Empresas que se hacen querer
Resumen del libro

Empresas que se hacen querer

por Rajendra Sisodia, David Wolfe y Jagdish Sheth

Qué están haciendo algunas empresas para que el mundo sea un lugar más habitable y feliz

Introducción

Tal y como demuestran las frecuentes y numerosas encuestas realizadas a los consumidores actuales, cada vez son más las personas que buscan llenar sus vidas con sentido y no con meras posesiones. Esta búsqueda del sentido es lo que está provocando un giro en las expectativas frente al mercado, la oferta laboral e, incluso, la propia naturaleza del capitalismo.
La sociedad empieza a considerar de manera creciente que las empresas deben ser responsables tanto ante ella, como ante las propias exigencias del mercado. Se impone un nuevo concepto de “empresa humanista” gestionada de manera que sus clientes, empleados, socios comerciales e inversores desarrollen un vínculo emocional con ella, al modo del equipo deportivo favorito de cada uno. Las “empresas humanistas” o “las empresas que se hacen querer” intentan optimizar su valor no sólo para sus partes interesadas, sino de igual modo para la sociedad en su conjunto. El valor que crean no sólo es económico, sino también emocional, social y de experiencia. Las personas que interactúan con estas empresas se sienten seguras y satisfechas de trabajar o comprar en ellas, formar parte de sus inversores y tenerlas en su entorno.
Existen muchas empresas prósperas y dignas de admiración en varios sentidos y que, sin embargo, no ejercen ninguna atracción emocional sobre sus clientes. Para garantizar y mejorar sus perspectivas de éxito, las empresas tendrán que aprender a combinar su dimensión emotiva con su eficiencia operativa. En otras palabras, habrán de demostrar a sus clientes que son “empresas con alma”.
Son cada vez más numerosas y exitosas las compañías que introducen afecto, alegría, autenticidad, empatía, compasión y otras dimensiones emocionales en sus negocios. Estas empresas “se hacen querer” por las partes interesadas (clientes, empleados, socios, etc.) porque comparten valores, políticas y atributos operativos que les aseguran un éxito duradero en el mercado, la lealtad de sus consumidores y el agradecimiento de la sociedad. Por ejemplo:
  • Realizan sus actividades dentro de un sistema en el que convergen los intereses de todas las partes, lo cual les posibilita combinar acciones aparentemente contradictorias tales como pagar salarios altos, ofrecer precios bajos y obtener sustanciosos beneficios (Whole Foods).
  • Los sueldos de los ejecutivos son relativamente modestos (así es en Costco, cuyo director general Jim Sinegal gana 350.000 dólares anuales, mientras el promedio entre las 500 compañías más grandes del mundo es de 11,75 millones de dólares).
  • En el nivel ejecutivo prevalece la “política de puertas abiertas”. Cualquier empleado tiene acceso a los máximos responsables de la empresa o, incluso, el protocolo social llega a ser suspendido en momentos de crisis (Harley-Davidson, Honda).
  • La remuneración de los empleados y los beneficios de la empresa están por encima de lo habitual en la industria (Trader Joe).
  • Dedican mucho más tiempo que su competencia a la formación de su personal (The Container Store).
  • La rotación de empleados es considerablemente inferior a la media (Southwest Airlines).
  • Los miembros de la plantilla disponen de la suficiente autonomía como para que el cliente vea resueltos sus problemas en un tiempo de espera mínimo (Wegmans Food Markets).
  • Realizan un esfuerzo consciente para contratar a personas entusiasmadas con la empresa y sus productos (Patagonia).
  • Tratan de humanizar la experiencia que clientes y empleados viven en la empresa, al igual que el entorno del trabajo (Google).
  • Alimentan una auténtica pasión por sus clientes e intentan conectar con ellos a un nivel más profundo (JetBlue).
  • Sus gastos en marketing son notablemente más bajos que los de sus competidores, mientras que la satisfacción y la fidelidad de sus clientes es mucho más alta (Jordan’s Furniture).
  • Tratan a sus socios con honestidad, ayudándoles a alcanzar unos mayores niveles de productividad, calidad y rentabilidad (Honda).
  • Honran más el espíritu de las leyes que su letra. Aplican de manera uniforme unos estándares operativos muy altos con independencia de la legislación local, que puede ser más permisiva (Ikea).
  • Tienen claro que la cultura corporativa es su mayor activo y fuente principal de su ventaja competitiva (Southwest Airlines).
  • Sus culturas corporativas son resistentes a presiones accidentales a corto plazo, a la vez que poseen la capacidad de adaptarse cuando es preciso. De ahí que sean las más innovadoras en sus industrias (New Balance).
A continuación veremos cómo una organización puede entusiasmar a cada una de las cinco partes interesadas de una empresa moderna: la sociedad (las comunidades locales, nacionales y globales, gobiernos e instituciones sociales), los socios y los distribuidores, los inversores (accionistas individuales y colectivos), los clientes (tanto individuales como colectivos, además de clientes actuales, futuros y también anteriores) y los empleados junto con sus familias.
Cada una de estas partes interesadas tiene su propio papel en la gestión de una “empresa humanista”; esa gestión, por tanto, debe realizarse de tal manera que facilite el intercambio de valor entre las partes y la convergencia de sus intereses. Sólo aquella que lo consigue es digna de convertirse en el nuevo paradigma empresarial, ya que devuelve a la sociedad las inversiones recibidas y colabora en que el mundo sea un lugar más habitable.


Publicidad

Los empleados

Una experiencia laboral con sentido. El trabajo ha sido en el pasado y a menudo una experiencia muy dura realizada en unas condiciones inhumanas. Aunque la situación haya cambiado a mejor con el tiempo, son todavía innumerables los trabajos que se caracterizan por ser repetitivos, unidimensionales y aburridos.
Hoy en día las personas no esperan recibir de su desempeño laboral únicamente beneficios económicos, sino también psicológicos, de modo que les permita sentirse comprometidos, satisfaga sus necesidades sociales y tenga para ellas un sentido. Las “empresas humanistas” son conscientes de esta realidad e intentan que sus modelos de negocio proporcionen inspiración a sus empleados. La compañía Patagonia, por ejemplo, dedicada a la indumentaria deportiva, ha desarrollado un programa de prácticas profesionales que permite a sus empleados pasar hasta dos meses –remunerados- al año como voluntarios en una ONG de su elección.
Las ventajas de la colaboración entre la dirección y los sindicatos. Según indican numerosas investigaciones, las empresas con empleados sindicados obtienen un rendimiento mayor que las que no contemplan esa posibilidad, a condición de que la dirección de la empresa y el sindicato mantengan una relación productiva. La ventaja más palpable de la sindicación para los empleados son unos salarios más altos que, a su vez, atraen a los mejores profesionales y alargan la permanencia en el puesto del trabajo. Para la empresa, conseguir una baja rotación revierte sobre sus beneficios, pues el coste de la misma es muy elevado y además los empleados con experiencia son más productivos.
Las “empresas humanistas” normalmente mantienen dos tipos de actitud frente a los sindicatos: mantienen con ellos una colaboración sólida u ofrecen a sus empleados unas condiciones laborales tan favorables que su sindicación se hace innecesaria. Harley-Davidson es un buen ejemplo de lo primero: nunca recurre a despidos masivos como vía de superar una crisis y el sindicato, por su parte, se encarga de amonestar a sus miembros cuando su trabajo está resultando insatisfactorio. Por su parte, Whole Foods interpreta los intentos de sindicación de sus empleados como una señal de que algo no ha recibido la suficiente atención e intenta de inmediato resolver los problemas que han originado el revuelo.
Los líderes expertos en el arte de establecer confianza. Los líderes de las “empresas humanistas” se apoyan en cuatro recursos para fortalecer la confianza con sus empleados:
  • El respeto a los individuos. La dirección de la empresa demuestra su respeto hacia los empleados invitándoles a participar en la toma de decisiones, con independencia del puesto que ocupen. Wegmans fomenta la toma de decisiones autónoma entre sus empleados con el fin de garantizar la plena y rápida satisfacción del cliente. 
  • La transparencia. The Container Store tiene por norma poner su estado de cuentas a disposición de todos sus empleados. Cree que tienen derecho a conocerlo puesto que parte de su salario proviene de la distribución de los beneficios. 
  • Formación de equipos. Cultivar un extraordinario sentido del trabajo en equipo favorece la permanencia de los empleados en la empresa. En JetBlue, los recién incorporados pasan una hora hablando con el presidente, el director general y el jefe de recursos humanos sobre la cultura y los valores de la compañía. Este contacto inicial con la dirección es una poderosa herramienta de motivación, pues hace sentir a los empleados que forman parte de un grupo de gente singular. 
  • Autonomía. Los empleados tienen la autorización y la obligación de emplear los recursos necesarios de la empresa para contentar al cliente o corregir un problema de producción. En Jordan’s disponen de total autonomía para hacer todo lo necesario por la satisfacción completa de sus clientes. Al verse considerados como embajadores de la empresa, son conscientes de que la experiencia del cliente se ve directamente afectada por su actuación y sienten así la satisfacción de un trabajo bien realizado. 
El entretenimiento como parte del entorno de trabajo. Las “empresas humanistas” construyen entornos laborales entretenidos, productivos y con sentido. Este es un factor decisivo para atraer, motivar y retener a los empleados. Se trata de crear un ambiente que impulse a las personas a dar lo mejor de sí sin necesidad de someterlas a presión. Su trabajo adquiere la forma de una “concentración relajada” que optimiza el potencial de cada uno.
Los entornos laborales de estas empresas se caracterizan por ser divertidos, flexibles y equilibrados, a la par que garantizan la calidad de vida de sus empleados. Así, The Container Store se ha dotado de un “Comité de Diversión” encargado de diseñar actividades y eventos cuyos objetivos son reforzar los lazos de unión entre los empleados. Patagonia y New Balance ofrecen horarios de trabajo muy flexibles que contemplan las tardes libres para las madres. Google proporciona a sus empleados un médico de oficina, masajes gratuitos, sala de juegos, duchas, guarderías subvencionadas, almuerzos gratuitos, tintorería, servicio legal, etc.
La formación y el desarrollo como prioridad. Las empresas humanistas son ejemplares en su esfuerzo por ayudar a sus empleados a explotar su potencial personal mediante la formación, el desarrollo y la tutoría.
Una de las compañías que goza de gran reputación por la formación que ofrece a sus empleados es The Container Store. Mientras que el resto de las empresas estadounidenses del sector dedica a la formación un promedio de siete horas anuales, esta empresa ofrece 235 horas durante el primer año y 160 al año siguiente.
UPS lanzó en 1999 su programa “Ganar y Aprender”, que sirvió para que sus 20.000 empleados a tiempo parcial cursaran estudios universitarios. El objetivo consistía en incitarles a convertirse en trabajadores a tiempo completo y que alcanzasen los puestos de mando en la compañía. El programa firmó convenios con 242 universidades y permitía el pago aplazado de los estudios, lo cual hacía que esa oportunidad resultara muy atractiva para el personal.
Caterpillar, el fabricante de maquinaria pesada, es un ejemplo de cómo apoyar a cada nuevo empleado asignándole un tutor que le guía hasta conocer la compañía y poder desenvolverse con facilidad en ella.
Relaciones fluidas entre la dirección y los empleados de primera fila. En las empresas humanistas los empleados de primera fila cuentan con la oportunidad de relacionarse y tener acceso directo a los miembros de la dirección. Las razones para ellos son dos: supone una fuente de motivación tanto para los empleados como para la directiva, y hace posible que personal de todos los niveles pueda contribuir con sus ideas y sugerencias a la mejora de la gestión de la empresa.
Por ejemplo, Jetblue trata de implicar a todos los empleados en las decisiones que les conciernen y mantenerles informados en cuestiones de estrategia y crecimiento. Su director general, Dave Neeleman, suele tomar algún vuelo de la aerolínea al menos una vez por semana, haciéndose notar entre clientes y empleados, buscando con ello oír sus opiniones, reacciones, comentarios o quejas.
Los beneficios de estas políticas para los accionistas. La manera en que estas empresas gestionan su personal incide directamente en su rotación y productividad. En todas estas empresas la rotación es significativamente menor que en otras. Así, por ejemplo, los empleados de Costco ganan el doble que los de su competidor directo, Wal-Mart, y sin embargo, generan el triple de beneficios para su compañía. La explicación reside en que una escasa rotación y una productividad alta están intrínsecamente relacionadas, porque la primera garantiza la presencia de unos empleados con gran experiencia en su medio laboral que, a su vez, favorece la productividad más alta.

Publicidad

Los clientes

El nuevo paradigma del marketing. El marketing actual aún debe mucho a su paradigma del siglo XX, que se basaba en la seducción, conquista y manipulación de los consumidores. Siguen siendo numerosos los vendedores que todavía se obsesionan por aprender a controlar las mentes de sus clientes potenciales: para ellos, la idea de una colaboración con los mismos para satisfacer sus necesidades resulta bastante extraña. La promoción y la venta agresiva de productos y servicios, que anteponía los objetivos del vendedor a las necesidades de los consumidores, ponían en riesgo la ética comercial, convertía a los consumidores en presas y a los vendedores en depredadores.
Dicho paradigma está condenado a pasar a la historia. Frente a él se erige uno nuevo y diferente, basado en el cuidado y la sanación, como antídotos contra una deshumanización que hacía de los consumidores mecanismos desprovistos de deseos que únicamente respondían a ciertos estímulos.
No es posible comprender el rendimiento superior de las empresas humanistas sin tener en cuenta el papel que juegan en su éxito el amor y las estrategias de marketing basadas en la sanación. La capacidad que estas compañías poseen de inspirar el amor del empleado hacia el trabajo y de los consumidores hacia la empresa, así como las estrategias de marketing que sanan las necesidades o dificultades de los clientes, son los factores que determinan su ventaja frente a la competencia.
Una de las marcas que ya ha abandonado el marketing tradicional y lo ha sustituido por un concepto o proceso de sanación para sus clientes es Dove. La idea de belleza que Dove difunde no es la de una belleza idealizada, sino la que se puede encontrar en la vida real. La marca decidió promover esta noción después de que una encuesta mostrara que sólo el 2% de las mujeres se consideraban guapas, apenas había un 13% muy satisfechas con su peso y otro 13% muy satisfechas con su belleza. Esto constituía el signo de una oportunidad antes no reconocida, pues la marca comprobó que era posible hacer algo para mejorar la autoestima de las mujeres.
La compañía propietaria de Dove, Unilever, decidió lanzar una campaña publicitaria global con el objetivo de redefinir el ideal de belleza. Se abrió un portal web dedicado a “La Belleza Real”, con el fin de ofrecer inspiración a mujeres reales proveniente también de mujeres reales como ellas. La web prometía ayudarles a revelar su belleza auténtica a través de artículos en los que procurarían informar, inspirar e infundirles confianza en ellas mismas.
El poder del mensaje curativo de Dove procede de la empatía que la marca ha logrado establecer con sus clientes. Los resultados de esta campaña superaron todas las expectativas en Europa, donde se puso en marcha por primera vez. La venta de sus lociones reafirmantes superó en un 110% los pronósticos de venta en el año 2004.
El compromiso de los empleados genera el compromiso de los clientes. Conseguir un buen servicio al cliente comienza por la contratación de personas comprometidas con su trabajo y con los consumidores a los que prestarán servicio. El trabajo de unos empleados satisfechos consigue unos clientes complacidos. Unos salarios más altos reducen todos los costes relacionados con los empleados y, por extensión, los costes de marketing, al tiempo que las ventas aumentan. Inversamente, salarios bajos y beneficios escasos fomentan la rotación del personal, que como queda dicho, perjudica a la productividad y eleva los gastos de contratación y formación.
Las “empresas humanistas” buscan candidatos con un interés genuino por el segmento de clientes al que se dirige la organización. Por ejemplo, la filosofía de negocios de la Whole Foods se resume en su lema “Comida íntegra, personas íntegras, planeta íntegro”. La compañía no busca sólo a aquellos candidatos con disposición a trabajar en los puestos que el negocio les ofrece, sino a unos verdaderos fanáticos de la cocina. Whole Foods es consciente de que el entusiasmo de sus empleados no sólo proporcionará a los clientes una agradable experiencia en sus compras, sino que generará más beneficios por empleado.

Publicidad

Los inversores

La identidad del inversor actual. Poseer acciones ya no es un monopolio de los ricos y privilegiados. Cada vez son más los pequeños accionistas que tienden a confundirse con la mayoría de la sociedad. La protección de sus intereses se ha convertido en una de las prioridades de las agendas políticas actuales. El aumento de estos pequeños accionistas obliga a las empresas a ser más transparentes en su gestión y a tener en cuenta los valores morales de dichos accionistas. Muchos de ellos quieren practicar la llamada “inversión con responsabilidad social”: invertir su dinero en empresas que reflejen sus valores personales y prioridades sociales, mejoren la calidad de vida de la sociedad en general, haciéndola más justa en el sentido económico y más sostenible en sentido ecológico.
La manera “zen” de obtener beneficios. Para las “empresas humanistas”, el éxito tiene que ver, más que con una obsesión por los resultados financieros, con ayudar a la sociedad a resolver sus problemas y a apoyar a sus miembros en el desarrollo de sus talentos y capacidades. Son conscientes de que la mejor manera de obtener beneficios es buscarlos indirectamente. Este principio lo ilustra una paradoja que bien podría haber sido extraída de la filosofía zen: cuanto más nos esforcemos en ganar dinero, menos ganaremos. Las empresas más centradas en el beneficio no son siempre las más prósperas, mientras que las más ricas son a menudo aquellas que no se ocupan únicamente de los beneficios. La investigación llevada a cabo por una de las consultorías más prestigiosas del mundo, McKinsey, ha demostrado que las firmas sanas son las que pueden mantener un rendimiento superior a largo plazo. Todas ellas se caracterizan por una estrategia sólida, unos activos en buen estado, productos y servicios innovadores, una probada reputación entre los consumidores, los legisladores y el gobierno y, a la vez, demuestran ser capaces de atraer, retener y formar a unos empleados excelentes.
Sin embargo, abundan las empresas que perjudican al inversor intentando conseguir unos resultados excepcionales a corto plazo y dañando así sus perspectivas de crecimiento a largo plazo. Medidas tales como el recorte de personal, la reducción de los niveles de servicio y otras deterioran el rendimiento a largo plazo, por lo que los inversores deberían leerlas en clave de advertencia para la futura salud de la empresa.
Reforzar los vínculos entre inversores, empleados y clientes. Los inversores, empleados y clientes pueden aunar sus intereses de tal manera que el resultado final sea beneficioso para la estabilidad de la empresa y se armonicen los intereses de todas las partes interesadas. Por ejemplo, tanto en cualquier empresa bien gestionada como en las “empresas humanistas”, se aplican medidas tales como ciertos descuentos en productos y servicios que incentivan a los empleados a convertirse en clientes, la contratación de los clientes más leales y exigentes o el fomento de la compra de acciones a largo plazo entre los empleados.
Las “empresas humanistas” impulsan relaciones híbridas que pretenden convertir a sus inversores en clientes y viceversa. A los inversores a largo plazo se les conceden los mismos descuentos que a los empleados. Algunas de estas empresas incluso han empezado a experimentar con nuevos tipos de programas de lealtad para sus mejores clientes. A estos se les premia con acciones en lugar de obsequiarles con productos o servicios gratuitos como se ha hecho tradicionalmente. Así, la cadena hotelera norteamericana Jameson Inns concede a los clientes que pasan más de tres noches al año en sus establecimientos acciones cuyo valor asciende al 10% del precio por habitación, además de disponer de una oferta exclusiva de acciones sin comisión para sus huéspedes habituales.
Existen indicios cada vez más claros (estudios de mercado de Clarkson [1995], Waddock [1997], Hillman y Keim [2001], Verschoor y Murphy [2002]) de que las empresas orientadas exclusivamente hacia los beneficios se verán eclipsadas por las que intentan satisfacer simultáneamente las necesidades de todas las partes interesadas. Este modelo de negocio se convierte poco a poco en el favorito de un número creciente de clientes, empleados, socios, inversores y sociedades. La experiencia de las “empresas humanistas” demuestra que sus inversores obtienen beneficios garantizados a largo plazo y, a menudo, incluso a corto, con mucho menor riesgo que si se tratara de inversiones en empresas que no comparten su cultura ni valores.

Publicidad

Los socios

La armonía entre las partes interesadas frente a su explotación. Los líderes de las “empresas humanistas” invitan a sus socios a colaborar en el progreso de la compañía y en el suyo propio en lugar de tratarlos como un objeto de explotación. Por ejemplo, la compañía de calzado deportivo New Balance ha decidido no competir con sus distribuidores y no vender sus productos directamente a los consumidores. Para el director general, Jim Davis, sus distribuidores son “socios y no competidores”. Davis emplea la mayor parte de su tiempo visitándolos, trabajando codo con codo junto a ellos para mejorar las ventas y compartiendo información sobre tendencias. La compañía ha decidido mantener sus fábricas de calzado en EEUU (donde paga 15 dólares la hora a sus trabajadores) y no trasladarlas a China (donde el coste de producción es de 0,30 dólares por hora), con el fin de consolidar su posición preferente entre los distribuidores, que así consiguen completar su stock mucho antes que si tuvieran que esperar un cargamento desde China. Por otra parte, gracias a una estrecha relación con sus proveedores, New Balance ha conseguido recortar el ciclo de lanzamiento al mercado de algunos tipos de calzado: en concreto, su colaboración con Prime Tanning Co. ha logrado reducir ese ciclo hasta un 50%. Estas relaciones privilegiadas con sus socios ha demostrado ser una estrategia muy fructífera para la compañía.
La colaboración beneficia más que la explotación. Las “empresas humanistas” se esfuerzan en conseguir que sus socios se beneficien de la relación mutua. En la práctica, esto significa colaborar para que estos obtengan mejores resultados financieros.
La compañía automovilística Honda es ampliamente reconocida como líder mundial en la gestión de la cadena de aprovisionamiento. Esta reputación la ha conseguido gracias a la calidad y los buenos resultados de las relaciones con sus proveedores. Honda es más un armador que un fabricante, ya que no produce la mayoría de las piezas de sus vehículos. En tal contexto, los proveedores son considerados más como verdaderos socios que como unos recursos prescindibles. Unos proveedores sometidos a presión, o expuestos a una alta rotación de empleados en sus filas, perjudicarían considerablemente la calidad de los productos Honda y aumentarían los costes de producción.
Por esos motivos, todas las relaciones de la firma con sus proveedores se desarrollan en clave de colaboración. Las demandas no se dictan, sino que se negocian. La compañía no sólo colabora con sus proveedores para alcanzar unos niveles más elevados de productividad, calidad y rentabilidad, sino que les anima a ofrecerle sugerencias sobre cómo mejorar sus propios procesos. Como resultado de estas propuestas y del recurso a los mejores proveedores, Honda consiguió reducir en un 21% los costes de fabricación de su modelo Accord.
Donde mejor se da a conocer el interés de Honda por la optimización de su cadena de abastecimiento es en el programa Best Partner. Se trata de un programa que combina el análisis de calidad con las técnicas de resolución de problemas, y con él se abordan las cinco áreas de mejoras estratégicas:
  • El mejor posicionamiento.
  • La mejor productividad.
  • El mejor producto.
  • El mejor precio.
  • Los mejores socios.
Los equipos de Honda que llevan a cabo este programa están presentes en 90 de sus 400 proveedores y han conseguido mejorar su producción en un 48%.
Ser exigente no es incompatible con los beneficios. Las “empresas humanistas” han demostrado que es posible respetar los más altos requisitos de calidad a la vez que generar unos altos beneficios. Ikea, la compañía mobiliaria más grande del mundo, ha alcanzado su puesto actual gracias, entre otros factores, a la aplicación de unas exigencias medioambientales muy estrictas a sus proveedores y no a pesar de ellas, como se podría pensar a primera vista. En concreto, Ikea requiere de sus proveedores de madera la aplicación de los estándares más estrictos en la producción y tratamiento de la madera, tales como las autorizaciones correspondientes de explotación, la eliminación de ingredientes químicos nocivos, el embalaje ecológicamente adecuado, etc. Esta preocupación tan estricta por los estándares sorprende a más de un proveedor, pero éstos aprenden rápidamente a adaptarse si quieren mantener su colaboración con Ikea.
Este tipo de relaciones crean un valor añadido tanto para los socios como para otras partes interesadas de la empresa. La lealtad de los consumidores se refuerza, la rotación de los empleados disminuye y la productividad aumenta. Los proveedores o distribuidores se comportan como socios en pie de igualdad, las comunidades se benefician de innumerables maneras de la convergencia entre sus intereses y los de las empresas y los accionistas ven crecer su inversión.

Publicidad

La sociedad

Las “empresas humanistas” consideran que el bienestar de todas las partes interesadas, incluida la sociedad, es un fin en sí mismo y no un medio para optimizar el valor de las acciones. Operan con una conciencia clara del impacto que sus actuaciones ejercerán sobre el mundo que les rodea y cumplen sus obligaciones sociales de múltiples maneras.
Fomentan la implicación de los empleados. El protagonismo que juegan los empleados en las iniciativas sociales de estas empresas es característico de su grado de implicación en la sociedad circundante. Es el caso de los empleados del fabricante de ropa deportiva REI, encargados de nominar a las organizaciones que tendrán derecho a solicitar subvenciones de la compañía. Las subvenciones se conceden a organizaciones dedicadas a la conservación del medio ambiente y a la promoción de los deportes al aire libre.
Todas estas empresas fomentan y premian el voluntariado de sus empleados en iniciativas que benefician a las comunidades en las que operan. En cada una de sus plantas de Nueva Inglaterra, New Balance ha establecido una relación estable con la comunidad local donde se encuentra. A través de su “Programa de Relaciones con la Comunidad”, cada mes se ofrecen oportunidades de voluntariado a los empleados de cada una de las plantas. El interés de los trabajadores por el voluntariado a menudo supera el número de personas requeridas y la compañía se preocupa de que sus méritos sean reconocidos. Además de este programa, ha instaurado ocho horas remuneradas al año para los empleados a tiempo completo que quieran hacerse voluntarios de organizaciones sin ánimo de lucro. Para New Balance, el servicio a la comunidad se ha convertido en una prioridad corporativa.
Atención a las comunidades locales. Las “empresas humanistas” intentan ser bienvenidas en las comunidades locales. Los almacenes Costco, por ejemplo, son generalmente bienvenidos en cualquier ciudad por las oportunidades de trabajo que abren y los impuestos que pagan. Sin embargo, a veces la apertura de un nuevo centro comercial provoca efectos negativos tales como la congestión del tráfico o el hundimiento de los comercios locales. En esos casos, Costco intenta evitar estos inconvenientes reuniéndose previamente con los representantes de la comunidad, a los que invita a expresar sus preocupaciones y a proponer sus sugerencias. Así, cuando en el año 2002 Costco se propuso abrir un nuevo centro en la ciudad mexicana de Cuernavaca, se desencadenaron numerosas protestas entre los miembros de la comunidad local, ya que la construcción del establecimiento implicaría demoler un viejo casino que albergaba algunos murales de artistas mexicanos, amén de graves daños ecológicos por la tala de árboles que se preveía. La compañía tuvo en cuenta estas quejas y empleó una cantidad de dinero no prevista en el presupuesto para preservar y restaurar los murales, replantar los árboles más viejos y donar 30.000 árboles adicionales a la ciudad.
Cultivar la comunidad global. Las “empresas humanistas” se esfuerzan por ser miembros ejemplares no sólo de su comunidad local, sino también de la comunidad global. Por ejemplo, la compañía IDEO invierte en el Fondo Acumen (que lucha contra la pobreza global) mediante la instalación de servicios básicos de sanidad y agua potable a precios asequibles. Además de su contribución regular a este fondo, IDEO prestó su equipo de diseñadores para la construcción de una bomba de irrigación en Kenia que aumentó hasta diez veces los ingresos de los campesinos locales.
Mejorar el contexto competitivo. El contexto competitivo, según la definición de Michael Porter y Mark Kramer, colaboradores de la Harvard Business Review, es “la calidad del entorno comercial en los lugares donde operan las empresas”. Estas últimas pueden utilizar sus recursos y competencias para proporcionar a la sociedad algunos servicios que, a su vez les facilitan competir más ventajosamente en el mercado. Las “empresas humanistas” son expertas en hacer converger sus objetivos económicos con los objetivos de la sociedad. La ya mencionada IDEO incorpora las preocupaciones ecológicas y sociales en el diseño de sus productos. La compañía es líder en el establecimiento de directrices y prácticas para la industria tales como “el diseño industrial sostenible”.
El enfoque sobre la sostenibilidad. Las “empresas humanistas” intentan operar de un modo que no resulte dañino para el medio ambiente. Muchas de ellas emplean recursos extra para garantizar que sus actividades tengan un impacto ecológico positivo o, al menos, no nocivo. En ese sentido respetan unos estándares medioambientales muy estrictos, incluso cuando la legislación local es más permisiva. Esta manera de hacer negocios no solo no les perjudica, sino, al contrario, a menudo aumenta sus beneficios. BMW, por ejemplo, considera que la reducción del impacto medioambiental de sus plantas no es sólo su obligación legal, sino también parte de su cultura corporativa. Su planta en Carolina del Sur fue galardonada en 2003 con el “Premio al Liderazgo en Energía Verde”, que concede la Agencia de Protección Medioambiental de EEUU, por la construcción de un gasoducto de transporte de metano desde una fuente local, un elemento necesario para la generación del 25% de la electricidad que la planta necesita.
Cooperación con los gobiernos. En la actualidad se tiende a una cooperación cada vez más estrecha entre los gobiernos y las corporaciones. En la medida en que las empresas van reconociendo el impacto que ejercen sobre las comunidades en las que operan, y viceversa, empiezan a reconocer el papel de los gobiernos como representantes de la sociedad. En este contexto, las “empresas humanistas” ven en los gobiernos a unos destacados socios para la consecución de sus objetivos y la creación de un entorno mejor para todos. Estas empresas cuidan la calidad de su colaboración con los gobiernos en las tres áreas de interés común: el pago de impuestos, el respeto a la ley y la realización de objetivos sociales. En 2005, el desastre provocado por el huracán Katrina sacó a la luz la capacidad de la empresa privada para subsanar las carencias de la gestión estatal allí donde se dan necesidades sociales. Varias compañías jugaron un papel muy destacado en la preparación para el impacto del huracán y la gestión de sus secuelas: Wal-Mart, Home Depot y Valero. Sus actuaciones demostraron que, a pesar de la inviabilidad del estado de bienestar, las necesidades que originaron este concepto persisten y su satisfacción dependerá en el futuro de la empresa privada de una manera creciente.

Conclusión: los rasgos distintivos de las “empresas humanistas”

En conjunto, los rasgos distintivos que definen a las “empresas humanistas” son siete:
  • Desafían libremente los dogmas de sus respectivas industrias. Las compañías más prósperas en cada industria dan forma a una serie de fórmulas de éxito que las otras empresas intentan emular. Las “empresas humanistas” cuestionan abiertamente estas fórmulas. Por ejemplo, el éxito de Nike, basado en el estilo del calzado, la externalización de la producción, enormes presupuestos de marketing o el apoyo de grandes deportistas –entre otros-, ha sido abiertamente desafiado por la compañía con el crecimiento más rápido del sector, New Balance. Su modelo de negocio supone la fabricación del 30% de su calzado en EEUU, el carácter funcional y cómodo del producto y unos gastos de marketing notoriamente más reducidos que los de Nike. 
  • Crean valor haciendo converger los intereses de las partes interesadas. El fundamento del modelo de negocio de las “empresas humanistas”, y su rasgo más distintivo frente a otras organizaciones, es la confluencia de intereses de todas las partes interesadas. El gigante de mensajería UPS logra que converjan las dimensiones económica, medioambiental y social de sus operaciones. La dimensión económica implica beneficios, la social una alta tasa de retención del empleado, una reducida cuota de siniestralidad de vehículos o diversas contribuciones para proyectos con fines sociales y, finalmente, la dimensión medioambiental conlleva una menor contaminación y una disminución del ruido. 
  • Están dispuestas a romper con el pensamiento de equilibrio tradicional. Este pensamiento tiene un gran peso en los negocios y se caracteriza por una visión de la realidad “blanca o negra” que limita las opciones; por ejemplo: los grandes beneficios se consiguen con salarios bajos, sólo existe una manera de llegar a un objetivo, etc. Las “empresas humanistas” rompen con este modo de pensar: JetBlue es capaz de ofrecer un servicio de vuelos de alto confort a unos precios permanentemente bajos; Cosctco, Wegmans y Trader Joe’s ofrecen unos salarios altos a sus empleados a la vez que mantienen unos precios moderados. 
  • Operan con una perspectiva a largo plazo. A pesar de las presiones ejercidas por la bolsa, la mayoría de las “empresas humanistas” opera con una visión a largo plazo. Google, por ejemplo, ha declarado que sus accionistas tendrán asegurados unos beneficios constantes a largo plazo si la compañía mejora sus servicios a costa de los beneficios a corto plazo.
  • Favorecen el crecimiento orgánico frente a las fusiones y adquisiciones. La mayoría de las “empresas humanistas” podrían crecer más rápidamente de lo que lo hacen, pero se decantan por un crecimiento orgánico. Wegmans, por ejemplo, recibe constantes peticiones para que abra tiendas en las ciudades donde todavía no tiene ninguna. Sin embargo, la política de la compañía es la de no inaugurar más de dos o tres tiendas al año. Esta lentitud crea expectativas y convierte cada nueva apertura en todo un evento. No obstante, la principal razón para este desarrollo pausado es la determinación de la compañía de garantizar una formación completa para sus nuevos empleados y el compromiso de trasladar a algunos de sus mejores trabajadores de las tiendas ya en funcionamiento a las nuevas.  
  • Conjugan el trabajo y la diversión. La compañía de diseño industrial IDEO hace una apuesta muy fuerte por conjugar el trabajo y la diversión. Su fundador, David Kelley, ha instaurado una cultura corporativa en la cual los empleados se sienten como si no estuvieran en el trabajo: está bien visto que un departamento entero se tome una tarde libre para ir al cine o a un partido de fútbol, los descansos no programados son la realidad cotidiana y los visitantes pueden ver a los empleados jugando al mini golf por los pasillos. Kelley está convencido de que “el juego enciende el espíritu innovador”. 
  • Rechazan los modelos de marketing tradicionales. Los gastos de marketing crecen progresivamente en la gran mayoría de las empresas en la medida en que la competencia aumenta, las expectativas de los consumidores se vuelven más exigentes y la tecnología deja de ser fuente de ventajas competitivas. Sin embargo, las “empresas humanistas” pueden permitirse unos gastos muy moderados en marketing gracias a la experiencia directa que sus clientes tienen de sus productos y servicios y a la fuerza del marketing “boca a boca”. Google llegó a convertirse en una de las marcas más famosas del mundo sin ninguna publicidad, Starbucks necesitó de ella brevemente en sus inicios y Costco y Harley-Davidson han alcanzado su renombre con unos niveles de publicidad inusualmente bajos. 
Estos rasgos no son exclusivos de las “empresas que se hacen querer”, pero sí lo es su manera de expresarlos e integrarlos en sus respectivas culturas corporativas. Son empresas que representan un nuevo modelo de negocio que la mayoría de organizaciones de tamaño mediano y grande se verán obligadas a adoptar si quieren asegurarse su supervivencia. La convergencia de intereses será un principio progresivamente decisivo tanto para sobrevivir como para crecer, y lo será igualmente para las empresas como para los individuos y las sociedades.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Rajendra S. Sisodia es profesor de marketing y director fundador del Centro para la Tecnología del Marketing en el Bentley College. Sus investigaciones, enseñanza y trabajo en calidad de consultor abarcan las áreas del marketing estratégico, la productividad del marketing, la ética del marketing y el marketing de accionistas.
David B. Wolfe es un reconocido experto en comportamiento de clientes. Su trabajo como consultor le ha llevado por los cinco continentes.
Jagdish N. Sheth es una autoridad mundialmente reconocida en materia de competencia global, pensamiento estratégico o CRM (Customer Relationship Management). En la actualidad ostenta la cátedra de Estrategia de Marketing en la Goizueta Business School de la Universidad de Emory, en Atlanta. Ha publicado varias decenas de libros y cientos de artículos de investigación en diferentes áreas del marketing y estrategia de negocios.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí