que mejoren, mientras que la carencia de conocimiento puede comportar que las cosas sean innecesariamente más difíciles. En otras palabras, lo que no conocemos puede perjudicarnos. En el mundo militar se refieren a eso como “la niebla de la guerra”. La premisa de este juego, por lo tanto, es revelar y descubrir la información desconocida que puede causar un impacto en el éxito organizacional y del grupo en cualquier ámbito de la compañía.
CÓMO JUGAR
  1. Antes de la reunión, escoja un tema de debate. Dibuje el perfil de una persona a gran escala y trace cuatro flechas que salgan de la parte superior de la cabeza. Etiquételas de la siguiente manera:
    • “sé-sé”: cosas que sé que conozco.
    • “sé-no sé”: cosas que sé que no conozco.
    • “no sé-sé”: cosas que no sé que conozco.
    • “no sé-no sé”: cosas que no sé que no conozco.
  2. Reparta notas adhesivas y rotuladores entre los participantes e indíqueles que el objetivo de este juego es intentar que resulte explícito el conocimiento que tienen, y el que no tienen pero que podrían usar.
  3. Empiece con la categoría “sé-sé”. Obtenga toda la información sobre el tema que el grupo sabe que conoce. Este elemento debería rellenarse con agilidad y generar gran cantidad de contenido. Pida a los jugadores que anoten un fragmento de conocimiento por cada nota adhesiva y que la agrupen cerca de la flecha correspondiente a la categoría (deberán hacer lo mismo con las demás).
  4. Seguidamente, aborde el aspecto “sé-no sé”. Este no tendrá tanta agilidad como el anterior, pero sí debería generar mucho contenido. Una vez más, dígales que agrupen y peguen las notas junto a la flecha indicada.
  5. Pase al elemento “no sé-sé”. Esta información pueden referirse a las habilidades que las personas tienen, pero que en la actualidad no se aplican para resolver problemas, o bien a recursos no explotados que se hayan olvidado.
  6. Por último, aborde la categoría “no sé-no sé”. El grupo se detendrá aquí, posiblemente de forma indefinida. En esta clase tienen lugar el descubrimiento y la exploración compartida. Sugiera a los jugadores que formulen preguntas comprometidas: ¿qué sabe este equipo que el tuyo no sabe que ignora?, ¿cómo puedes descubrir que no sabes lo que ignoras?
  7. Pregunte al grupo qué pueden hacer para abordar de forma proactiva los diferentes retos de cada categoría. Debatan acerca de los distintos enfoques y los aspectos en los que concuerden. Aunque la única revelación de los jugadores sea que tienen puntos débiles, esto es en sí mismo un descubrimiento provechoso.
ESTRATEGIA
Este juego proporciona mejores resultados con un grupo reducido cuando los participantes cruzan responsabilidad y disciplinas. Tener un conjunto variado potencia el bucle de retroalimentación para las categorías “no sé”, que es donde los jugadores se estancarán. Se sentirán confiados sobre lo que saben —e incluso con lo que saben que ignoran—; pero sin una perspectiva exterior, es casi imposible declarar que no sabemos qué es lo que ignoramos. La naturaleza de esta pregunta asegura el debate y la petición de las observaciones ajenas.
Puesto que este juego tiene un componente obvio de fomento de la confianza, empiece por compartir la información de fácil acceso y avance hacia la más sustancial, que dependerá del nivel de comodidad de los jugadores.
 
iDale la vuelta!
OBJETIVO DEL JUEGO
A veces, un cambio en un problema o situación proviene simplemente de una variación de nuestras perspectivas. ¡Dale la vuelta! es un juego rápido, diseñado para mostrar a los jugadores que las perspectivas se hacen, no nacen con nosotros. Podemos escoger entre ver el vaso medio lleno o medio vacío, pero, a veces, cuando percibimos que está medio lleno, obtenemos mejores resultados. Este juego funciona a pleno rendimiento cuando sus jugadores empiezan a ver los retos como oportunidades y a plantear sugerencias factibles para resolver los problemas, en lugar de llevar a cabo un refrito de ellos.
CÓMO JUGAR
  1. Antes de la reunión, cuelgue de cuatro a ocho hojas de papel en una pared, y en cualquiera de ellas escriba el nombre del juego en la parte superior.
  2. En la hoja inferior izquierda escriba la palabra “miedo”. Si quiere, emplee tiempo antes de la reunión para dibujar una representación del miedo o para pegar alguna foto de una revista que englobe el término. Explique a los miembros del grupo que el juego ¡Darle la vuelta! es sobre el futuro de su departamento, su empresa, su producto o servicio, de cualquiera que sea el tema central que hayan acordado de antemano.
  3. Pida a los jugadores que, en silencio, empleen entre cinco y diez minutos para escribir en notas adhesivas sus preocupaciones, los asuntos y los miedos relacionados con el tema principal. Recuérdeles que deben ser sinceros sobre sus temores, porque este juego les da la oportunidad de reformularlos. Recoja y pegue las notas adhesivas en las hojas de miedo, que son todas las de la fila inferior. Inicie un debate con el grupo respecto a su contenido y pida a varios voluntarios que entren en detalle.
  4. En la hoja superior izquierda, escriba la palabra “esperanza”. Sugiera a los jugadores que contemplen el contenido del apartado miedo y que intenten dar la vuelta a las perspectivas reformulándolas en esperanzas. Podrán emplear entre diez y quince minutos para responder a estos miedos con notas adhesivas.
  5. Con el grupo, recoja y pegue la segunda serie de notas adhesivas en las hojas del apartado esperanza de la fila superior.
  6. Debata el contenido con el grupo y pregunte a algunos voluntarios si quieren detallar más sus aportaciones. Pida a los jugadores que voten por puntos las esperanzas a las que puedan aplicar una acción práctica. Con el grupo, observe las esperanzas que hayan obtenido más puntos.
  7. Escriba la palabra “tracción” en otra hoja de papel. Reescriba (o despegue y pegue) las esperanzas que lograron más votos en la nueva página tracción. Pida a los jugadores que desarrollen una gamestorming en voz alta para obtener elementos prácticos relacionados con cada una de las esperanzas. Anótelos y debata sobre ellas.
ESTRATEGIA
Puesto que el juego empieza con miedos, como líder de la reunión deberá aclarar antes a sus participantes que no van a basarse únicamente en ellos. Solo necesitarán pensar en algunos durante un breve tiempo, cuyo objeto es recopilar información y que el juego esté en marcha. Puede instruirles acerca del comportamiento del juego abriéndolo con un ejemplo de una situación que usted escoge y que es posible percibir de una u otra manera. Una vez que el grupo haya escrito sus miedos y estén pegados en la pared, deje que revelen cualquier pensamiento relacionado con ellos y que luego empleen la mayor parte del tiempo convirtiéndolos en resultados positivos. Usted quiere que el equipo vea las preocupaciones (aunque sea de forma pasajera) como una oportunidad para tener esperanza y sentirse motivado en una acción.
 
Ayúdame a entender
OBJETIVO DEL JUEGO
Ayúdame a entender está basado en el supuesto subyacente (y certero) de que los empleados acuden a las reuniones con preguntas muy distintas sobre un tema o un cambio. Se da por supuesto que los líderes pueden anticipar algunas de ellas y ciertas preocupaciones, pero no pueden adelantarse a todas. Nadie mejor que los trabajadores para saber cuáles son sus interrogantes, así que este juego les da la oportunidad de poner sobre la mesa lo que tienen en mente. También permite a los jugadores descubrir coincidencias parciales con las preguntas de otros participantes y de advertir la frecuencia con que se dan esas cuestiones, algo que quizá no supieran antes de la reunión. Permite que entre algo de luz natural en un proyecto, una iniciativa o un cambio, para que los empleados —los encargados de desarrollar ese cambio— tengan menos preguntas pendientes.
CÓMO JUGAR
  1. En un espacio en blanco grande y visible para todos los jugadores escriba el tema de la reunión y, debajo, como si fueran titulares, las preguntas “¿Quién?”, “¿Qué?”, “¿Cuándo?”, “¿Dónde?” y “¿Cómo?”. Reparta rotuladores y notas adhesivas entre los jugadores.
  2. Indique a los jugadores que el objetivo del juego es hacer entender sus inquietudes a los líderes y que estos se muestren receptivos ante todas las preguntas relacionadas con el asunto.
  3. Empiece por la pregunta “¿Quién?” y deje que los jugadores escriban en silencio y durante cinco minutos tantas preguntas como puedan con esa palabra.
  4. Dígales que peguen todas sus preguntas debajo del titular “¿Quién?” y luego pida un par de voluntarios para clasificarlas por similitud en la temática.
  5. Destaque a los miembros del grupo los montones con más preguntas —convóquelos en círculo, si lo prefiere— y dígales a los líderes que ofrezcan una respuesta a las preguntas más formuladas y a cualquier otra no clasificada que pueda parecer interesante.
  6. Repita este proceso con las cuatro preguntas de los titulares que quedan y anime cada vez a que los líderes respondan a las cuestiones que parezcan más llamativas.
  7. Cuando concluya la reunión, reúna todas las preguntas para que los líderes tengan la oportunidad de revisarlas más adelante y de responder a cuestiones que no pudieron resolverse durante la reunión.
ESTRATEGIA
Como líder de la reunión, anime a los trabajadores a aprovechar este juego todo lo posible, pues es una oportunidad extraordinaria para lanzar preguntas sustanciosas y reales de forma directa a los líderes de su empresa.
 
La oferta
OBJETIVO DEL JUEGO
Es fácil que surjan conceptos en un mundo de imaginación, en el que el dinero, el tiempo y la capacidad técnica son ilimitados, o que se generen ideas que en teoría parecen buenas, pero que en la realidad son impracticables. La oferta es un juego de imitación diseñado para devolver la atención al mundo real y centrarse en aspectos de conceptos viables y factibles (¿cuáles son los argumentos de venta clave?; cierto producto, ¿cómo puede generar dinero?; ¿la gente lo comprará?). Los jugadores tendrán que imaginar que ellos son emprendedores y que deben vender su idea a un grupo de ricos inversores de capital riesgo.
CÓMO JUGAR
  1. Divida a los participantes en pequeños grupos. Un equipo tendrá que asumir el papel de los inversores y los demás serán los emprendedores.
  2. El conjunto definirá y se pondrá de acuerdo con respecto a un producto o servicio.
  3. Individualmente, cada grupo empleará diez minutos en formular la oferta que presentará a los inversores. Pueden escribir, dibujar y ensayar; la creación quedará en manos de cada equipo. Lo ideal sería que estuvieran en salas separadas o en espacios amplios mientras preparan la presentación.
  4. Todos los conjuntos deberían saber que uno o dos representantes serán los encargados de presentar la oferta oralmente, pero todos los participantes podrán responder a las preguntas de los inversores. También es importante limitar el tiempo de preparación (en torno a diez minutos será lo adecuado), ya que, si una idea se elabora demasiado, puede perder la verdadera naturaleza de los pensamientos que contenga.
  5. Cada equipo presentará su oferta en un tiempo límite de tres minutos, y cada inversor podrá efectuar un máximo de dos preguntas.
  6. No es imprescindible, pero, si se añade el componente de competición, los inversores decidirán qué oferta es la ganadora al final del ejercicio.
ESTRATEGIA
La idea que está detrás de este juego es captar los distintos puntos de vista que tienen los grupos con respecto de un producto, un prototipo, un servicio o un concepto. Preparar una oferta para unos inversores obliga a los participantes a centrarse en las ideas verdaderamente importantes, y la limitación de tiempo los ayuda a concentrarse en los aspectos principales de la propuesta. Puesto que no todos los equipos pondrán el acento en los mismos asuntos, este ejercicio también aporta una riqueza de perspectivas en torno a la idea central objeto de debate. Por lo general, las preguntas de los inversores resaltan los puntos débiles o ayudan a aclarar las ideas, que luego pueden ser compartidas y debatidas por todo el conjunto.
Si los jugadores no se conocen, resultará interesante convertir el ejercicio en una competición e incluso ofrecer un premio a los ganadores: la meta compartida que supone ganar el juego suele crear cohesión entre los equipos.
 
Sinestesia
OBJETIVO DEL JUEGO
Por su particular naturaleza, el trabajo intelectual puede ser una actividad profundamente analítica y que origina dolor de cabeza. Incluso cuando los resultados son sensoriales, el proceso de llegar hasta ese punto a veces supone lo contrario: pensamos que la forma de conseguir soluciones y de ignorar los cinco sentidos es irrelevante o frívolo. Mediante este juego, los participantes examinarán un tema a través de una lente sensorial y permitirán que esta los informe sobre sus decisiones y planes.
CÓMO JUGAR
Los participantes podrán escoger entre examinar un tema existente o explorar una nueva idea. Puede ser algo tan simple como la interfaz de nuestra nueva página web o tan complejo como la experiencia del usuario.
Elegirán (o se les asignará aleatoriamente) uno de los cinco sentidos: vista, oído, gusto, olfato y tacto. Considere también la posibilidad de incluir otras opciones como temperatura, posición y movimiento.
Conceda a los asistentes unos cuantos minutos para interpretar el asunto desde el punto de vista de su sentido y para moverse a otros sentidos en los que vean que puede encajar. Luego describirán al resto del grupo lo que hayan percibido. Por ejemplo:
  • “La interfaz es cálida al tacto. Y sabe a naranja".
  • “Cuando la aplicación arranca, es como si pudiera oír una orquesta afinando antes de empezar a tocar. Pero no puedo ver nada; me gustaría ver lo que están haciendo".
  • “La experiencia del usuario huele mal. Desprende el mismo olor que una pila de papeles sucios y nada se mueve. Quería moverme hacia delante, pero cada vez lo hacía con más lentitud".
ESTRATEGIA
El ejercicio de Sinestesia presenta a los participantes la oportunidad de describir de forma visceral y fácil de recordar qué sienten con respecto a un objeto o cómo se lo imaginan. Puede descubrir aspectos de una idea o un producto que se hayan pasado por alto o conducir a nuevos enfoques.
 
La prueba NUF
OBJETIVO DEL JUEGO
Mientras un grupo esté desarrollando ideas en una sesión, puede resultar útil realizar una comprobación real de las ideas propuestas. En La prueba NUF, los participantes evaluarán una idea teniendo en cuenta tres criterios: ¿hasta qué punto es nueva, útil y factible?
CÓMO JUGAR
Prepare el juego dibujando rápidamente una matriz de ideas con los siguientes criterios:
  1. Nueva. ¿La idea se ha probado antes? Una idea obtendrá más puntos si es significativamente diferente a los enfoques anteriores. Una idea nueva acapara la atención y la posibilidad de innovación.
  2. Útil. ¿La idea soluciona de verdad el problema? Una nueva que resuelve el problema completamente, sin generar otros distintos, obtendrá mejor puntuación.
  3. Factible. ¿Puede llevarse a cabo? Una idea nueva y útil tiene que ser sopesada para determinar su coste de implementación. Las ideas que requieren menos recursos y esfuerzos a la hora de su puesta en marcha serán mejor valoradas.
Para jugar, el grupo evaluará cada idea y cada criterio del 1 al 10 y luego se sumarán las tres puntuaciones para cada una de ellas. El conjunto anotará las calificaciones individualmente y luego las hará públicas para su recuento. La puntuación deberá efectuarse rápidamente.
Un debate después de saber el resultado de la evaluación desvelará incertidumbres sobre una idea o acerca de las subestimadas previamente. Entonces el grupo podrá escoger el fortalecimiento de una idea formulando esta pregunta: “¿De qué manera podemos hacer que esta idea sea más factible y con menos recursos?”.
ESTRATEGIA
La finalidad de este juego es confrontar las grandes ideas con las realidades a las que se enfrentarán los participantes una vez terminada la reunión. No está pensado para matar las buenas ideas, sino para identificar posibles puntos débiles y que se les pueda dar forma y mejorarlos antes de que vean la luz del día.
 
Podar el futuro
OBJETIVO DEL JUEGO
Las personas que trabajan en grandes empresas saben que la mayoría de los cambios no tienen lugar inmediatamente ni son muy profundos. Suceden de forma gradual, dando pequeños pasos estratégicos. Podar el futuro utiliza un árbol como metáfora para mostrar cómo se puede dar forma al futuro de cualquier cosa, hoja a hoja.
CÓMO JUGAR
  1. Antes de la reunión, corte varias docenas de notas adhesivas o fichas en forma de hoja. Después, en un espacio en blanco que sea visible para todos los jugadores, dibuje un árbol grande con bastantes ramas gruesas que representen las múltiples categorías del futuro. Escriba el tema general debajo del árbol o encima de él.
  2. Explique al grupo que las ramas bajas del árbol representan los estados actuales del asunto y que, a medida que se sube, se avanzará hacia el futuro. Por ejemplo, si el tema versa sobre el crecimiento de la clientela, las hojas interiores representarán el mercado de clientes actual y las hojas exteriores simbolizarán los índices de clientes futuros o deseados.
  3. Pida a los jugadores que escriban aspectos actuales del tema —una idea por cada hoja— en las hojas y que las peguen en la parte interior del árbol. Elimine cualquier comentario redundante, junte todos los que sean similares (ayudándose del grupo) y colóquelos en las ramas apropiadas.
  4. Seguidamente, pida a los participantes que escriban aspectos del futuro en hojas nuevas. Pueden ser estados futuros o variables que ya estén en progreso, o simplemente posibilidades y situaciones potenciales.
  5. Indique a los jugadores que poden el futuro pegando sus hojas en torno a la copa del árbol, relacionadas con las categorías de las ramas. Si usted quiere, añada ramas finas o anchas entre medio para mostrar las relaciones y deje que el árbol crezca de forma natural. Si el crecimiento es asimétrico, deje que sea así.
  6. Con los jugadores, debata la forma que vaya adoptando el árbol. ¿Qué ramas tienen mayor actividad? ¿Qué áreas parecen no haber crecido? ¿En qué puntos parece que las ramas están más conectadas? ¿Y aquellos en los que están más desconectadas?
ESTRATEGIA
La imagen de este árbol es la metáfora de trabajo de este juego, pues representa las raíces del tema, sus ramas y, por supuesto, su potencial de crecimiento. Este juego se puede aplicar de forma amplia, porque puede utilizarse un árbol como metáfora para prácticamente cualquier aspecto de la empresa al que quiera dar forma o hacer crecer.
Cuando los participantes empiecen a dar forma a la copa del árbol, anímeles a ponerse en situaciones complicadas con sus ideas para el futuro. Este juego trata sobre posibilidades realistas y, si alguien pide fruta del árbol para representar la rentabilidad de inversión, dibuje manzanas donde deberían estar. Si los jugadores piden otro árbol (¡o incluso un bosque!), dibuje varios árboles rudimentarios y permítales que empiecen a añadir hojas siguiendo el procedimiento anterior. Este juego funciona bien porque permite una representación no lineal y orgánica de lo que con probabilidad es un asunto complejo. Da como resultado un despliegue de las condiciones futuras interconectadas y muestra qué partes del árbol podrían estar sufriendo mientras otras florecen.
 
Empezar, parar, seguir
OBJETIVO DEL JUEGO
La finalidad de Empezar, parar, seguir es examinar los aspectos de una situación o desarrollar los siguientes pasos de esta.
CÓMO JUGAR
Pida al grupo que analice la situación o la meta actual y que, individualmente, busque acciones teniendo en cuenta las siguientes categorías:
  • Empezar. ¿Qué cosas necesitamos empezar a hacer?
  • Parar. ¿Qué estamos haciendo actualmente que podríamos o deberíamos parar?
  • Seguir. ¿Qué estamos haciendo ahora que funciona y debería seguir?
Deje que cada uno comparta sus resultados.
ESTRATEGIA
Este ejercicio es lo suficientemente amplio para que funcione bien como ejercicio de apertura o de cierre. Es útil para dar forma a un debate o como manera de pensar acerca de los pasos necesarios para conseguir el objetivo.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Dave Gray
Dave Gray es el fundador de XPLANE, empresa de pensamiento visual, y socio de Dachis Group. Dirige seminarios sobre creatividad, innovación y transformación empresarial para formadores, clientes corporativos y público en general.
Sunni Brown
Sunni Brown es propietaria de BrightSpot Info Design, una empresa especializada en pensamiento visual.
James Macanufo es consultor de XPLANE y ayuda a grandes empresas tecnológicas y a clientes gubernamentales a desarrollar sus planes de visión, estrategia y comunicación.
Ficha técnica
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