En clave de talento
Resumen del libro

En clave de talento

por Antonio Pamos

Cómo funcionan las empresas de consultoría y qué pueden aportar a distintos tipos de organizaciones

Introducción

 

Aquellos que tengan una buena memoria y que comenzaran su carrera profesional en los años ochenta, podrán apreciar la gigantesca evolución que ha tenido lugar en el campo de la consultoría. La mayoría de nosotros, al leer las páginas de este libro, nos sentiríamos desbordados por la gran cantidad de ideas que en él se desarrollan e, inmediatamente, intentaríamos seleccionar aquellas que pudiéramos llevar a la práctica con la secreta intención de deslumbrar a nuestros superiores.
Antonio Pamos nos ofrece en su libro la oportunidad de realizar un viaje a través de lo que él llama las mejores prácticas en consultoría de recursos humanos. El periplo discurre por tres paisajes principales: el de las personas, el de las organizaciones y el de la sociedad. Pamos nos invita a compartir con los mejores profesionales sus proyectos de referencia y nos anima a tomar cuanto necesitemos del libro y aplicarlo a nuestra cotidianeidad.
En la primera parte de este resumen se esbozan los principios básicos de la consultoría de las organizaciones, abordando una panoplia de temas como el origen de la disciplina, sus principales áreas de desempeño y las características de sus actores principales: los consultores. En la segunda parte, destacados consultores nos hablan de alguno de sus mejores proyectos, aquellos en los que no solo han podido disfrutar en su concepción, desarrollo y ejecución, sino comprobar cómo sus esfuerzos y desvelos se han traducido con el tiempo en resultados económicos sólidos para las empresas que los contrataron. Los diversos casos de estudio analizados transitan por varios sectores económicos, desde la administración pública o el sector hotelero a la banca.

 


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Principios básicos de la consultoría de las organizaciones

La consultoría organizacional, tal y como la entendemos ahora, cuenta con poco más de cien años de historia. A finales del siglo XIX se profesionaliza, estructura y sistematiza y da lugar a lo que hoy conocemos como servicio de consultoría. En la actualidad, la consultoría organizacional es considerada como la principal herramienta de mejora y desarrollo con la que cuentan las grandes organizaciones. Poco a poco, se ha ido creando un fértil sustrato económico donde las grandes corporaciones lanzan sus raíces con la seguridad de disponer en todo momento de un servicio profesional que crece y mejora constantemente a la vez que le aporta valor.
El negocio de la consultoría se ha integrado completamente en el tejido macroeconómico de las economías modernas formando un todo sinérgico del que se benefician cientos de consultoras y también miles de empresas clientes y, por ende, toda la economía de un país.
La definición y el patrón inicial. Según el diccionario de la RAE, consultar es “pedir parecer, dictamen o consejo”. La función de consultoría se basa en la aportación del qué y del cómo, que no necesariamente deben ser ejecutados. Desde esta definición, salta a la vista que para poder optar a ser asesor o consejero de una organización es necesario contar con unos conocimientos especializados que pueden y suelen superar a los de la propia compañía contratante. El consultor es, por tanto, un profesional avezado que cuenta con unos conocimientos y una experiencia siempre útil para su cliente. Son sus años de dedicación, de trabajo en corporaciones de toda índole, en proyectos de todo tipo y condición lo que le permite al consultor un valor que va creciendo con los años.
La consultoría es, pues, un referente de conocimiento útil y aplicable del que la organización contratante hace uso en la medida que lo necesita y por el que asume un costo económico más o menos relevante. La labor de consultoría implica, ante todo, saber convertir conceptos teóricos en interpretaciones y desarrollos prácticos exclusivos que se ajusten a las necesidades de la organización a la que se atiende.
Hoy en día, en las grandes empresas cada vez está más extendido el concepto de consultor interno. Se trata de personas pertenecientes a la plantilla que aportan un valor especial en el desarrollo de los procesos cotidianos o en la solución de problemas sobrevenidos. Sin embargo, y a pesar del atractivo ahorro que supone esta medida, la consultoría sigue siendo algo que normalmente se externaliza. Este aspecto, que prima el servicio ofrecido por profesionales foráneos, no está exento de inconvenientes pero cuenta con una indudable ventaja: la independencia.
En cierto sentido, las compañías son entes vivos que nacen, crecen, se reproducen y mueren. Metafóricamente hablando, podemos encontrar en ellas analogías con las principales funciones de los sistemas corporales: respiratorio, inmunológico, circulatorio, reproductor e incluso excretor. Por tanto, sufren y padecen como los humanos y ésta es la razón de que, al igual que nosotros somos tratados en entornos asépticos como un hospital, sea de tanto interés que igual se haga con las empresas. Sólo con el aporte de independencia e imparcialidad que realiza un consultor externo es posible garantizarlo.
Uno de los temores más habituales a la hora de contratar un servicio de consultoría es el escaso o nulo conocimiento que el consultor tiene de la organización. En este sentido, es habitual que en los proyectos de mayor envergadura exista una fase previa de alineamiento entre el consultor y la organización. En ella es importante que aquel preste la necesaria atención a elementos como el estilo de dirección imperante, el clima o la cultura corporativa, los planes de expansión o las estrategias globales y particulares de cada área con el fin de entender la organización a la que se va a dedicar, alinearse correctamente y colaborar en la consecución de los objetivos del cliente.
En última instancia, la consultoría organizacional no es otra cosa que la labor mediante la cual uno o varios profesionales externos, cualificados e independientes, aportan su conocimiento y experiencia a través del asesoramiento y consejo al equipo gerencial para describir un problema específico y provocar un cambio que ayude a la consecución de los objetivos y metas últimos de la organización cliente.
Tipos de consultoría. El concepto de consultoría resulta tan amplio que hace difícil el establecer una clasificación única y válida para todas las categorías de intervención. No obstante, es posible analizar los tipos y subtipos existentes de consultoría desde tres perspectivas: por la fuente u origen, por la naturaleza de la organización y por el ámbito intervenido.
Tipos de consultoría por la fuente u origen. Pueden ser internos y externos. Los primeros forman parte del propio entramado administrativo de la organización. Suelen estar sustentados en personas relevantes cuyo saber hacer les ha permitido ganarse el título de consultor de referencia. Por su parte, la consultoría externa llega a la empresa cliente a través de una actividad comercial, que en algún momento le ha permitido destacarse del resto de los competidores, y que ha sido designada para intervenir ante una necesidad concreta.
Tipos de consultoría por la naturaleza de la organización. Existen tres clases de organizaciones que, en menor o mayor grado, pueden hacer uso de los servicios de consultoría: la gran organización, la pequeña y mediana empresa (pyme) y la empresa pública.
Todas ellas se pueden abordar desde dos ángulos: gran organización frente a pyme y empresa privada frente a pública. En el primer caso, la consultoría en función del tamaño de la organización privada cliente condiciona significativamente la forma y manera de actuar. Las características inherentes a una pyme hacen que el consultor haya de abordar su labor siendo consciente de dónde se encuentra.
En el segundo caso, es importante destacar que la administración pública ha seguido en las últimas décadas un acercamiento a los principios de la empresa privada que le ha valido el calificativo de primer contratista de consultoría externa.
Tipos de consultoría por el ámbito intervenido. Tradicionalmente, la consultoría ha desempeñado su labor de apoyo en cuatro campos diferentes: calidad, estrategia, marketing y organización. A estos cuatro hay que añadir un quinto servicio de consultoría que en los últimos años ha ido asumiendo cada vez más relevancia: la consultoría tecnológica.
La consultoría de calidad ha ido incrementando su campo de acción a lo largo de todo el siglo XX. Con una fijación inicial y exclusiva en el producto final y cómo llegaba éste al usuario, poco a poco ha ido traspasando los límites de la producción para incorporarse a los del proceso, la gestión y, finalmente, a toda la organización por medio del concepto de la calidad total. Hoy en día, la calidad afecta a todas y cada una de las actividades que se desempeñan en una empresa, tengan o no contacto con el producto final. Y va incluso más allá al incorporar a su ámbito de actuación la satisfacción del cliente y todo el entramado operativo del servicio posventa.
Por su parte, la consultoría de estrategia se constituye como uno de los principales soportes que encuentra la alta dirección para alcanzar sus objetivos. Es de naturaleza más global y ecléctica, da forma y carácter a la organización, define sus planes y compromisos a largo plazo y diseña, en definitiva, el futuro de la empresa.
La consultoría de marketing es la más externa a la organización, a la vez que suele ser la más subcontratada. Tiene su vista puesta en el mercado y en el consumidor, dos elementos sumamente dinámicos y cambiantes, que la convierten en la consultoría más presente en la vida diaria de las empresas.
La consultoría organizacional basa su acción en un doble análisis. Por una parte, trabaja con elementos explícitos y tangibles como pueden ser los recursos financieros, los productos y las personas y, por otra parte, con componentes intangibles de difícil evaluación, aunque no por ello menos importantes, tales como la cultura, la comunicación, los valores o el conocimiento.
Una organización representa la reunión del componente tangible e intangible, y la misión de la consultoría organizacional es trabajar por la integración de sendos universos, de forma que se alcancen las cotas necesarias y esperadas de eficacia y eficiencia.
De acuerdo con esto, resulta fácil deducir que el mencionado tipo de consultoría es el más amplio, ambicioso e interdisciplinario. No es extraño, en el marco de una intervención específica, que ingenieros, economistas o incluso psicólogos trabajen juntos en pos de un objetivo común.
La consultoría tecnológica ha sido la última en incorporarse como servicio regular a la empresa. Es a finales de la década de los ochenta, coincidiendo con el despegue de la capacidad productiva asiática y la introducción de sistemas operativos más amigables, cuando se generaliza el uso de la informática y llega a todos los rincones de la organización.
La categorización de los diferentes tipos de consultoría no debe llevarnos al error de percibirlos como compartimentos estanco incomunicados. Hoy en día se aboga cada vez más por intervenciones integradas y multidisciplinares. Las grandes consultoras lo saben bien y por ello cuentan entre sus plantillas con un elenco de consultores con un gran número de titulaciones diferentes.
El perfil del consultor. En el proceso de cualquier consultoría (estratégica, de marketing, tecnológica, etc.) se requieren unas cualidades personales del consultor cuya posesión en cierto grado mínimo marcará el éxito de su trabajo. El perfil del consultor se puede analizar desde tres ángulos distintos: sus conocimientos, sus cualidades para el razonamiento y el estilo de su comportamiento.
Al consultor, el conocimiento le llega desde tres vías distintas, todas ellas esenciales: una formación académica que sirve de base para intervenir en el cliente y comprender su contexto de negocio; una experiencia acumulada a partir de numerosas acciones de consultoría previas en diversas empresas y que permiten la abstracción del problema; un reciclaje continuo a partir de autoaprendizaje espontáneo, la lectura dirigida o la alternancia en foros profesionales que facilita una comprensión del momento económico del cliente. El consultor dispone, por lo tanto, de un conocimiento que complementa ejemplarmente al de su cliente y aporta un valor necesario para alcanzar el éxito en la intervención.
Realizar consultoría implica utilizar recursos mentales que ayuden a interpretar y reencuadrar la realidad que se desea cambiar. Aquí, además de otras, se vuelven indispensables las siguientes funciones: el razonamiento numérico (saber interpretar un balance, una trayectoria o unos resultados y ser capaz de trasladarlo a la esencia del negocio e identificar las posibles fuentes del problema); el razonamiento verbal (comprender la información recibida y saber transmitirla con propiedad y corrección de ideas); el razonamiento lógico (reconocer los elementos subyacentes en procesos complejos que influyen en el resultado final y el impacto que tendrá su modificación o cambio).
El consultor, antaño experto valedor del cambio, ha transformado sus competencias técnicas en otras con mayores connotaciones comerciales. La competitividad del mercado, y el exceso de oferta de este tipo de servicios con que cuenta el cliente, provocan una reconversión del profesional en un doble vínculo vendedor y consultor e influyen decisivamente en su estilo de conducta.
El lado oscuro de la consultoría. Compañías de distintos tamaños contratan diferentes servicios de consultoría. Así, mientras las pequeñas y medianas empresas buscan una adecuada relación calidad coste, las más grandes buscan servicios altamente profesionales independientemente del precio del servicio. Esta distinción, más un mercado de servicios de consultoría muy atomizado, ha provocado que dichas pymes resulten perjudicadas por la falta de profesionalidad de algunas empresas consultoras que no logran otra cosa sino generalizar el escepticismo hacia la labor profesional del consultor.
Así pues, las principales fuentes de insatisfacción reconocidas mayoritariamente por los clientes de consultoría surgen como consecuencia de una venta del proyecto mal gestionada y poco realista, y tienen que ver, principalmente, con grados de incumplimiento en determinados compromisos adquiridos, el elevado importe final de los servicios prestados y el incumplimiento de los plazos fijados.
En definitiva, y como en cualquier otra disciplina, la consultoría no está exenta de su lado oscuro, donde la falta de profesionalidad dinamita el esfuerzo diario de otros cientos de profesionales. No obstante, la venta de humo, las tarifas desorbitadas, la baja capacidad del consultor -o también la escasa preparación del cliente para recibir un servicio experto- son sólo anécdotas en un campo donde los profesionales de buen hacer son la nota dominante.

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Casos de estudio

Caso : Mejora del servicio de teleasistencia para personas mayores en la Comunidad de Madrid
Experto: José Ignacio Cases
Consultora: Novadays
Breve definición. A través del servicio de teleasistencia, cualquier persona mayor de 65 años puede estar permanentemente conectada en su casa a una central telefónica desde la que trabajadores sociales le atienden en casos de urgencias y le ayudan en su día a día. A principios del año 2006, los responsables de dicho servicio en Madrid se enfrentaban al reto de mejorarlo partiendo de una valoración ya muy alta por parte de los usuarios. El reto fue trasladado a los consultores.
Contextualización. Llegada una edad, son muchas las personas que viven solas en sus casas (en el caso de la Comunidad de Madrid, lo hacen el 20% de los mayores de 65 años) o que cohabitan con otra persona siendo, al menos una de ellas, dependiente o discapacitada.
Esto no es un problema nuevo, ya que siempre han existido personas mayores obligadas a vivir solas, pero se trata de una situación cada vez más generalizada. El crecimiento del número de personas que superan los 65 años, el menor tamaño de las familias y la desestructuración de las mismas hacen que en los próximos años se prevea un aumento sustancial de individuos que se encuentren en dicho estado.
Ante esta situación, los gestores de lo público se encuentran con la misión de poner en práctica planes, programas y medidas especialmente encaminadas a cumplir con las obligaciones de las administraciones frente a estas personas mayores. El gobierno de la Comunidad de Madrid contrata cada cuatro años a varias organizaciones para que presten directamente el servicio de teleasistencia (en 2006 lo proporcionaban Cruz Roja, Mapfre-Quavitae, Eulen y Asispa), haciéndose responsable cada una de ellas de una zona geográfica.
Objetivos de la intervención. El objetivo que perseguía la Dirección General del Voluntariado y promoción social, órgano responsable del servicio de teleasistencia, y los consultores por ella contratados era doble: por un lado, se pretendía conocer mejor el servicio de teleasistencia, profundizar en el mismo y evaluarlo. Por otro, identificar y caracterizar de la manera más pormenorizada posible actuaciones o medidas concretas que tuvieran como resultado una mejora del servicio de teleasistencia.
Metodología: equipo, herramientas, hitos, etc. La propuesta metodológica de los consultores tenía dos objetivos: escuchar y aprender de todas las personas que, como usuarios o como trabajadores, tenían relación con el servicio de teleasistencia y dar la voz principal de la obra a sus propios protagonistas.
El equipo que elaboraría el proyecto estaba compuesto por nueve consultores con perfiles disciplinarios diversos (economistas, sociólogos, politólogos y licenciados en derecho), a lo que habría que añadir la participación activa de unos 87 responsables de los ayuntamientos y las empresas más los 1500 usuarios del servicio de teleasistencia.
El proyecto, de seis meses de duración, se dividió en tres fases. La primera de ellas -de diseño– perseguía aprovechar toda la información disponible sobre el servicio y diseñar las metodologías que se iban a emplear para conocerlo mejor y para escuchar a sus protagonistas. La segunda de ellas –el trabajo sobre el terreno– perseguía elaborar todas esas metodologías y analizar los datos y la información obtenida. Por último, había una tercera fase de conclusiones en la que el objetivo era debatir los resultados y redactar los informes finales.
En la primera fase, los consultores entrevistaron a diversos responsables de las entidades y visitaron durante varios días los centros de operación del servicio de teleasistencia, aprendiendo mediante la observación directa cómo se realiza el servicio. Paralelamente a estos trabajos, se realizó el diseño detallado de la investigación que los consultores pretendían llevar a cabo. Se recurrió a diversas técnicas de investigación, como una encuesta a 1.500 usuarios por todo el territorio de la Comunidad de Madrid, visitándoles en sus propias casas, y unas entrevistas a través de cuestionarios electrónicos a las personas responsables del servicio en los ayuntamientos de la Comunidad.
Entre todas las metodologías utilizadas destacó especialmente una por su impacto sobre el objetivo de encontrar medidas que mejorasen el servicio: la denominada Técnica del Grupo Nominal (TGN). La TGN es una metodología de investigación cualitativa que se realiza en reuniones de grupo: se trata de conseguir que dicho grupo proponga mejoras o soluciones a un determinado problema y que algunas de ellas sean consensuadas por todos los miembros del mismo. En esta ocasión el problema era: ¿cómo mejorar el servicio de teleasistencia?
Dada la disparidad de agentes, se establecieron cuatro grupos que utilizaron esta técnica. Tres de ellos estaban formados por personas de ayuntamientos grandes, medianos y del medio rural; el cuarto fue integrado por los responsables de las empresas.
El diseño de todas estas actividades supuso para los consultores aproximadamente un mes y medio de trabajo, mientras que ponerlas en práctica llevó algo más de tres meses. El último mes y medio se dedicaron a estudiar en detalle toda la información que habían obtenido, a debatir con unos y otros agentes sobre la misma y a elaborar su informe final.
Los resultados del proyecto fueron decisivos, en primer lugar, porque por primera vez se había conseguido caracterizar un servicio de esta naturaleza, con indicadores básicos para la comparación y el estudio de la evolución del mismo: un conocimiento detallado de todos los aspectos clave a tener en cuenta para que la inversión pública fuera eficiente y se garantizase un servicio eficaz. En segundo lugar, porque el verdadero hito del proyecto fue que los propios destinatarios del servicio fueron los que colaboraron en su diseño. De este modo, la participación ciudadana desembocaba en lo que se llama la “democracia integral”.
Caso: La formación financiera divertida: viaje al interior de una empresa
Experto: José Manuel Chapado
Consultora: ISAVIA Consultores
Breve definición. El programa Viaje al interior de una pyme aúna conceptos y criterios entre analistas de riesgos y profesionales de la red comercial de Banesto. Anticipa los requerimientos de Basilea II y su diseño integra metodologías únicas y originales en la aplicación a contenidos económico-financieros, tales como juegos de empresa o escenas de películas.
Contextualización. A inicios de 2005, Banesto es plenamente consciente del vuelco cultural que el Tratado de Basilea II va a suponer en las políticas y culturas de análisis y gestión del riesgo del crédito. Basilea II recoge un modelo de gestión del riesgo bancario que tiene por objeto preservar la solvencia y salud de las entidades financieras. Los sistemas y procesos de análisis del crédito deben ser capaces de agrupar diferentes niveles de riesgo conforme a la peculiaridad de los clientes financiados. Las empresas –desde las multinacionales hasta las más pequeñas– se analizan mediante sistemas de valoración o rating diseñados al efecto por cada entidad.
En este contexto, la sucursal bancaria se convierte en el primer y más efectivo filtro de las políticas de riesgo del banco. La técnica y el dominio que sus profesionales muestren en relación a la lectura de estados financieros generan una mejor calidad del riesgo de crédito, además de un mayor aprovechamiento de las oportunidades comerciales. Conscientes de ello, los responsables del departamento de formación y recursos humanos de Banesto impulsan un programa de formación presencial sobre la realidad de las pequeñas y medianas empresas, llamado Viaje al interior de una pyme, y encargan su diseño a ISAVIA Consultores.
El objetivo del programa. El objetivo de este programa fue capacitar a los profesionales de la entidad para el conocimiento y análisis de las pymes, entrenarles en la utilización de los procesos de valoración interna y homogeneizar los criterios de la misma. Como consecuencia de todo ello, se esperaba que el banco pudiera aumentar el volumen de sus operaciones y preservar la calidad del riesgo.
Metodología. ISAVIA propone una formación económico-financiera sencilla a la vez que contundente, accesible a profesionales no especializados, muy reveladora y gráfica, centrada en la explicación de conceptos críticos y generadora de compromisos e implicación.
En el Viaje al interior de una pyme, el primer objetivo es que todos los participantes tomen conciencia del papel que desarrollan y del impacto que sus decisiones van a provocar en el marco de Basilea II. Una vez logrado esto, se inicia un recorrido por el lenguaje contable con el que se expresan los estados financieros. En su inicio, el programa relaciona con simplicidad el marco normativo y secuencial de la contabilidad.
Posteriormente, se recorren las cuentas anuales y se establece la conexión entre balance y cuenta de resultados. Dentro de esta última, se incide con carácter especial en la variación de existencias y en la manera en que debe ser afrontada su interpretación. El balance es un tema que merece atención especial en el programa por ser el estado financiero más completo y también el más complejo de interpretar. Su exposición pretende la perfecta comprensión de los grandes conceptos (activo, pasivo, gasto, inversión, patrimonio neto, etc.).
Por último, se considera prioritario comprender que la generación de recursos o flujo de caja es el parámetro trascendental para medir la capacidad de endeudamiento y las posibilidades de acometer nuevas inversiones.
Muchos presumen de realizar una formación eminentemente práctica y participativa. Sin embargo, son pocos los que lo consiguen, especialmente en lo referente a la formación financiera. Ésta es a veces confiada a profesores universitarios acostumbrados a la lección impartida desde un estrado. En otras ocasiones, se recurre a los propios directores financieros de la empresa, que se ven forzados a exponer sobre materias que conocen pero sin poseer la preparación pedagógica necesaria para transmitirlas.
Sorprende lo dinámico, participativo e interesante que se puede hacer un curso de habilidades, en contraste con el inevitable “ladrillo” en que, casi siempre, se convierte cualquier curso financiero. Una herramienta clásica de la formación en habilidades es el visionado de escenas de películas conocidas y es plausible extender su aplicación a contenidos como la gestión de tesorería o el análisis de ratios. Más aún son sorprendentes, en este sentido, los juegos de empresa como contapoly, balancegrama, pygrama o la pesca de los gories.
La capacidad pedagógica de estos últimos y su versatilidad a la hora de servir como soporte para contenidos, tanto básicos como de intrincada complejidad, han sido alabadas por organizaciones nacionales de primera línea como Banesto, Santander, Endesa, Ferrovial o Unión Fenosa.
El más representativo de ellos es el balancegrama. Se trata de una dinámica sobre tres empresas: una industrial, otra comercial y una última de servicios. A los participantes, distribuidos en equipos de cuatro personas, se les entregan tres tableros y una caja con las fichas correspondientes a las masas patrimoniales de los tres balances. El objetivo es componer el balance en sus dos torres (la del activo y la del pasivo) a raíz de la lectura de una información puramente cualitativa.
La ejecución del juego permite un interesante y productivo repaso de todas las masas patrimoniales, así como la comprensión de determinadas realidades contables. Además, cada equipo debe establecer los fondos de maniobra correspondientes. Después se pide a cada uno que realice un análisis de las empresas, con sus puntos fuertes y débiles, e identifiquen la mejor y la peor. Por último, se procede a la exposición pública de conclusiones. Los equipos compiten rebatiendo argumentos y aportando la información omitida.
El balancegrama supone un análisis profundo y riguroso, en el que se alcanzan conclusiones sobre el presente y futuro de cada compañía y sus posibilidades de endeudamiento y riesgo. Todo ello se consigue con apenas medio folio de información cualitativa, la lectura de las relaciones proporcionales entre una docena de masas patrimoniales y ni un solo número.
Los beneficios de este tipo de recursos son incuestionables. Los participantes se implican en el curso desde el principio, se afanan de una manera decidida en la resolución de las hipótesis planteadas y descubren desde su propia reflexión y experiencia los contenidos impartidos. La formación es percibida por todos los implicados como muy interesante y además divertida.
Caso: Transformando una organización desde el comité de dirección
Experto: Javier Fernández Aguado
Consultora: MindValue
La filial de una conocida multinacional, líder en muchos países, atravesaba un momento difícil: llevaban varios años perdiendo dinero, sin que pareciese posible atajar la situación. Las rutinas organizativas eran notables y, al final de cada ejercicio, se limitaban a solicitar fondos a la central que, sorprendentemente, cubría las pérdidas puesto que le interesaba seguir estando presente en el país. El nuevo responsable deseaba corregir la tendencia, por lo cual decidió emprender diversas iniciativas: remodelación del comité de dirección; acceso al máximo número de clientes a través de Internet; cambio en los procesos; reformulación de los objetivos comerciales, entre otros más. Para lograr estas metas, optó por localizar en el mercado nacional o en el internacional a los mejores profesionales que pudieran ayudarle.
El consultor al que finalmente contrató le propuso una metodología múltiple, ya que había muchos temas en los que mejorar, algunos de ellos colectivos y otros personales. Para empezar, el consultor planteó la necesidad de realizar varias evaluaciones sucesivas de 360º para analizar la percepción que sus más directos colaboradores tenían de ellos como comité, y también individualmente. No le interesaba sólo la percepción de cada uno, sino cómo eran vistos colectivamente por sus subordinados y cómo se observaban ellos a sí mismos como equipo.
A fin de poner en común todas esas cuestiones, el trabajo de consultoría se inició con una jornada en la que se aplicó una herramienta diseñada por el propio consultor, llamada Gestión de lo Imperfecto. La herramienta coloca el foco sobre las diversas imperfecciones en cinco niveles: entorno, estructura, colaboradores, uno mismo y procesos de comunicación. Se distinguen, dentro de cada uno de estos niveles, aquellas imperfecciones que pueden ser resolubles y aquellas otras que no lo son. Ante estas últimas, es fundamental adoptar una actitud de aceptación positiva e, incluso, optimista. Ante las imperfecciones irresolubles, lo importante es priorizar. Resulta imposible afrontar todas las dificultades de golpe. Por ello, determinar cuáles son los puntos que resolver facilita la gestión posterior de los problemas.
Las tres herramientas (la respuesta del comité en su conjunto, la respuesta particular de cada uno de sus miembros y la Gestión de lo Imperfecto) permitieron al consultor disponer de un amplio diagnóstico y afrontar con mucha más garantía de éxito las medidas precisas.
La definición de las necesidades del comité de dirección se centraba en cuatro ámbitos: la mejora de su trabajo como equipo; la necesidad de desarrollar sus habilidades directivas de forma individual; el incremento de sus actitudes para el liderazgo y el desarrollo de sus modos de comunicar.
Para la realización de estos objetivos se empezó con sesiones de coaching personalizado y sesiones presenciales de todo el equipo. Las primeras iban acompañadas de nuevas evaluaciones de 360º más específicas, que apuntaban a la detección de algunas de las carencias directivas más destacadas en cada uno de los miembros del comité. Para las segundas, se iba diseñando toda una batería de casos específicos que facilitasen a los miembros del comité verse a ellos mismos como en un espejo. Esta metodología fue alternada con otros medios como, por ejemplo, el empleo sistemático de secuencias de películas a modo de casos para analizar.
Como consecuencia, los modos de ver de los miembros del comité de dirección fueron modificándose. Ya no se trataba de estar en el comité desde una posición de seguridad, sino en una actitud de servicio tanto hacia los clientes externos como hacia los internos. Pronto comenzaron a desarrollarse nuevas iniciativas de motivación para los niveles inferiores de la organización.
Uno de los instrumentos que se reveló en este último caso como más eficaz fue la puesta en marcha de un crucero para quienes hubiesen alcanzado mejores resultados. Los invitados eran tanto los ganadores como sus cónyuges. A pesar de los costes que esto implicaba, la medida resultó muy eficaz, ya que muchos participantes se sintieron empujados a dar lo mejor de sí mismos para alcanzar esa misma invitación un año más tarde.
La mejora en los modos de gobierno vino también acompañada de una gran mejora en las cuentas de explotación, hasta el punto de que una empresa hasta ese momento a punto de su liquidación se encontraba de nuevo en situación de afrontar nuevas inversiones, incluida la compra de alguna de las grandes empresas del sector.
Caso: Clima laboral para mejorar el compromiso
Experto: Pilar Jericó
Consultora: Walter y Newman
La primera entrevista. La dirección de estrategia de una consultora de más de 2.500 trabajadores contrató un servicio de consultoría para impulsar un programa de gestión del conocimiento. Habían consultado a distintos proveedores de herramientas tecnológicas y necesitaban ayuda para preparar el terreno y valorar la idoneidad de dichas propuestas. La primera entrevista con un servicio de consultoría externo se produjo en 2003 y dio pie a un ambicioso programa de trabajo que duró siete meses, y cuyo acompañamiento siguió años después. Entre las distintas iniciativas que se pusieron en marcha estuvo la de medir el clima laboral de la empresa por primera vez.
El clima laboral, un intangible muy tangible. El clima laboral se apoya en percepciones sobre los comportamientos que tienen incidencia en el rendimiento del equipo. Es algo que no vemos, pero sin embargo, todos podemos decir cuándo nos sentimos a gusto con el ambiente de trabajo en el que estamos y cuándo no. Se trata de un intangible con un peso muy relevante por varias razones: primero, por la eficiencia, ya que el 30% de los resultados de un equipo están condicionados, según Daniel Goleman, por su clima organizativo. Segundo, porque el clima es uno de los factores que más refuerza el compromiso de los profesionales, en especial, en países latinos, como se ha demostrado en distintas investigaciones.
El talento se ha convertido en la principal ventaja competitiva, en especial en las consultoras, para las que es su principal activo. Por ello, la medición y gestión del ambiente de trabajo es una herramienta estratégica que informa sobre el compromiso de los profesionales o su predisposición a permanecer y a aportar toda su energía a la empresa.
Los puntos críticos de cualquier medición del clima son cuatro: qué medir, cómo hacerlo, qué resultados obtener y cómo comunicarlos.
Qué medir se refiere a qué tipo de preguntas realizar en una encuesta. Todas ellas deben estar englobadas dentro de ocho grandes categorías: motivación; reconocimiento; calidad de las relaciones humanas; claridad en las expectativas y contribuciones de cada uno; participación; mejora; formación y desarrollo; satisfacción y compromiso.
Cómo medir. Entre las distintas técnicas, se cuentan las encuestas o los focus group. La premisa fundamental es que la medición no puede ser algo tedioso. Por ello, es preferible escoger menos preguntas, pero con un alto valor añadido.
Qué resultados obtener. El análisis descriptivo de la encuesta sobre el clima laboral (cálculo de la media aritmética) es sólo una parte de lo que se puede obtener. Hay que analizar además la moda (el valor más repetido) y la desviación estándar. Por ejemplo, en un grupo de seis miembros no significará lo mismo si los seis han valorado con un 5, que si tres de ellos han puntuado con un 0 y los tres restantes con un 10. La media es la misma, pero en el segundo caso la mitad del equipo está realmente muy insatisfecha y la otra mitad, encantada de integrarlo.
Cómo comunicar. La comunicación es una pieza clave para que una encuesta de clima laboral funcione. En ese sentido, es conveniente solicitar a los directivos y mandos intermedios que animen a sus colaboradores a participar en el estudio. También es recomendable explicar a los participantes los motivos de la encuesta e insistir en su anonimato para avivar la participación y, al final de la misma, exponer los principales resultados obtenidos. Este último punto es esencial, ya que una solicitud a los profesionales para que participen en un estudio debe ser correspondida con la descripción de las principales conclusiones de las iniciativas que promueve la empresa para mejorar aquellas áreas que considera prioritarias.
Caso: El caso de una innovadora cadena hotelera
Experto: Enrique de Mora
Consultora: EXCELTIA
Breve definición. Son pocas las empresas españolas que disponen de sistemas formales de gestión de la innovación. Una importante cadena hotelera española decidió volcarse en el diseño e implementación de un plan de innovación contratando a la consultora Exceltia.
Contextualización y objetivos de la intervención. El desarrollo sostenido de la primera industria española, el turismo, ha permitido en las últimas décadas la creación y desarrollo de importantes cadenas hoteleras. En un sector tan dinámico y competitivo, la cadena hotelera protagonista de este caso –una de las primeras cien del mundo- buscaba vías de diferenciación, tanto respecto de las grandes (Sol Meliá, NH, Barceló) como de las emergentes (Silken, High Tech), que repercutieran en la satisfacción del cliente, cada vez más exigente y con un perfil muy distinto al de pocas décadas atrás.
Su objetivo principal era crear un sistema formal que permitiera impulsar la creatividad interna (y, en una segunda fase, externa) y transformarla en innovación, generando ventajas competitivas sostenibles en las siguientes materias: productos y servicios (establecimientos hoteleros), procesos y desarrollo de nuevos modelos de negocio.
Metodología. El proyecto de consultoría constaba de cuatro fases, de las cuales las tres primeras ya se han completado en su totalidad: fase 1 (septiembre-noviembre 2006), en la que se realizó el diagnóstico del nivel de innovación y el análisis comparativo; fase 2 (enero-mayo 2007), en la cual se diseñó el plan de innovación; fase 3 (junio 2007, en adelante), dedicada a la implementación del plan de innovación interna y fase 4 (a partir de 2008), dirigida a la implementación del plan de innovación externa.
El diagnóstico del nivel de innovación y análisis comparativo. Este diagnóstico puso en evidencia que, si bien el sector hotelero está continuamente innovando en servicios al cliente, es poco frecuente que las empresas y cadenas hoteleras españolas tengan procesos de innovación formalmente constituidos. El análisis comparativo permitió identificar algunas cadenas internacionales muy orientadas a la innovación como, por ejemplo, W Hotels, y el análisis extrasectorial identificó que las veinte compañías más innovadoras del mundo (Apple, 3M, Microsoft, General Electric, etc.) tienen dos elementos en común: el cliente es una de las fuentes principales de nuevas ideas y la innovación forma parte de la cultura de la empresa.
Una vez realizado el diagnóstico, la fase preliminar culminó con el anuncio de la inmediata creación de un programa de innovación con el sugerente e inspirador nombre de Suite H.
El diseño del plan de innovación. Durante los primeros cinco meses de 2007, se diseñaron los dos pilares de Suite H, ambos elementos clave que permitirían sistematizar la innovación y gestionarla adecuadamente, a saber: 1) Comité de gestión de la innovación y 2) Gestión del flujo de ideas. El primero estaba encargado de impulsar y guiar la innovación, vinculándola a la estrategia corporativa, y la segunda consistía en un proceso que implicaba la gestión de todo el ciclo, desde las ideas hasta su implementación.
A través de la intranet o bien desde los buzones de sugerencias habilitados en los establecimientos, los empleados de la cadena hotelera lanzan sus ideas sobre las mejoras del servicio del hotel, de las instalaciones, procesos, ingresos o imagen. Una vez registrada la idea, se remite una carta de agradecimiento al autor. En el caso de que sea validada, se le remite una nueva carta con un obsequio (un reloj con la imagen de Suite H), del que le hará entrega el director de su hotel. Si se decide que el proyecto debe implementarse definitivamente, el autor pasa a formar parte del equipo de trabajo encargado de hacerlo. Finalmente, para aquellas ideas que prosperan y se implementan se establecen unos premios Suite H: para el autor, para el hotel más innovador o para la mejor implementación de proyecto (el equipo que lo ha desarrollado).
La implementación del plan de innovación interna. Una vez lanzado oficialmente el plan de innovación, a partir de junio de 2007 empezaron a llegar las primeras sugerencias que, hasta diciembre, llegaron a ser unas 300. Un 25% de ellas fue considerado viable tras su revisión por el comité Suite H. De estas ideas, un 70% correspondían a servicios, un 25% a procesos y un 5% a nuevos modelos de negocio.
Un ejemplo de proyecto de innovación ya aprobado y en marcha es la Pink Room (Habitación Rosa), actualmente en fase de prueba piloto en los hoteles de Madrid y Barcelona. Se trata de un nuevo concepto de habitación, pensado para la mujer que viaja, y en especial para la mujer ejecutiva. Ofrece un servicio personalizado, con detalles exclusivamente femeninos en la habitación como, por ejemplo, revistas femeninas y perchas para faldas y blusas, que se complementan en el baño con báscula, secador con difusor, espejo de aumento y un sinfín de detalles prácticos para el aseo e higiene de una mujer (toallitas desmaquillantes, bastoncillos, etc.). Además, la empresa destina, con el conocimiento de las usuarias de las Pink Room, una cantidad simbólica del precio de su estancia al apoyo de la Asociación Española contra el Cáncer de Mama.
En la actualidad, Suite H no sólo está recogiendo los frutos de la formalización de la innovación interna, sino también preparando sus próximos pasos. A finales de 2007 se puso en marcha el plan de comunicación externa para dar a conocer el programa de innovación de la cadena a los clientes y al mercado en general. Para 2008, estaba previsto que se activara la innovación externa o la implicación en el flujo de innovación de la cadena tanto de clientes como de otros grupos de interés.
Tal y como demuestra el caso de esta cadena hotelera, para que una empresa genere innovación de forma sostenida es imprescindible la creación de un proceso formal, organizado, lógico y simple de innovación. E innovar significa transformar las ideas en valor para la empresa a través de la aplicación práctica de las mismas. Si la creatividad no se convierte en realidad, no es innovación.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Antonio Pamos
Antonio Pamos es Licenciado en Psicología y Experto en Metodología de las Ciencias del Comportamiento por la Universidad Complutense de Madrid. Es miembro de AEDIPE, de la International Biometric Society y de Top Ten. Actualmente es Partner & CEO de Facthum Spain y Grupo Facthum, profesor del CEF y de la Universidad Alfonso X El Sabio.
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