En busca del lovework
Resumen del libro

En busca del lovework

por Joan Elías y David Elías

10 compromisos para mejorar la relación entre jefes y empleados y conseguir un lugar de trabajo estimulante

Introducción

 

En estos últimos años la economía ha cambiado radicalmente y, como consecuencia, la empresa y el trabajo han sufrido ciertas mutaciones que requieren un replanteamiento del significado de estos dos ámbitos. Es tiempo de hacer más transparente, clara y definida la relación entre los roles en el trabajo. Es hora de reinventar la relación entre los jefes y los empleados introduciendo un nuevo concepto: el lovework.
Lovework sería el modo en que un empleado calificaría su trabajo al comprobar que en la empresa, además de a través de un contrato laboral, empleados y jefes se relacionan bajo un código de respeto y transparencia. Es el punto de encuentro entre empleados y jefes que permite a cada uno sentirse motivado para ir a trabajar todos los días. El desarrollo de este principio permite crear un ambiente laboral en el que todos los integrantes de la empresa se sienten con fuerzas renovadas para acudir al centro de trabajo a diario.
El presente libro desarrolla el concepto de lovework en forma de una conversación entre un gerente y sus empleados. El directivo presenta su deseo de encontrar un sistema nuevo de relaciones, más allá de la motivación y el liderazgo, para que empleados y jefes vayan a trabajar con ánimo cada día. De esta manera, propone una nueva forma de trabajar que hará que su empresa se convierta en un lugar lovework.

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La reunión con los empleados

Un directivo convocó a todos sus empleados a una reunión para el día siguiente sin una razón concreta. Sentía que debía celebrarla para poder responder a una multitud de preguntas que diariamente le hacían sus empleados: “Usted dígame lo que tengo que hacer y yo lo hago, ¿de acuerdo?”, “Yo, dos cosas a la vez, no puedo hacerlas”, “¿Y a mí quién me motiva?”, “Perdone, pero este no es mi trabajo…”, etc.
Al día siguiente, una vez reunidos todos los empleados, les anunció que a partir de esa mañana dejaría de ser gerente. En las caras de los presentes se notó una expresión de sobresalto, mucho miedo, algo de indignación y un punto de incredulidad.
El directivo lo hizo todo con premeditación. A su lado, un cañón de audiovisuales proyectaba el organigrama de la empresa; en él se podía ver, en negrita y dos cuerpos más grande que todo lo demás, su nombre colocado. Con dos toques a la tecla del ordenador, el directivo lo hizo desaparecer y anunció el nombre del nuevo gerente: el cliente.
Las reacciones del público fueron de todo tipo: los del departamento comercial se sentían defendidos; los de producción, atacados; otros pensaban que no iba con ellos. Se empezaron a detectar reacciones polarizadas. La mayoría creía que el cambio no significaría nada y que todo seguiría igual. El resto de los empleados, un 20%, se sentían contentos y empezaban a recuperar la motivación que habían perdido al ver que únicamente ellos habían trabajado duro en los últimos años. Sentían que algo empezaba a cambiar en la empresa de verdad.
El directivo conectó con sus esperanzas y les dijo que ya no hacía falta que fueran a trabajar. A partir de ahora irían a su lugar de trabajo para desarrollar otra actividad: la de pensar.
Con una mezcla de solemnidad y rigor les dijo:
“A partir del lunes ustedes, todos, han de venir al trabajo para ayudar a pensar al nuevo gerente. Les nombro a partir de hoy… ayudantes a pensar del cliente.
No estoy diciendo que todo el mundo se tenga que dedicar a atender al cliente. Estoy diciendo que todo el mundo en esta empresa ha de tener un cliente.
Por eso, a partir de hoy, habrá tres nuevas categorías de empleados. A la primera pertenecerán aquellos que ayuden a pensar al cliente; a la segunda, aquellos que ayuden a pensar a quienes ayudan a pensar al cliente; y a la tercera, quienes piensen en cómo ayudar a pensar a unos y a otros en el futuro”.
Antes se consideraba que el empleado perfecto era aquel que pensaba en la empresa, incluso en casa, pero esto ha llevado a que los empleados, cuando están en el trabajo, piensen en casa. La empresa ya no es aquel lugar de producción donde esperar a que suene la sirena para salir; ahora estamos en la época en la que todos somos clientes o proveedores: o servimos o nos sirven.
En una economía en la que todo es competencia, a la empresa actual le resulta difícil garantizar una carrera laboral a sus empleados, porque no puede siquiera garantizar su propia existencia a largo plazo.
Las nuevas empresas deberán encauzar la relación con sus empleados hacia cuestiones más actuales que la integración y la motivación. Lo importante ya no es tener empleados integrados, sino empleados profesionales que hagan lo que tienen que hacer para que el cliente sienta que se le ha ayudado a pensar.
Convencido de estas ideas, el gerente prosiguió con su discurso: “Les voy a pedir que se comprometan y que, después, se olviden de la empresa. No hace falta que se integren, tan solo comprométanse durante el horario laboral. No hace falta tampoco que piensen en su casa. La empresa en que trabajan es esta, señores, no su casa”.
Al ser humano le resulta muy difícil diferenciar los espacios doméstico y laboral en el pensamiento. Esto es, sin embargo, imprescindible para conciliar familia y empleo y tener muy claro dónde se está en cada momento.
No es necesario, por ejemplo, prohibir que los empleados tengan la foto de su familia en su puesto de trabajo, pero para conseguir armonizar trabajo y familia hay que empezar por respetar cada uno de los espacios. Deberíamos saber en cada momento dónde tenemos puesta nuestra atención para trabajar mejor las horas dedicadas a la empresa en lugar de trabajar más. No se trata de que cada uno esté sentado más horas en la silla, sino de comprometerse a cumplir los objetivos comunes.
El gerente golpeó suavemente su ordenador e hizo que la pantalla se quedara sin texto. Mantenía el fondo corporativo de la empresa como señal de que iba a continuar:
“Señoras y señores, a partir de hoy será necesario que, antes de venir a trabajar de nuevo, todos aceptemos diez compromisos”.
Pulsó la tecla oportuna y aparecieron en la pantalla diez compromisos esenciales que buscaban una nueva relación entre jefes y empleados.
Primer compromiso: venir motivados de casa. Querer motivar a alguien a menudo se convierte en un ejercicio de soberbia y, a la vez, de desprecio. Cuando alguien sale de casa pensando que otra persona le puede motivar, adopta una actitud que supone inferioridad. Por otro lado, pensar que se puede motivar a otra persona es, en el fondo, una falta de respeto hacia ella y también un engreimiento.  
La empresa no está pensada para ser un paraíso perdido. El centro de su actividad no es motivar a sus empleados, sino conseguir clientes rentables. El empleado inteligente no quiere que su empresa lo motive, porque esto puede ser un arma de doble filo con el que el motivador se cobra un rédito demasiado alto; por ello prefiere que se le recompense de otra manera: que la empresa le pague muy bien y a tiempo, que cumpla lo pactado y procure un ambiente de respeto en el que los conflictos se solucionen con imaginación.
Según el neurólogo y psicólogo portugués António Damásio, las buenas decisiones vienen de negociar con las emociones, el conocimiento y la razón. Se trata de empezar por ir motivado de casa con objeto de utilizar el conocimiento en la empresa y, finalmente, llegar a la razón del trabajo bien hecho.
Segundo compromiso: ayudar a pensar al otro. El gerente de la empresa tocó la tecla de su ordenador e hizo saltar el segundo compromiso: ayudar a pensar al otro. Los empleados de nuevo se movieron en sus asientos a la espera de comentarios. Su jefe continuó: 
“No insistiré de nuevo. Pero esta empresa necesita ‘pensadores’. Ya no quiere ‘trabajadores’, personas que vienen a trabajar con un ‘tú dime lo que tengo que hacer y yo lo hago’, un ‘que cada palo aguante su vela’, etc.”.
Tercer compromiso: rendir cuentas. Sin darles tiempo para relajarse, dio un nuevo toque al ordenador para que apareciera el tercer compromiso: rendir cuentas. Lo comentó con las siguientes palabras: 
“Este es el tercer compromiso de esta empresa: todos debemos rendir cuentas. Es decir, todos tenemos que dar valor a nuestro trabajo. Ya no se trata de trabajar duro, sino de hacerlo en la dirección necesaria para dar valor al cliente. Por eso, señoras y señores, lo tendremos que controlar todo. A partir de mañana, nada de nuestra actividad puede quedar fuera de control. Para nuestro propio bien, debemos exigir que la empresa controle todo lo que hacemos y así imputar de forma correcta aquello que se hace a quien lo hace.
El control nada tiene que ver con la falta de libertad. Es precisamente por ella por lo que hay que controlar y ponerlo todo en indicadores. Señores, ‘todo lo que no está en números no existe’ y, cuando el trabajo no se ve reflejado en indicadores, se tiende a infravalorarlo o sobrevalorarlo todo. Un empleado moderno acepta y exige ser controlado”.
Cuarto compromiso: aceptar nuevos proyectos. El cuarto compromiso que el gerente iba a anunciar tenía que ver con el futuro de sus empleados: aceptar nuevos proyectos. 
Todo el mundo, al pensar en la recta final de su carrera laboral, sueña con un despacho en el centro de la ciudad con grandes ventanales que coincidan con la esquina de dos calles, una gran mesa de despacho, una mesa de reuniones e, incluso, lavabo propio. Sin embargo, son muchas las empresas que empiezan a establecer un sistema por el que sus empleados seniors pasan a dirigir “oportunidades emergentes”; es decir, se les encarga iniciar desde cero nuevas unidades en aquellas áreas en las que se prevé un importante negocio en los años siguientes.
En palabras del gerente:
“Retocando un conocido eslogan de publicidad, podemos anunciar que ahora, señores, el ‘subir se va a acabar’. Ascender, en el organigrama, hay que sustituirlo por saltar… de proyecto. El nuevo empleado de esta compañía espera y acepta siempre nuevos proyectos. Es su cuarto compromiso y por ello sí cobrará más”.
Quinto compromiso: comunicar para transmitir el conocimiento. Antes, las fábricas estaban organizadas de tal forma, que la información se transmitía por medio de la figura del aprendiz. Hoy en día, sin embargo, todo va tan de prisa, que nadie puede tener un aprendiz, porque todos lo somos un poco y para siempre. Al mismo tiempo, la cantidad de información es tan inmensa, que no puede transmitirse en el mismo espacio y tiempo en que se crea.  
De esta manera, las empresas invierten en sistemas de información que deben “alimentar” los empleados para que sus compañeros los utilicen; pero, muchas veces, no lo hacen.
Para explicar este punto a sus empleados, el gerente recurrió a una metáfora del mundo animal:
“Estos días he encontrado bibliografía sobre las hormigas y he podido saber que, entre otras características, siempre dejan un rastro de comunicación (feromonas, dicen los expertos). De esta forma, sus compañeras de colonia no tienen que hacer ningún esfuerzo cuando otra ya lo hizo antes.
No. No quiero que sean ustedes hormigas, ni yo deseo convertirme en el oso hormiguero que las devora. Solamente, insisto, solamente necesitamos que todos trabajemos en equipo. De todos los cursos de habilidades que ustedes han realizado, entiendo que únicamente hay uno imprescindible en esta nueva economía: la habilidad del trabajo en equipo. Un equipo interdisciplinario que sabe encajar sus conocimientos en el grupo. Alguien que maneja su información de modo que todo el mundo la entiende y crea valor en la solución del problema que tienen que buscar entre todos. Es necesario que cada uno de ustedes comunique sus experiencias de forma constante y metódica para traspasar su conocimiento a sus compañeros”.
Según el profesor Kenneth W. Thomas, para trabajar en equipo hay que reunir dos componentes: la asertividad (habilidad de expresar las ideas y necesidades propias) y la cooperación (respetar las ideas y necesidades de los demás). En las empresas, a menudo se da el caso de que la gente no trabaja en equipo sino en su propio “grupito”. El “grupito” solamente utiliza la cooperación sin asertividad, acomodando las decisiones para evitar sus propios conflictos. Con ello, sus integrantes consiguen conformarse, pero nunca colaborar en un objetivo a largo plazo.
El espíritu de un verdadero equipo prospera, y también se divierte, porque colabora. Y, para colaborar, hay que comprometerse primero.
Sexto compromiso: respeto por la persona. Cada día surge una nueva palabra para definir la falta de respeto desde una perspectiva distinta: mobbing (entre compañeros y superiores), bossing (acoso institucional) o bullying (entre escolares). Una empresa responsable ha de velar para que el respeto esté garantizado entre todo su personal. 
La dirección por valores, en estos últimos años muy de moda en el mundo de la empresa, no tiene sentido sin una relación de compromiso. El valor de la deportividad, por ejemplo, no puede practicarse si no existe un campo de juego previamente marcado (compromiso de límites). Por eso hay tantos valores publicados en las empresas cuya utilidad es casi nula.
Hablando del respeto, el gerente se expresó en estos términos:
“La mejor manera de empezar a respetar a los demás es comprender la complejidad de esta nueva sociedad y no buscar culpables de inmediato. Un directivo debe tener la obsesión de preguntar qué ha pasado, qué no ha pasado y escuchar todas las opiniones. De esta manera se sabe cuáles son las ideas respetables y cuáles no; las personas siempre lo son. Preguntar es un síntoma de respeto; todo el mundo debe preguntar antes de tomar una determinación”.
Séptimo compromiso: coherencia en las decisiones. Al pulsar la tecla y hacer aparecer este compromiso, el gerente fue directo al grano: 
“La coherencia es imprescindible para dirigir. El nuevo directivo debe ser coherente en todas sus decisiones. Señores, coherencia viene de herencia, de heredar. Los empleados heredan la demostración de sus directivos. No sus palabras, sino sus hechos. Por eso les pido a todos los empleados coherencia y transparencia para dirigir.
Estos compromisos son también para mí y para mi comité de dirección. Los primeros que vamos a ser coherentes somos nosotros y, cuando sea necesario cambiar una decisión, la explicaremos con la mayor de las transparencias. Por eso les puedo pedir que ustedes lo sean en sus puestos de trabajo y no cambien cada día de parecer. Por muy insignificante que sea su decisión, sean ustedes coherentes, por favor”.
Octavo compromiso: evaluación científica. El gerente prosiguió y planteó el octavo compromiso: la evaluación científica. 
El mayor reto de la empresa del siglo XXI será encontrar un sistema científico de control que supere en objetividad a todos los creados hasta ahora. Para ello deberá tener dos constantes innegociables: el cliente y el trabajo en equipo. Es decir, el objetivo es responsabilidad del equipo y no del individuo, y el resultado ha de ser analizado en el cliente y no en la empresa.
Convencido de la utilidad del sistema científico de control, el gerente pasó a explicar su implementación en la empresa:
“Pronto van a recibir ustedes la visita de unos expertos que los ayudarán a definir los retos a los que se enfrentarán el año que viene. También pactarán los indicativos y la remuneración según su consecución.
El departamento de Recursos Humanos va a liderar este proceso; se apoyará en una empresa ajena a nosotros para intentar objetivar al máximo sus consideraciones y evitar que nuestra relación enturbie las decisiones finales. Todo con el propósito de ser lo más objetivos posible”.
Al gerente le quedaban dos compromisos por explicar y su audiencia esperaba, impaciente, a que terminase.
Noveno compromiso: comunicar para orientar la motivación. “Este compromiso es especialmente importante para todos. Miren, señores, estoy convencido de que no hay nada peor que estar motivado y no saber a qué dedicar esa motivación. Sí, señores, hay que venir motivado de casa, pero en la empresa hay que encontrar a alguien dispuesto a comunicar para orientar esta motivación. Eso es lo que han de hacer los mandos, los coordinadores y todo aquel que sienta que tiene una responsabilidad sobre los demás”. 
La motivación debe orientarse hacia aquello que sea más eficaz para el cliente. Y para que así sea, el directivo tiene la obligación de comunicar constantemente, para indicarle al empleado el camino que debe seguir.
Que un empleado venga motivado de casa no significa que sepa qué tiene que hacer. Es responsabilidad del directivo hacer hincapié en la dirección en la que el empleado debe orientar sus energías.
La motivación procedente de casa es el centro de todas las actitudes, y de ella depende también el comportamiento espontáneo de los empleados, por lo que es necesario canalizarla. Esta es responsabilidad de los directivos, ya que, de no dejar claros los objetivos de la empresa, los empleados no podrán priorizar entre todas las acciones que han de ejecutar y la automotivación se perderá en acciones sin valor. De ahí la importancia del décimo y último compromiso.
Décimo compromiso: no desmotivar al motivado de casa. El gerente pasó a explicarlo en siguientes términos: 
“El décimo pacto que acaba con la lista es el más importante en la nueva etapa de esta empresa y les pido a todos que presten mucha atención. De este décimo vínculo depende que el primero se pueda cumplir. Señoras y señores, el décimo compromiso de esta empresa es… no desmotivar al motivado de casa.
Este es el nuevo reto de esta empresa. Si todos los empleados hemos de venir motivados de casa, lo que aquí suceda con respecto a las relaciones con los jefes y los compañeros no ha de desmotivarlos. Esto no significa que no haya roces o que esta empresa se convierta en una balsa de aceite sin penas ni alegrías. Nada de eso. Se trata de empezar motivado cada día con el fin de tener la fuerza suficiente para cumplir con el resto de los ocho compromisos de la lista y saber que se ha conseguido el décimo a la hora de volver a casa. Por eso, no es necesario que nos dediquemos a motivar a nadie, tan solo con que procuremos no desmotivarnos será suficiente. Estoy seguro de que si lo conseguimos nuestra empresa, nuestra propia vida y nuestra familia nos lo agradecerán. Muchas gracias a todos”.

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El ‘lovework’

Lovework es un neologismo que define el verdadero significado de una emoción conocida: la felicidad en el trabajo. Hay cuatro decisiones que una empresa ha de tomar para convertirse en un lugar lovework. Son las herramientas necesarias para afrontar los retos que le plantea la nueva economía.
  1. Centrar toda la gestión en el cliente. El cliente no siempre tiene la razón, pero es la razón de ser de la empresa. La única forma de supervivencia de la empresa moderna es tener siempre clientes verdaderamente contentos.
  2. Basar la política laboral en la compensación total. Los empleados no son un número y tampoco un sueldo. La compensación total atiende a la idea de que la retribución al empleado no debe hacerse únicamente en efectivo, sino que ha de proporcionar otros beneficios (plan personal de carrera profesional, ayudas a estudios, seguro de vida y otros).
  3. Conciliar la vida laboral y la familiar. Las empresas han de incorporar políticas y medidas que faciliten horarios más flexibles o servicios para los hijos de los empleados. La Empresa Familiarmente Responsable (EFR) resulta más atractiva para los empleados al ofrecerles una mayor calidad de vida y posibilitarles una mayor dedicación a su vida privada y familiar.
  4. Innovar. Las empresas con capacidad para alcanzar el lovework son aquellas que innovan en sus productos para fusionar lo inteligente con lo bonito. Enamoran a sus clientes por su capacidad de encontrar nuevas categorías de productos con gran contenido sensorial. Sin embargo, el verdadero salto cualitativo en la innovación de las empresas se produce cuando estas preparan a sus empleados para ayudar a pensar al otro. Entonces, su capital humano pasa a ser un capital intelectual de servicio.
A partir de estas cuatro decisiones solamente se necesita que tanto jefes como empleados asuman cada uno de los diez compromisos en los que ha de basarse su relación.
Cuando una empresa consigue enamorar a sus empleados en su relación diaria, entonces se puede decir que ha alcanzado el lovework. El concepto love tiene sentido cuando empleados y jefes cumplen sus compromisos y racionalizan su relación hasta convertirla en una emoción finalista y motivadora.

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El no ‘lovework’

Si percibimos que los empleados y los directivos de nuestra empresa están poco comprometidos, nos encontramos con deathwork: todo está muerto. La motivación de todos está por los suelos y la empresa terminará mal.
Si sentimos que los empleados van motivados de casa, pero tenemos jefes que no cumplen sus compromisos esenciales, nos enfrentamos a una situación de frustrawork. Aquí, la desesperación llegará pronto y con ella la desmotivación. Patricia Cryer y Lewis Elton afirmaron en 1988 que era muy difícil recuperar a un empleado frustrado. Aseguraron también que un empleado frustrado es el que ejerce mayor rebelión.
Si vemos que los empleados no vienen motivados de casa y no practican sus compromisos esenciales en un ambiente de fuerte motivación de los jefes, tenemos warwork. Es la situación de guerra total. Con toda seguridad habrá muchas pirámides organizacionales que levantar y mantener, y encontraremos muchos heridos por el camino.
Sin embargo, si percibimos que los empleados y sus jefes están comprometidos entre sí y ponen en práctica sus promesas esenciales, entonces es que tenemos lovework. Podemos sentir el placer de tener un ambiente que nos garantiza nuestra parcela de felicidad en uno de los tres ámbitos de la vida y únicamente nos queda enamorarnos de nuestro trabajo.
Finalmente, el examen más rápido y seguro para saber cómo está uno en lovework es el del despertador: si cuando suena el despertador tenemos la sensación de que hemos de ir a trabajar en lugar de ir a ayudar a pensar a otro, mejor que no vayamos.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Joan Elías es licenciado en Ciencias de la Comunicación por la URL, máster en Marketing y Dirección de Personal por EADA, y PDD por IESE. Ha trabajado como directivo en Pegaso, Martini, los juegos olímpicos y en el Institut Català de la Salut. Es profesor de EADA, INDAE y de la Universidad Pompeu Fabra. Ha escrito otros cinco libros de gestión. Ahora ayuda a pensar a las empresas como conferenciante, escritor y consultor.
David Elías es licenciado en psicología por la UB y en Investigación y Técnicas de Mercado por la UOC; también es diplomado en Investigación de Marketing por la Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión (AEDEMO). Ha desarrollado su vida laboral en Mutua General de Seguros donde actualmente es el responsable del área de Marketing Analítico.
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