Exprime la idea
Resumen del libro

Exprime la idea

por Pat Fallon y Fred Senn

Los 7 principios de la publicidad efectiva

Introducción

Desde hace más de dos décadas, son muchos los estudios que advierten sobre la inutilidad e incluso los riesgos de la saturación publicitaria: cuando un mismo anuncio se repite insistentemente las personas tienden a desarrollar una resistencia psicológica que, en el mejor de los casos, las lleva a ignorar el mensaje y, en el peor, despierta su rechazo por el producto anunciado. Y sin embargo, la mayoría de los publicistas continúan mortificándonos con cantidades inagotables de papel, mensajes, comerciales, vallas y cuñas de radio, disparando de esta forma los costes publicitarios y reduciendo exponencialmente la efectividad de los mismos.
Conscientes de esta situación, Pat Fallon, Fred Senn y otros publicistas lanzaron a comienzos de los 80 una pequeña agencia con un objetivo y un reto muy claros: hacer que sus clientes no tuvieran que gritar diez veces si querían que los escucharan una. Bajo la consigna de ser devota de la creatividad y tener una fe inquebrantable en su poder, Fallon Worldwide se ha llegado a consolidar como una de las agencias más prestigiosas y respetadas del mundo, con más de 500 empleados y una colección de premios a la efectividad publicitaria y la creatividad, ente los cuales destacan los galardones EFFIE, de la American Marketing Association de Nueva York. Con sus campañas, esta agencia ha logrado llegar a aquellos que no quieren oír más anuncios, y lo ha hecho de forma divertida y sin molestar a nadie.
En Fallon saben que para que la publicidad sea efectiva no hay que gastar más, sino gastar mejor. Detrás de esta idea se encuentra el concepto de “apalancamiento creativo” (creative leverage), que ellos han acuñado para definir esa práctica diaria con la que intentan transformar los comportamientos de los consumidores mediante el uso de la creatividad. Este componente atraviesa todas las fases del desarrollo y ejecución de cada campaña y permea por igual a los redactores, directores, secretarios y asistentes.
Por tratarse de un concepto de difícil definición práctica, en la agencia Fallon han trazado siete principios que les permiten encauzar sus acciones en la vía del apalancamiento creativo.


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PRIMERO: Comenzar siempre desde cero

Toda campaña publicitaria busca resolver un determinado problema de marketing; el primer paso que se debe seguir consiste en repensar la situación desde un inicio, mediante una investigación sólida que permita identificar las causas ocultas de la problemática.
En la campaña de Fallon para Nestlé Purina a mediados de los 90 se ve sintetizado este principio. Las ventas de Purina Dog Chow, el producto principal de la empresa, enfrentaban un grave descenso ante el auge de otras marcas equivalentes. Una primera investigación de mercado permitió concluir que, aunque no se daba un problema con la marca, pues todos los dueños de animales confiaban en ella, la gente estaba comprando el producto con menor frecuencia que antes. Para entender las causas de esta situación, el equipo de planificación comenzó de cero y realizó una inmersión en el mundo de los perros domésticos, hasta entender qué hacía que sus dueños se inclinaran por una marca u otra de comida.
Lo que encontraron fue altamente esclarecedor: muchas personas trataban a sus perros como un miembro más de la familia y pensaban que, al igual que las personas, estos animales preferían la diversidad. Así, de la misma forma en que variaban los alimentos de su mesa, compraban para el perro una marca diferente en cada ocasión. El problema era que, al hacerlo, estaban desatendiendo la naturaleza de sus mascotas, pues basta con consultar a un veterinario para saber que el estómago de los perros es muy sensible y que la variedad en la dieta puede hacerles daño.
Las cartas estaban sobre la mesa. Sólo fue preciso difundir este mensaje a través de unos divertidos anuncios para ver cómo los dueños de los perros dejaban de humanizar a sus mascotas y les limitaban su alimentación a Purina, que era una marca en la que siempre habían confiado.
Otra exitosa campaña de Fallon fue la que diseñó para ArcaEx, una bolsa electrónica dirigida a profesionales cuya competencia directa es nada menos que la bolsa de Wall Street. ¿Cómo anunciar un mercado electrónico de valores que, a diferencia de la bolsa de Nueva York, no tiene nada tangible, ni un edificio, ni ejecutivos, ni presentadores? Aunque el flujo de capitales de este mercado es enorme, el público objetivo se reduce a unos pocos corredores de bolsa, por lo que una campaña de publicidad masiva en los medios tradicionales, además de ser muy costosa, sería altamente ineficiente.
Tras una investigación detallada, los planificadores de Fallon descubrieron que, en su mayoría, los agentes de bolsa desconocían los mercados electrónicos y no tenían ni el tiempo ni el interés para dedicarse a estudiarlos. Y en el esfuerzo por encontrar alguna forma de captar sus miradas, los investigadores descubrieron que estas personas solían ver las noticias económicas en televisión por cable todas las mañanas, antes de la apertura de la bolsa.
Este descubrimiento bastó para centrar en ello toda la campaña, y en el intento por aprovechar al máximo ese precioso tiempo, los creativos de Fallon diseñaron un programa de 60 segundos que se emitiría de 7:59 a 8:00 de la mañana. Realizaron un concurso entre los agentes de bolsa para seleccionar a quienes querían aparecer en el programa. Tras recibir más de 400 inscripciones, produjeron el “Programa abierto”: una comedia con episodios de un minuto en la que aparecían dos ejecutivos que viajaban por el mundo, buscando la mejor forma de empezar la jornada para ArcaEx.
Gracias a una investigación minuciosa, que les permitió entender las características del mercado, y a un programa diseñado a la medida de los potenciales clientes, la cifra de agentes profesionales que utilizaban la bolsa electrónica de ArcaEx ascendió de un 39% a un 65%.

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SEGUNDO: Encontrar la definición más sencilla

Una vez definido el problema de marketing, es hora de simplificarlo en una frase poderosa. A esto es a lo que en Fallon llaman “reduccionismo implacable”, y consiste en buscar la idea perfecta para decirlo todo con claridad y sencillez. Un ejemplo muy elocuente lo da la campaña que Fallon realizó para la revista Rolling Stone cuando ésta enfrentaba grandes problemas para que las empresas se publicitaran en ella. Tras haber comenzado de cero, encontraron que las empresas rehusaban anunciarse en la revista porque asumían que ninguno de sus lectores –a quienes creían unos hippies de los años 60 sin un céntimo en el bolsillo– compraría un coche, un accesorio o un vestido de lujo.
Sin ningún cambio en la revista, en el precio, en la distribución o en el presupuesto de promoción, las ventas en publicidad de Rolling Stone aumentaron en un 47% tras la publicación del anuncio, en el que el muy extendido prejuicio se atacaba de forma directa y creativa, reduciéndolo a dos imágenes y dos palabras: la foto de un hippy con la palabra “Percepción” y otra imagen de un joven de aspecto normal con la palabra “Realidad”. 
Un segundo ejemplo de reduccionismo implacable se esconde en la campaña de Fallon para Lee Jeans en 1997, cuando sus vaqueros habían sido desplazados del mercado juvenil, de forma casi absoluta, por Levi´s (el rey de la categoría) y otras marcas emergentes como Calvin Klein, Guess o Girbaud, que habían logrado captar la atención de los principales usuarios de pantalones tejanos. Lee tenía un serio problema de imagen entre los jóvenes y su principal mercado se encontraba entre las mujeres a partir de 35 años.
Inicialmente, quisieron rejuvenecer la imagen de Lee presentando comerciales de excelente producción en los que se mostraba a jóvenes sexys en escenas románticas y atrevidas. Aunque los anuncios fueron bien recibidos, las ventas no ascendieron, pues muchos de los que vieron los anuncios dieron por hecho que se trataba de una publicidad de Levi´s. Entre los jóvenes, Levi´s se había apropiado la idea de ser sexy, mientras que Lee, en palabras de un adolescente, hacía pantalones “para mi madre y sus amigas culonas”. De hecho, aunque la compañía entregaba vaqueros gratis a los empleados de Fallon, los hijos de los publicistas se negaban a usarlos.
Al ahondar en la investigación de mercado, lograron encontrar que el único atributo positivo de la marca era su durabilidad: la gente, e incluso los jóvenes, veían los Lee como unos vaqueros resistentes. En principio, este hecho no aportaba mucho a la intención de seducir a los adolescentes hombres (que representaban el mercado ideal de una industria de vaqueros), pero bastó con cavar más hondo para encontrar que esos jóvenes asociaban esta prenda con la fortaleza, e identificaban a sus vaqueros favoritos con la imagen de un hombre robusto que subía una montaña empujando una piedra.
Entonces supieron que la idea de durabilidad de los Lee se podía asociar a la sensación de fortaleza, y con una dosis infalible de reduccionismo implacable, exprimieron esta idea en una sencilla frase: “No los puedes romper”. Bajo esta consigna, promocionaron los nuevos Lee Dungarees, unos vaqueros en los que la experiencia de Lee se mezclaba con un diseño atractivo y juvenil. La campaña fue enriquecida con la imagen de un muñeco de porcelana llamado Buddy Lee, que en los años 30 había sido el distintivo oficial de la marca. Este icono, que ilustraba la durabilidad de los pantalones, encarnó el espíritu indestructible de los Dungarees Lee.
El objetivo inicial de la campaña era bastante ambicioso: doblar las ventas del año anterior para llegar a las 300.000 unidades. Tras el paso de Buddy Lee y su “no los puedes romper”, los vendedores de Lee alcanzaron la sorprendente cifra de 700.000 unidades vendidas y la submarca Dungarees, que logró revitalizar a Lee, siguió creciendo durante más de veinte trimestres consecutivos.

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TERCERO: Descubrir una emoción propia y exclusiva

Como las emociones tienen un papel esencial en la codificación, almacenamiento y recuperación de los recuerdos, aquellas ideas que no tienen relevancia emocional no se almacenan en la mente de quien las recibe. Por esto, hay que saber llegar a las emociones del consumidor, y la mayor conquista de un producto está en apropiarse de una emoción específica.
Tras la tragedia que sacudió a los Estados Unidos el 11 de septiembre del 2001, entre los millones de estadounidenses que quedaron paralizados se encontraban los directivos de United Airlines, pues dos de sus aviones habían estado implicados en los ataques. La reacción inmediata de la aerolínea fue cancelar toda su publicidad, lo cual llevó a los agentes de Fallon –que manejaban esta cuenta desde antes– a desplazarse al aeropuerto de Minneapolis para escuchar a los empleados de United e intentar comprender sus sentimientos.
Allí se encontraron algo inesperado. Los mismos empleados que poco antes habían protagonizado un conflicto laboral muy sonado en el país, se agremiaban ahora con un espíritu de solidaridad sin precedentes. Querían rescatar a la empresa y para ello desplegaban todo su sentido del deber, la responsabilidad y el compromiso. Fallon, entonces, se limitó a difundir este emotivo mensaje y el 21 de septiembre de 2001 publicó un anuncio en todos los Estados Unidos, donde se recogían las reacciones y comentarios de los empleados de la compañía, quienes sentían la necesidad de comunicarse con sus clientes y con el país.
En él aparecían frases como “el martes 11 de septiembre murió gente por ayudar a personas que no conocían”, “el martes 11 de septiembre lo mejor del espíritu humano floreció en medio de lo peor”, y se terminaba diciendo: “Queremos agradecer la valentía y la generosidad del personal de emergencias, los equipos médicos y los extraordinarios ciudadanos de este país. Vuestros actos de heroísmo y compasión nos han llegado muy adentro. Queremos también agradecer a nuestros empleados su profesionalidad y su humanidad en el despertar de la horrible tragedia de la semana pasada. Nos unimos a vuestro luto. Nos unimos a vuestra fortaleza”.
El sentimiento de solidaridad caló hondo y logró cautivar a los estadounidenses, que se vieron implicados en el mensaje. De esta forma, United logró evitar una crisis inminente. Sin embargo, esta conexión emocional perdió fuerza a los pocos años y la compañía tuvo que enfrentar una serie de aprietos que la llevaron a un proceso de suspensión de pagos. Igualmente, su lema desde los años 60 (“Vuele al cielo de la amabilidad”) parecía caduco en un mundo en el que los vuelos habían dejado de ser signo de alegría y libertad y se habían convertido en algo más bien rutinario y tedioso. Más que amistad o amabilidad, los usuarios masivos buscaban ahora un servicio profesional y correcto. El gancho emocional de la aerolínea debía replantearse.
Tras haber encontrado que United obtenía el 48% de sus ingresos del 9% de sus clientes, la agencia Fallon decidió centrar su estrategia comercial en los llamados “viajeros ejecutivos frecuentes” (VEF), que volaban varias veces al mes y con las tarifas más costosas. En consecuencia, decidieron excluir a otros segmentos del mercado, como el de los turistas, y preocuparse por crear una conexión emocional con aquellos altos ejecutivos que volaban hasta cien mil millas al año. Tras estudiarlos con mayor detalle, concluyeron que estas personas se preocupaban más por la marca y su prestigio que por el precio a pagar, y buscaban activamente una marca que reflejara sus valores.
En palabras del propio Pat Fallon, “una ejecución brillante sin una estrategia brillante no sirve de nada, pero una estrategia brillante sin una ejecución brillante acaba siendo invisible.” Pues bien, si habían encontrado en la elegancia y la distinción un nuevo gancho emocional, ahora faltaba el medio artístico para expresarlo. Con tal fin, acudieron a las listas de nominados a los Oscar y procedieron a contratar a los mejores especialistas en dibujos animados, que crearon unos comerciales gráficos de gran factura artística. Atractivos y simbólicos, los dibujos permitieron contar historias que reflejaban la vida de los ejecutivos y evocaban sus emociones de una forma sin igual.
Los resultados económicos de esta campaña, que se presentó bajo el nuevo lema “Es la hora de volar” (It’s time to fly), saltaron rápidamente a la vista e hicieron subir los ingresos de la aerolínea a un punto tan alto que le permitió superar la profunda crisis en que estaba sumergida.

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CUARTO: Perseguir una idea genial y no un gran presupuesto

Tal como ha demostrado la ejemplar campaña del vodka Absolut, que ha captado la atención y mantenido el interés y la expectación de todos difundiendo imágenes con la silueta de la botella en diferentes contextos –y sin siquiera preocuparse por hablar del producto–, la eficacia de un mensaje no está dada por la magnitud del dinero que se invierte en difundirlo, sino por la inteligencia y creatividad con que éste se concibe.
Si bien todas las campañas de Fallon ponen el énfasis en la creatividad –y son una muestra de lo rentable que ésta resulta–, quizás las que mejor ilustran este principio son aquellas que han replanteado la dependencia de los medios tradicionales para buscar estrategias publicitarias alternativas y menos costosas.
El 60% del PIB de las Bahamas proviene de los ingresos del turismo, que además proporciona trabajo a más de la mitad de su población. En 2003, cuando el país vivía un grave descenso en el turismo, Fallon fue seleccionada para liderar una campaña con la que conjurar la crisis. El reto consistía en mostrar a los turistas norteamericanos que las Bahamas eran mucho más que un par de islas remotas con playas, sol y diversión, como todo el mundo imaginaba. En realidad, tal como pudieron constatar en una fascinante etapa de investigación, las Bahamas son un archipiélago de 700 islas, 30 de las cuales están habitadas, y cada una de las cuales ofrece riquezas naturales y culturales enormes y diversas.
¿Cómo hacérselo saber a los potenciales viajeros? Fallon encontró en Internet la solución, y en lugar de reducir la diversidad de las islas al pequeño formato de una imagen o un anuncio televisivo, optaron por montar el portal www.bahamas.com y promover una campaña llamada “De isla en isla” (Island hopping), invitando a la gente a entrar y mostrando un lugar muy completo y agradable donde pasar las vacaciones. Tras el lanzamiento del portal, el turismo aumentó en un 14 %, con respecto al año anterior, y las Bahamas pasaron de estar un 38% por debajo del crecimiento de la región del Caribe a situarse un 28% por encima del mismo.
Maravillada por el impacto de este modelo no ortodoxo de publicidad, Fallon hizo su incursión en lo que se podría llamar la “publicidad guerrillera” en el año 2003, cuando se le encomendó promover una nueva aerolínea de bajo coste que United Airlines lanzaría en Denver. En esa oportunidad decidieron apoyarse en el nombre de la empresa –Ted– para empezar a difundir el mensaje de que un tal Ted llegaría a la ciudad a realizar buenas acciones: así generaron una gran expectativa antes de que nadie supiera que se trataba de una aerolínea.
Empezando por pequeños acontecimientos, la campaña fue aumentando en intensidad con acciones cada vez más llamativas y espectaculares. Inicialmente, los publicistas “clandestinos” comenzaron a ofrecer café gratis en los sitios más populares de la ciudad, explicando siempre que era Ted quien invitaba. A los hospitales de la ciudad llegaron ramos de flores enviados por Ted, los niños recibieron globos con su nombre, los teleoperadores de los centros de emergencia se encontraron con pizzas pagadas por Ted, una avioneta escribió su nombre sobre el cielo de la ciudad y tres espontáneos saltaron al campo de Denver Broncos, en pleno partido de fútbol, con las letras T, E y D escritas en su pecho.
Con cada una de estas apariciones aumentaba la expectación, y Ted iba dejando un halo de misterio que multiplicaba por sí mismo la efectividad del mensaje. Finalmente, después de que su nombre fuera escrito en un campo de maíz cercano y que las imágenes aéreas hubieran aparecido en las noticias de la noche, en el sitio web “Conoce a Ted”, que había recibido un gigantesco caudal de visitantes, se anunció que Ted era una nueva aerolínea. Antes de empezar a volar, la nueva compañía de bajo coste de United Airlines ya tenía plazas reservadas por un valor de cinco millones de dólares.

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QUINTO: Asumir riesgos estratégicos

De la misma forma en que muchas compañías censuran la creatividad y consideran que ésta sólo genera costes y riesgos innecesarios, hay quienes saben promoverla y al asumir sus riesgos logran enormes beneficios.
Antes de acogerse a la ley de suspensión de pagos, e incluso antes de la tragedia del 11 de septiembre, United Airlines había tenido que hacer frente a una dificultad sin precedentes en la compañía. A mediados de los 90, el sector aeronáutico en Estados Unidos atravesaba enormes dificultades, y al elevado precio de la mano de obra y el combustible se sumaban las protestas de los pilotos, que generaron un volumen inmanejable de retrasos y cancelaciones en los vuelos de United. Ante una situación tan crítica, Fallon recomendó una estrategia radical que combinaba relaciones públicas con publicidad. En vez de ocultar los problemas con una campaña que resaltara los aspectos positivos de la aerolínea, había que aceptar los fallos y ofrecer disculpas públicamente.
En un anuncio de la aerolínea aparecía un ejecutivo en la cabina de uno de sus aviones y decía lo siguiente, mirando fijamente a la cámara:
Hola. Soy Jim Goodwin, presidente de United Airlines. Este verano, miles de personas han sufrido graves problemas en sus vuelos con United Airlines. Si eres una de esas personas, quiero disculparme personalmente en nombre de United. Para solucionarlo, hemos reducido el número de vuelos, para no hacer promesas que no podamos cumplir. United es una empresa líder y tenemos grandes planes para el futuro, pero no iremos a ningún sitio hasta que te llevemos a donde tú quieres ir”.
El efecto fue avasallador. El anuncio recibió críticas muy favorables en más de 200 medios informativos, creció la buena imagen de la empresa y aumentaron la intención de compra, la ocupación de vuelos y los ingresos. El riesgo de mostrarse vulnerable dio jugosos frutos.
En otra ocasión, Fallon se enfrentó al reto de promover en Gran Bretaña los Skoda, cuya participación en el mercado automovilístico era de apenas un 1%, en un mercado que en 1999 vendía 2,5 millones de vehículos al año. Junto a las dificultades que suponía el hecho de competir con otras marcas pequeñas como Lada, Fiat, Citroën o Seat, u otras gigantes como Ford o Mazda, Skoda tenía que afrontar el costo de su pésima reputación. En los años 80, los únicos Skoda que se veían por Gran Bretaña eran aquellos coches pequeñísimos, escuchimizados, lentos y viejos que solían conducir los turistas del bloque socialista.
Cuando el bloque cayó, Volkswagen compró Skoda, y aunque la marca alemana elevó los niveles de calidad y el servicio de esta última, estos cambios fueron imperceptibles para un mercado que ya tenía muy definido el estigma de Skoda. Su reputación era tan devastadora que, según las encuestas, la oferta de estos coches sería rechazada por el 60% de las personas. De hecho, las referencias más abundantes a la marca venían de los chistes que se hacían en todos los medios para ridiculizarla, como aquel que decía que para doblar el valor de un Skoda bastaba con llenar su depósito de gasolina.
En 1998, Skoda lanzó el modelo Octavia, un automóvil excelente en todos los sentidos, e invirtió para ello 17,9 millones de dólares, el gasto en publicidad más grande de su historia. Ese año, sin embargo, sólo se vendieron 2.569 unidades del Octavia, lo que significaba un gasto de más de 7.000 dólares en publicidad por coche vendido.
Al año siguiente, Fallon fue invitado por Chris Hawken, director de marketing de Skoda, a aportar ideas para el lanzamiento de un nuevo modelo, y el propio Hawken les explicó la gravedad de la situación, contándoles el testimonio de los concesionarios. Según decían, cada vez que un padre acudía con sus hijos a ver un Skoda, con sólo imaginarse yendo en él al colegio los pequeños comenzaban a llorar.
Con los coches sucede como con los trajes: nadie se pone una prenda de una marca que considere de poco prestigio, aun cuando el traje le siente bien. Así, aunque la campaña del nuevo modelo Fabia Supermini podía enfocarse en sus ventajas técnicas y su brillante ingeniería, los mismos creativos no podían evitar en su cabeza esa voz que les decía: “Bueno, pero sigue siendo un Skoda, ¿no?”.
Entonces los agentes de Fallon encontraron que el mayor problema de Skoda consistía en que estaba actuando como si no tuviera un problema. Había que gritarle a todo el mundo la belleza y la elegancia del nuevo Supermini, pero al mismo tiempo había que plantar cara al vergonzoso estigma.
En el anuncio que crearon para la televisión se veía a un grupo de ejecutivos en una fábrica de coches de alta tecnología, elogiando las características de éstos mientras iban observando las nuevas creaciones. De repente, uno de ellos afirmaba: “Maravilloso. Muy buen trabajo. Por cierto, tengo entendido que aquí también fabrican esos cochecitos Skoda, ¿verdad?”. El comercial cerraba con una sencilla frase: “Nuevo Fabia. Es un Skoda. En serio.” (It´s a Skoda. Honest).
Cuando le presentaron la campaña al director general de la compañía, éste les dijo, en medio de la exaltación: “¿Me estáis pidiendo que gaste millones de libras en una campaña de televisión donde sale gente diciendo que mis coches son una porquería?”. Y así fue: la campaña salió al aire y los resultados no se hicieron esperar. El porcentaje de encuestados que no se planteaban siquiera la posibilidad de comprar un Skoda bajó del 60 al 42% y la percepción general de la marca mejoró de forma notable.
En 2001 los concesionarios de Gran Bretaña eligieron a Skoda como la mejor marca, porque el impacto de su campaña había aumentado las visitas a los concesionarios. Los precios de Skoda aumentaron un 60% entre 1997 y 2001 y desde el lanzamiento del Fabia, Skoda tuvo un crecimiento del 80% en su cuota de mercado, pasando de 20.000 coches vendidos en 1999 a 33.000 en 2001.
La campaña se acompañó de otras estrategias similares, como el envío de miles de chapas con el logotipo de Skoda a potenciales usuarios, acompañadas de una carta en la que se les invitaba a “vivir con el estigma Skoda durante una temporada”. Más de 2.000 ventas se atribuyeron directamente a esta campaña. Skoda asumió el riesgo de ridiculizarse públicamente y corroboró que el que ríe el último, ríe mejor.

SEXTO: Colabora o desaparece

Pregúntese por un momento cuántos de los conocimientos que necesita en su trabajo están guardados en su memoria. Posiblemente muy pocos, y a medida que sus tareas se hagan más complejas, su incapacidad para desarrollarlas sin ayuda de nadie se multiplicará de forma vertiginosa.
Estados Unidos es el mercado automovilístico más competido del mundo y los fabricantes de coches invierten 18.400 millones de dólares anuales en publicidad. BMW, que gasta en publicidad menos del 1% del total invertido por todos los fabricantes, alcanza a tener un 2% del mercado, lo cual representaba 266.000 coches en 2005. Desde su origen, esta compañía se ha centrado en un mercado exclusivo, privilegiando la calidad por encima del volumen.
A principios de 1995, cuando BMW se planteaba el reto de lanzar el Z3, logró una jugada maestra: colocar estratégicamente el producto como el nuevo coche de James Bond en la película Golden Eye. El camino estaba bastante abonado, y para promover las ventas del vehículo, al equipo creativo de Fallon le bastó con sacar un anuncio en el que el parlamento inglés se escandaliza ante una noticia que, en palabras de uno de sus lores, “sacude los cimientos sobre los que se asienta Inglaterra”. Esa noticia es que “James Bond va a conducir un BMW… por el lado equivocado de la carretera”. El número de pedidos anticipados que se recibieron llegó a ser casi el doble del que se habían propuesto en un comienzo.
Pocos años después, en 1999, BMW necesitaba aires para revitalizar su imagen, pues el estilo tradicional de sus anuncios había perdido fuerza y estaba siendo imitado por todos los competidores. Había llegado, entonces, el momento de innovar. Al antecedente de James Bond se sumó una reciente experiencia publicitaria que había protagonizado Victoria Secret’s en el Super Bowl de 1999, en la que pagaron una suma altísima por una cuña comercial cuyo único objetivo era invitar a la gente a su página web y seleccionar unas modelos para un desfile de modas en Nueva York. Al final del partido, el sitio había recibido un millón de visitas y la siguiente semana las acciones de la compañía se dispararon un 10%.
Los creativos de Fallon optaron por fusionar estas dos ideas y crear una publicidad de impecable factura y gran calidad artística, que no tuviera que ir a los consumidores, sino que lograra que éstos fueran a ella. Para ello decidieron producir una serie de cortos, tan espectaculares como el mismo James Bond, que colgarían en Internet, invitando a las personas a disfrutarlos. Y para que esto tuviera éxito había que acudir a lo más alto de la industria cinematográfica, pues el valor artístico y de entretenimiento de cada cortometraje debería ser capaz de atraer a los potenciales compradores de la marca. Fallon supo que ella sola nunca llegaría a lograrlo.
De esta manera, optaron por invertir la relación entre producción y difusión, dedicando un 75% del presupuesto a la producción de los cortometrajes y sólo un 25% a su difusión. Y acto seguido asumieron el reto de trabajar con las estrellas de Hollywood, cuyas personalidades no son propiamente las más dóciles ni manejables. Contrataron a directores de gran renombre como Ang Lee (El Tigre y el Dragón), John Frankenheimer (Ronin), Wong Kar-Wai (Deseando amar), Guy Ritchie (Snatch) y Alejandro González Iñáturri (Amores perros); llamaron a grandes estrellas del espectáculo como Madonna, Gary Oldman y Marilyn Manson, y sentaron en la producción a un equipo multidisciplinar de redactores, directores de arte y diseñadores de producción que representaba la quintaesencia de la colaboración en materia de publicidad.
El argumento de todos los cortos era el mismo: un conductor profesional estaba encargado de sacar a distintos personajes de una situación difícil, conduciendo siempre un BMW. La campaña se llamó “El contrato” (The Hire) y el conductor debería demostrar toda la calidad, distinción y elegancia que BMW intenta proyectar. Para ello se seleccionó a Clive Owen, quien ofrecía el toque justo de gravedad y misterio, que enriquecía, de paso, con su acento británico.
Cuando los primeros cortos estuvieron listos, los anunciaron en revistas especializadas de cine, en vallas publicitarias y en otros avisos equivalentes a los de las grandes producciones de Hollywood, despertando de esta forma la curiosidad y el interés de toda la gente. La clave del éxito de la campaña estaba cifrada en el boca a boca que un producto de esta naturaleza podría generar y, en efecto, los medios especializados comenzaron a hablar de estas obras y su expectación se difundió por todo el país, generando publicidad gratuita para BMW.
Como Internet ofrece estadísticas mucho más completas que cualquier otro medio (respecto a visitas recibidas, procedencia, duración, horarios y demás), se supo que a los nueve meses del primer estreno, bmwfilms.com había atraído a 2.130.000 personas que vieron 10 millones de películas, y cuando el portal se cerró de forma oficial, el 21 de octubre de 2005, las películas habían sido transmitidas más de 93 millones de veces. Con esto, las ventas de BMW subieron un 12%, y en un año en que la compañía no lanzó ningún modelo nuevo, superó en ventas a sus competidores directos Mercedes y Lexus.

SÉPTIMO: Escucha con atención al cliente y sigue escuchándolo

Para poder cautivar a las audiencias hay que comprenderlas cabalmente. Esto exige la tarea minuciosa de acercarse a los potenciales clientes de un producto y preguntarles sin cesar todas sus percepciones sobre el mismo. Implicarse con los clientes y hacerlos parte de la etapa preparatoria de una campaña permite conocer las necesidades del mercado, y es la condición necesaria para quienes intentan hallar una ventaja exclusiva de la que su marca pueda apropiarse.
La gente, por principio, tiene una cierta antipatía hacia los bancos, pues suelen verlos como unos vampiros dispuestos a chupar la sangre de todos sus clientes. De ahí que promover un banco no sea una tarea fácil y, que por lo general, las publicidades se mantengan en una línea conservadora, hablando de cosas como cajeros, cercanía, comisiones o, en los casos más osados, amabilidad o confianza. Cuando Fallon asumió la cuenta de Citibank en 1999, una campaña para el sector financiero centrada en el consumidor resultaba algo raro y exótico.
Lo primero que los agentes encontraron fue que la categoría de los bancos se encontraba banalizada, en el sentido en que todos eran productos muy similares y a la gente le daba prácticamente igual elegir entre uno y otro. En ese sentido, se percataron de que Citi no tenía ninguna imagen específica entre el público, ni para bien ni para mal, y cuando se sentaron a escuchar a los potenciales clientes en grupos de discusión, fue muy poco lo que pudieron definir, más allá de los lugares comunes de la gente en relación a los bancos.
Fue un peluquero quien les hizo caer en la cuenta de que no estaban haciendo las preguntas correctas, cuando entre tijeretazos, le dijo a un investigador de Fallon que a las personas les daba igual cualquier banco, pero les importaba –y mucho– su dinero y el papel que éste tenía en sus vidas. Con esta luz, decidieron que había que pensar por qué la gente busca un banco e identificar una nueva emoción que relacionara al cliente con la entidad; en lugar de clientes, empezaron a ver seres humanos que tienen aspiraciones y ven en el dinero un medio para hacer las cosas que los hacen felices.
Haciendo entrevistas y hablando con la gente identificaron un perfil de personas al que llamaron “buscadoras de equilibrio vital”, las cuales veían el dinero como un medio para vivir bien pero no aspiraban a ser millonarios, sino a tener lo suficiente para sus necesidades. De hecho, con nuevas encuestas pudieron confirmar que un 46% de las personas estaban felices con lo que tenían, y que esas personas estaban repartidas por todas las categorías socio-demográficas de edad, ingresos y educación. Aún más: la gente que encajaba en este perfil tenía más dinero y más cuentas bancarias que la población en general. Eran los clientes ideales para un banco.
El problema simplificado consistía ahora en cultivar las relaciones del banco con estas personas y fue entonces cuando, conociendo muy bien la naturaleza de la gente y sus aspiraciones generales, decidieron que habrían de convertir al Citi en el primer banco de la historia que no pareciera un banco. Como los potenciales clientes no quieren ser ricos sino vivir una vida rica, Citi dejó de hablar de dinero y decidió hablar de placer. Y el nuevo lema del banco cayó como de los cielos: “Vive ricamente” (Live richly).
Luego empapelaron las calles de Manhattan con carteles que llevaban esta frase y realizaron anuncios que reforzaban la idea. La conexión con los “buscadores de equilibrio” fue inmediata y altísima. Las consultas en red al Citi crecieron en un 25%, la emisión de nuevas tarjetas de crédito aumentó en un 30%, las solicitudes de préstamos con garantía hipotecaria en un 14% y la predisposición de los consumidores a utilizar este banco subió en un 50%.
Todos los productos del Citi encajaban o se ajustaron a la idea de que “el dinero no lo es todo en la vida”, y el lema “Vive ricamente” inspiró los productos, el diseño de las sucursales y casi todas las interacciones entre el banco y sus clientes. Tanto las características del producto como el estilo de los anuncios reforzaban esa idea. Una idea que, en última instancia, habían sido los propios clientes quienes la habían dado a luz.

Conclusión

La eficiencia publicitaria tiene mucho más que ver con la creatividad que con el poder económico que respalda a una campaña. No importa que el presupuesto sea reducido y que los medios sean limitados: un producto o una idea se pueden difundir de forma sorprendente si se encuentra una forma sencilla y atractiva de expresarla y se descubre el medio adecuado para presentársela a la gente de una forma entretenida, que logre captar su interés.
La utilidad de los siete principios para el apalancamiento creativo trazados por la agencia publicitaria Fallon Worldwide rebasa el ámbito de las producciones publicitarias, y tiene una aplicación directa en cualquier empresa comercial o educativa. Si la creatividad se acompaña de una sólida investigación, seguida de una estrategia rigurosa y una ejecución adecuada, quienes asumen que la creatividad es una imprudencia se sorprenderán por el tamaño de su equivocación.
La experiencia comercial le ha mostrado a Fallon que mantener una cultura organizativa que se centre en la creatividad implica grandes sacrificios y, muchas veces, obliga a desechar oportunidades bastante jugosas. Pero ellos mismos saben que sus beneficios no sólo se ven plasmados en espectaculares índices de rentabilidad, sino en la satisfacción de que pasarlo bien y divertirse no es un impedimento, sino un medio, para alcanzar grandes resultados.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Pat Fallon combina su profundo conocimiento sobre el posicionamiento de marcas con una visión pragmática y estratégica de los problemas de comunicación que acechan a muchas empresas. En 1981, decidió fundar su propia agencia e, inmediatamente, pensó en Fred Senn como socio para aquella aventura. Hoy en día Fallon Worldwide es una de las agencias más admiradas y respetadas por la crítica gracias a su fuerte compromiso con la creatividad.
Fred Senn es cofundador de la prestigiosa agencia de publicidad Fallon Worldwide, donde ejerce actualmente el cargo de director de formación de nuevos creativos.
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