Empresas que caen
Resumen del libro

Empresas que caen

por Jim Collins

Las 5 fases del declive de las empresas

Premio al mejor libro de negocios del año 2009, otorgado por Financial Times y Goldman Sachs

Introducción

 

Toda empresa es vulnerable, por grande que sea. No importa lo que ha logrado, no importa lo lejos que ha llegado, no importa cuánto poder ha acumulado… es vulnerable al declive.
El declive de una empresa es como una enfermedad: más difícil de detectar pero más fácil de curar en las primeras fases y más fácil de detectar pero más difícil de curar en las tardías. Una empresa puede parecer fuerte por fuera, pero estar ya enferma por dentro, en peligro y a punto de caer por un precipicio.
Jim Collins, uno de los académicos más reconocidos del mundo de la empresa, estudia en el presente libro los factores que arrastran a las grandes empresas a la ruina. Su método comparativo nos ayuda a ver con más claridad los factores correlacionados con el ascenso y la caída de las grandes compañías.
El resultado de sus investigaciones está plasmado en un modelo de cinco fases que nos permite conocer los síntomas de la caída. Únicamente si somos capaces de predecirla y detectarla precozmente estaremos en condiciones de revertirla a tiempo.
Según Collins, las fases de declive de una empresa son estas:
  1. La arrogancia nacida del éxito.
  2. La persecución indisciplinada del crecimiento.
  3. La negación del riesgo y el peligro.
  4. La búsqueda desesperada de la salvación
  5. Capitulación: ser insignificante o morir.
Las empresas excelentes pueden tropezar y recuperarse. No es posible volver de la fase 5, pero, en cambio, la fase 4 todavía tiene salida. Muchas compañías terminan cayendo, pero la investigación de Collins indica que el declive empresarial es, en gran parte, autoinfligido y que la recuperación está, en gran medida, en nuestras manos.

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Fase 1: La arrogancia nacida del éxito

El concepto de hibris, que se remonta a la antigua Grecia, es el que mejor define la arrogancia que caracteriza la primera fase de declive. Hibris es el orgullo desmedido, que hace caer a un héroe, o bien una arrogancia desmesurada que causa sufrimiento al inocente.
La arrogancia se encuentra en los saltos indisciplinados dados en áreas en las que una empresa no puede llegar a ser la mejor; en la búsqueda del crecimiento, más allá de lo que puede abarcar con excelencia; en las decisiones audaces de sus directivos cuando todo está en contra; en su negación de la posibilidad de que pueda estar en peligro debido a amenazas externas o erosión interna; se encuentra, por último, en una de sus formas más insidiosas: la negligencia arrogante.
En este sentido es ilustrativo el caso de la compañía Circuit City. La empresa había dado el salto de buena a extraordinaria en un proceso que empezó a cobrar impulso a comienzos de los años setenta, bajo el inspirado liderazgo de Alan Wurtzel. La compañía había montado CarMax, una innovadora aplicación del know-how que poseía en materia de grandes superficies al negocio de coches de segunda mano. También se entusiasmó con una aventura denominada Divx. Utilizando un reproductor especial de DVD, los clientes podrían alquilar un DVD por tanto tiempo como quisieran antes de reproducirlo, usando un sistema de encriptación para abrir el DVD y poder verlo. La ventaja era que no tenían que devolver enseguida el DVD al videoclub.
Como muchas ascensiones a la excelencia, la de Circuit City fue fruto de un gran esfuerzo, como el que se requeriría para hacer funcionar un engranaje gigantesco y pesado: cada empuje se agrega al anterior, multiplica el esfuerzo invertido y genera impulso que sostiene el movimiento. Una vez que una organización ha puesto en marcha un engranaje, puede crear un segundo engranaje y después un tercero. Pero para seguir teniendo éxito en un área de actividad específica, es necesario seguir empujando ese engranaje con la misma intensidad que cuando se puso en marcha, algo que Circuit City no hizo. Su declive es un ejemplo perfecto de negligencia arrogante:
  1. Construimos un engranaje que funciona bien.
  2. Asumimos la idea de que las nuevas oportunidades sustentarán nuestro éxito mejor que el engranaje inicial, bien porque nos enfrentamos a una amenaza inminente o porque encontramos que las otras oportunidades son más interesantes.
  3. Distraemos nuestra atención creativa en nuevas aventuras y no logramos mejorar nuestro engranaje principal.
  4. Las nuevas operaciones fracasan rotundamente, nos quitan nuestra mejor energía creativa o tardan más en funcionar de lo esperado.
  5. Dirigimos nuestra atención creativa de nuevo a nuestro engranaje principal, pero nos damos cuenta de que está perdiendo potencia y se tambalea.
Un core business que satisface una necesidad humana fundamental —y en el que nos hemos convertido en los mejores del mundo— raramente se vuelve obsoleto. Circuit City no cometió un error invirtiendo en CarMax o Divx, ambos conceptos de negocio completamente nuevos. Y, aunque el segundo fracasó, el primero hubiera sido mejor conservarlo en vez de venderlo.
La lección que se extrae es que la compañía se hizo vulnerable por no revitalizar sus grandes superficies de electrónica con tanta pasión e intensidad como cuando creó dicho negocio dos décadas antes. Una de las mayores oportunidades de crecimiento se encontraba precisamente en su core business, algo que supo aprovechar a la perfección otra compañía, Best Buy.
Richard Schulze, el fundador de la empresa, había dado con un gran concepto: anunciarse masivamente, poner a la venta mucho material de marca en un lugar sin pretensiones y ofrecer precios bajos. Según este descubrimiento invirtió todo su dinero en la creación de una gran superficie de electrónica de consumo a la que llamó Best Buy.
Entre 1985 y 1988, Best Buy abrió cuarenta grandes superficies en la región central de Estados Unidos, llamándolas tiendas Concept I. En 1989, tras haber preguntado de manera sistemática a sus clientes cómo podría mejorarse la experiencia de compra, Best Buy creó su modelo de tienda Concept II, que sustituyó la cultura de la venta a comisión por una cultura del asesoramiento, orientada a ayudar al cliente a encontrar la mejor solución. En 1995, Best Buy creó las grandes superficies Concept III, llenas de atractivas maneras de conocer los productos: puntos de información con pantalla táctil, interiores de automóvil simulados para poder probar sistemas de sonido, puntos de escucha de CD, etc. En 1999, siguió adelante con las tiendas Concept IV, diseñadas para ayudar a los clientes a manejarse en la confusa profusión de nuevos productos de electrónica que estaban inundando el mercado. La compañía siguió evolucionando y en 2003 añadió los Geek Squads, espacios destinados a asistir a los clientes desconcertados por la informática.
Hasta finales de los años noventa, los altos directivos de Circuit City no se tomaron en serio la amenaza de Best Buy. Sin embargo, si hubieran invertido tanta energía creativa en mejorar su negocio de grandes superficies para convertirlo en alternativa de Best Buy y hubieran captado la mitad del crecimiento de su competidor entre 1997 y 2006, habrían obtenido casi el doble de ingresos que obtuvieron en dicho periodo.
Desatender el potencial de nuestro engranaje principal o descuidarlo por concentrar la atención en “la siguiente gran cosa” pensando que los éxitos continuarán de forma automática es arrogancia. Incluso si nos enfrentamos a la inminente extinción de nuestro core business, más vale salir de manera definitiva de él o renovarse obsesivamente que poner el piloto automático.
La renovación debe ser creativa y constante, a semejanza de lo que hizo Best Buy cuando pasó del Concept I al Concept II y Concept III, etc. Es como ser un artista, que persigue a la vez la excelencia imperecedera y la creatividad impactante. Picasso no se renovó abandonando la pintura y la escultura para convertirse en novelista o banquero; toda su vida pintó, pero lo que hizo fue progresar a través de diferentes fases creativas —de su periodo azul al cubismo y el surrealismo— todo ello dentro de su actividad primordial.

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Fase 2: La búsqueda indisciplinada del crecimiento

Tendemos a pensar que la mayoría de empresas dejan de ser extraordinarias porque se vuelven autocomplacientes: dejan de estimular la innovación, ya no llevan a cabo acciones audaces, dejan de incitar el cambio, se vuelven perezosas, etc. Esta teoría es plausible pero no cuadra con los resultados de la investigación que han hecho Collins y su equipo. Lo sorprendente de su análisis es que las empresas estudiadas mostraron poca autocomplacencia cuando cayeron. Su deseo de querer abarcar demasiado explica mucho mejor como se autodestruyen aquellas organizaciones otrora invencibles.
Sirva de ejemplo la tremenda desaparición de Rubbermaid. Esta compañía tenía por objetivo introducir al menos un nuevo producto al día, siete días a la semana, 365 días al año, e introducir una nueva categoría de productos cada doce o dieciocho meses. El crecimiento de Rubbermaid tendría lugar haciendo muchas cosas nuevas, casi todas ellas a la vez: nuevos mercados, nuevas adquisiciones, nuevas geografías, nuevas tecnologías, nuevas joint ventures y, sobre todo, cientos de nuevos productos innovadores cada año.
Sin embargo, asfixiada por los casi mil nuevos productos introducidos entre 1994 y 1997, presionada tanto por los costes de los materiales como por sus ambiciosos planes de crecimiento, Rubbermaid empezó a fallar en aspectos tan básicos como el control de costes o la entrega puntual de los pedidos. Entre 1994 y 1998, Rubbermaid pasó por las fases del declive muy deprisa. En el cuarto trimestre de 1995 la compañía anunciaba sus primeras pérdidas en décadas y tuvo que eliminar cerca de seis mil variaciones de productos, cerrar nueve plantas y suprimir 1170 puestos de trabajo. También realizó una de las mayores compras de su historia, modificó la retribución por incentivos e inició una fuerte apuesta por el marketing en Internet.
A pesar de todo ello, Rubbermaid continuó tambaleándose, tuvo que embarcarse en su segunda gran reestructuración en poco más de dos años y, finalmente, fue vendida a Newell Corporation. Los responsables de Rubbermaid se dieron cuenta demasiado tarde de que la innovación puede estimular el crecimiento, pero si es frenética y erosiona la excelencia táctica coherente puede precipitar a una empresa al declive.
Las empresas que cotizan en bolsa se enfrentan a la incesante presión de los mercados de capitales para que crezcan lo más deprisa posible. Aun así, en su investigación, Jim Collins encontró que aquellas organizaciones que resistieron a las presiones para ceder al crecimiento no sostenible a corto plazo obtuvieron mejores resultados a largo. Estas compañías supieron distinguir entre el valor de sus acciones y el precio de estas, entre accionistas y especuladores, y reconocieron que su responsabilidad consistía en crear valor para el accionista y no en maximizar el precio para el especulador. El crecimiento que buscan los mejores líderes es el crecimiento en la eficacia, la diferenciación, la creatividad, las personas y no el crecimiento que deteriora el valor a largo plazo.
Los problemas de la Fase 2 no provienen del crecimiento en sí, sino de su búsqueda indisciplinada. Llevar a cabo acciones en desacuerdo con nuestros valores esenciales, invertir mucho en nuevas áreas en las que no podemos llegar a ser extraordinarios, descuidar nuestro core business mientras corremos detrás de nuevas aventuras, estar dispuestos a perder de vista nuestro objetivo principal en la búsqueda del crecimiento y la expansión son algunas entre muchas muestras de la falta de disciplina.
Una de las manifestaciones más dañinas de la Fase 2 aparece cuando se infringe la Ley de Packard (llamada así por David Packard, cofundador de HP, e inspirada en su idea de que una gran empresa tiene más probabilidades de morir de indigestión de demasiadas oportunidades que de hambre de tener demasiado pocas). Esta ley afirma que ninguna empresa puede hacer crecer sistemáticamente sus ingresos más deprisa que su habilidad para hacerse con las personas adecuadas para implementar dicho crecimiento y, aun así, alcanzar la excelencia.
Una de las señales de alarma más preocupantes a la hora de determinar si una empresa ha entrado en declive es la decreciente proporción de puestos clave cubiertos con personas adecuadas. Por ello, en ningún momento debemos dejar de hacernos las siguientes preguntas: ¿cuáles son los puestos clave en nuestra organización?, ¿qué porcentaje de esos puestos podemos decir con seguridad que están ocupados por personas adecuadas?, ¿qué planes tenemos para aumentar dicho porcentaje y qué expectativas de recambio tenemos para el caso de que alguna de esas personas decida dejar su puesto?
Una distinción notable entre las personas inadecuadas y las personas adecuadas es que las primeras consideran que tienen “empleos”, mientras que las segundas tienen responsabilidades. Cada persona que ocupa un puesto clave debería responder a la pregunta “¿qué haces?” no con un título o cargo, sino con una afirmación sobre cuál es su responsabilidad personal concreta y última.
Cuando Bank of America alcanzó la excelencia, la responsabilidad de las decisiones sobre créditos importantes recaía directamente sobre los gestores de préstamos distribuidos por toda California; los gestores de préstamos de las ciudades como Modesto, Stockton o Anaheim solamente podrían mirarse al espejo para delegar responsabilidades en cuanto a la calidad de su cartera. Sin embargo, cuando la organización entró en declive, se creó una compleja estructura escalonada formada por unos cien comités de préstamos, y se requerían hasta quince firmas para cada préstamo. Todo esto socavó el concepto de responsabilidad. Los directores de préstamos mediocres podían esconderse detrás de la burocracia, mientras que los directores autodisciplinados se encontraban cada vez más frustrados por un sistema diseñado para compensar a los empleados incompetentes.
Para que una empresa mantenga unos resultados excepcionales depende, ante todo, de que continúe teniendo a las personas adecuadas en el poder.

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Fase 3: La negación del riesgo y el peligro

Cuando las empresas pasan a la Fase 3, empezamos a ver los efectos acumulados de las fases anteriores. La arrogancia de la 1 conduce al querer ir demasiado lejos de la 2, que, a su vez, prepara a la empresa para la Fase 3: la negación del riesgo y el peligro. Por este proceso pasó el experimento de Motorola conocido con el nombre de Iridium.
En los años ochenta, un ingeniero de Motorola tuvo la idea de crear una red de satélites que pudieran proporcionar una conexión nítida por teléfono móvil desde cualquier punto de la Tierra. Motorola concibió una conexión telefónica por satélite con cualquier punto de la Tierra, accesible a personas de todas partes mediante su audaz empresa Iridium.
El director general de la segunda generación de Motorola, Robert Galvin, vio la nueva empresa como un pequeño experimento que, si salía bien, podía convertirse en algo muy grande. A finales de los ochenta, asignó capital inicial al prototipo del sistema de satélites de órbita baja. En 1991 Motorola hizo del proyecto Iridium una empresa separada, de la que era la mayor accionista y continuó financiando el desarrollo del concepto. En 1996 Motorola había invertido en la operación una suma que superaba el beneficio total de la compañía de ese año.
En la fase de desarrollo tecnológico anterior a 1996, Iridium podría haber sido suspendido con unas pérdidas relativamente pequeñas. Pero una vez se había entrado en fase de lanzamiento, la inversión era mucho más elevada y echarse atrás mucho más difícil. Ello coincidió con la extensión del servicio de la telefonía móvil terrestre, con la que Iridium no podía competir ni en precio ni en conveniencia.
Toda la evidencia empírica optaba por no llevar adelante el gran lanzamiento, que sería arriesgado y peligroso. Pero, a pesar de ella, Iridium se lanzó en 1998. Solo un año después, la empresa se declaró en quiebra, con créditos impagados por valor de 1500 millones de dólares. A esto habría que añadir más de 2000 millones de dólares de gastos relacionados con el programa Iridium, que contribuyeron a acelerar la caída de Motorola a la fase 4.
A título de comparación es interesante el caso de Texas Instruments (TI) y su evolución gradual para ser la Intel del proceso digital de señales (DSP). A finales de los años setenta, los ingenieros de TI tuvieron una gran idea para ayudar a los niños a escribir correctamente. Se trataba de un juguete electrónico que “decía” palabras y entonces pedía al niño que escribiera las palabras en un teclado. Así se creó Speak & Spell, el primer producto de consumo que utilizaba la tecnología DSP (que transformaba los datos analógicos en bits digitales). En 1979, TI invirtió una pequeña suma de 150 000 dólares para seguir investigando el DSP y, en 1986, la compañía había obtenido 6 millones en ingresos con los chips, que justificaban suficientemente continuar la exploración del DSP. Los clientes encontraron nuevos usos para los chips (módems, traducción oral y comunicaciones) y TI decidió montar varias unidades de negocio de DSP separadas.
En 1993, TI logró un contrato para crear chips DSP para los teléfonos móviles digitales de Nokia. Solo entonces TI se planteó el audaz objetivo de convertirse en la Intel del DSP. Vendió los negocios de defensa y de chips de memoria y tuvo las agallas de reducir el tamaño de su organización con el fin de centrarse más en el DSP. En 2004, TI ya contaba con la mitad del mercado del DSP, valorado en 8000 millones de dólares y en rápido crecimiento.
TI se atrevió a dar el gran salto solamente después de haber hecho girar diligentemente el engranaje del DSP durante quince años. No apostó a lo grande en 1978, cuando sacó el Speak & Spell. Tampoco en 1982, cuando situó por primera vez el DSP en un único chip, ni tampoco en 1986, cuando obtuvo los primeros ingresos significativos con él. TI se propuso un objetivo grande y complejo pero éste no había surgido desde la arrogancia o la negación del riesgo. Detrás estaban dos décadas de una evidencia empírica en aumento.
Al principio de Iridium y DSP, tanto Motorola como TI invirtieron de manera prudente en investigación y desarrollo a pequeña escala, pero esta última compañía únicamente apostó fuerte cuando acumuló suficientes pruebas empíricas favorables. Aunque es cierto que los objetivos audaces estimulan el progreso, la falta de su validación empírica puede hacer caer a las empresas, a menos que sean excepcionalmente afortunadas.
No todos los casos del declive son consecuencia de decisiones de lanzamiento como Iridium. Las empresas también pueden debilitarse gradualmente. Su entrada en la Fase 3 suele ir acompañada de determinadas señales de alerta. Así, pueden notar el declive en el menor interés de sus clientes, en la disimulación de la rotación de existencias, en una sutil disminución de los márgenes, en la pérdida de la capacidad de fijar los precios y otros indicadores de mediocridad creciente.
El análisis que efectuaron Jim Collins y su equipo sugiere que los indicadores del declive que se deberían seguir más de cerca en el caso en las empresas son el deterioro de los márgenes brutos, de la ratio del circulante y el coeficiente de endeudamiento. Cualquier tendencia negativa en, al menos, una de estas tres variables indica una tormenta inminente.

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Fase 4: La búsqueda desesperada de la salvación

La Fase 4 empieza cuando una organización reacciona a un empeoramiento de la situación dando bandazos y buscando una solución mágica. Esto puede adoptar múltiples formas, como apostar fuerte por una tecnología que aún no ha sido probada, depositar esperanzas en una estrategia no ensayada antes, confiar en el éxito de un nuevo producto espectacular, apostar por un cambio radical de imagen, contratar consultores o directores carismáticos que prometen la salvación o, en sus últimas etapas, buscar desesperadamente un rescate financiero o una oferta de compra.
Para ver más de cerca cómo se entra en esta fase nos puede servir la compañía HP. Su declive no empezó con la lenta respuesta a la burbuja de las “punto com” o con los resultados por debajo de las expectativas de Wall Street, sino con la manera de reaccionar de su consejo de administración cuando la empresa empezó a quedarse rezagada.
En 1999, HP anunciaba la sustitución de su antiguo director general Lew Platt por Carly Fiorina, de Lucent Technologies. El anuncio de que la vieja y conservadora HP había contratado a la ejecutiva más poderosa, glamurosa y fascinante desencadenó un frenesí que la dejó atónita incluso a ella misma. Todos los grandes medios de comunicación, desde Forbes y Fortune hasta The Oprah Winfrey Show y Glamour querían entrevistarla. Las llamadas no paraban y HP se encontró con una directora general famosa que podría deslumbrar y cautivar y cuya sola presencia creaba una avalancha de la prensa.
Al poco tiempo de estar en el cargo, Fiorina empezó a liderar una transformación espectacular. Montó estrategias grandiosas unificando la marca HP bajo el eslogan “Invent”, creando un marketing con chispa y electrizando a la gente de HP para que se movieran a la velocidad de la red.
No obstante, la nueva directora general no consiguió aumentar la rentabilidad. El rendimiento de las ventas de HP mostraba un patrón muy errático, empezando con un 7% durante el primer año completo de Fiorina, pasando a ser negativo en 2002, con las primeras pérdidas que la compañía había experimentado en 45 años de su historia como empresa que cotizaba en bolsa.
El mandato de Fiorina finalizó en febrero de 2005, tras una reunión extraordinaria del consejo de administración de HP, en el cual fue despedida con un voto casi unánime.
Un gran contraste con Fiorina lo representa Louis V. Gerstner Jr., el director general traído para dirigir IBM durante sus días difíciles en 1993. Su actitud era muy diferente. En vez de centrarse primero en la visión, como hizo Fiorina, Gerstner prefirió ocuparse de las cuestiones más básicas. Se aseguró de que en los puestos clave estuvieran las personas adecuadas, volvió a obtener la rentabilidad, aumentó el cash-flow y, sobre todo, colocó de nuevo al cliente en el centro de todo lo que hacía IBM. El enfoque del director general de IBM era más bien prosaico, se basaba en construir sobre fortalezas existentes y trabajar con grandes cantidades de análisis cuantitativo. Gerstner aumentó de manera constante la rentabilidad y las ventas de IBM crecieron poco a poco durante su mandato, empezando con un 5 % en su primer año completo hasta alcanzar un 9 % en su último año completo en IBM.
El principal mérito de Gerstner —que al igual que Fiorina provenía de fuera de la empresa— era volver al enfoque intenso, metódico y coherente que originariamente produce la excelencia. El director general de IBM entendió que, tanto si viene del exterior como si procede de dentro, un ejecutivo tiene que parar el ciclo de búsqueda de salvación y dejar de saltar de una falsa salvación a otra, de una esperanza truncada a una nueva esperanza que también se verá truncada. Cuando una organización con problemas busca una persona de fuera, espera de él cambios radicales y rápidos. Si el líder comulga con esta visión, es probable que perpetúe la Fase 4 y no que invierta la situación. Lo destacable de Gerstner es que no aceptó dicho esquema y con eso dio una gran lección a todos los líderes, provengan de donde provengan.

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Fase 5: Capitulación, ser insignificante o morir

En la fase emprendedora, los líderes luchan para obtener suficiente dinero, de modo que les garantice la autosuficiencia de su empresa, pero cuando la organización se hace grande y tiene éxito, la conciencia del dinero se atrofia. Las empresas no mueren por falta de ganancias, sino por falta de dinero. Pueden ser rentables y estar en bancarrota.
Existen dos versiones básicas de la Fase 5. En la primera, los directivos llegan a la conclusión de que la capitulación ofrece un resultado global mejor que continuar luchando. En la segunda, los directivos siguen su lucha, pero ya no les quedan opciones y la empresa o bien muere directamente o se encoge, volviéndose insignificante en comparación con su grandiosidad anterior. Dos compañías que ilustran bien lo que significa abandonar la lucha y vender o continuar combatiendo para terminar quebrando, son Scott Paper y Zenith respectivamente.
A finales de los ochenta, Scott Paper estaba tan por detrás de P&G y Kimberly- Clark que no le quedaba otra opción que endeudarse mucho e invertir en una serie de esfuerzos agónicos para ponerse al día. Las limitaciones de capital condujeron a reestructuraciones crónicas y a recortes de gastos cada vez mayores. En 1994, la clasificación de la deuda de la compañía cayó hasta quedar únicamente un nivel por encima de los bonos basura.
Ante esta situación, Scott Paper buscó la salvación en un director general externo y contrató a Al Dunlap para ese puesto. Dunlap eliminó más de 11 000 puestos de trabajo, incluyendo el 71 % de la cúpula directiva. Se produjo un repunte de beneficios debido a la disminución de costes y Dunlap aprovechó el momento para vender su compañía a su gran rival Kimberly-Clark.
No obstante, sería un error pensar que Dunlap fue la causa de la capitulación de Scott Paper, tan solo era su mecanismo. Si la compañía no hubiera pasado por las fases 1, 2, 3 y 4, y si no hubiera perdido el control de su libertad financiera, nunca habrían llamado a Dunlap para salvarla con la política de la tierra quemada.
Si perdemos la capacidad de tomar decisiones estratégicas y nos vemos obligados a tomar decisiones de supervivencia a corto plazo, las posibilidades de una recuperación completa son cada vez más remotas. Esto es exactamente lo que podemos ver en la larga y trágica agonía y desaparición de una de las compañías norteamericanas con más éxito: Zenith Corporation.
El ascenso de Zenith a la excelencia se remonta a la primera mitad del siglo XX, cuando su excéntrico y brillante fundador, Eugene McDonald, la condujo a posiciones dominantes en el sector de la radio y la televisión. La compañía entró en la Fase 1, la arrogancia nacida del éxito, cuando, allá por los años sesenta, los televisores japoneses baratos empezaron a ganar cuota de mercado. Zenith atravesaría la Fase 2, la búsqueda indisciplinada del crecimiento, a finales de los años setenta: la compañía invirtió en una enorme ampliación de su capacidad de producción, que dobló su coeficiente de endeudamiento y llegó al 100 %. La entrada en la Fase 3, la negación del riesgo y el peligro, se manifestó en la externalización de las culpas (las prácticas comerciales japonesas, la difícil situación de la economía estadounidense, la agitación de los trabajadores, las convulsiones del petróleo, etc.), sin hacer frente a su falta de competitividad. Lastrada por su exceso de capacidad, Zenith bajó los precios, en un intento de ganar cuota de mercado, y aumentó su endeudamiento. Ambas acciones provocaron la caída de la rentabilidad a niveles nunca vistos en sus treinta años. Zenith entró en la Fase 4, la búsqueda desesperada de la salvación, a finales de los setenta, cuando intentaba aprovechar, al mismo tiempo, todas las oportunidades que surgían. La compañía se lanzó a fabricar vídeos, videodiscos, videocámaras de seguridad para el hogar, decodificadores de TV por cable y ordenadores personales. Para financiar estas operaciones, era necesario elevar el coeficiente de endeudamiento al 140%. En una situación de búsqueda desesperada de la salvación, Zenith tropezó por casualidad con una nueva oportunidad que casi la lleva de nuevo a la excelencia: la recién formada división de sistemas de datos que, en la década de los ochenta, la colocaría en una posición destacada en el emergente mercado de los ordenadores portátiles y que podría haberla convertido en Dell o Compaq. Sin embargo, Zenith todavía tenía el negocio de los televisores y, tras años de negación y de búsqueda de salvación, sus condiciones financieras se habían deteriorado en extremo. La compañía intentó vender el negocio de los televisores, pero no logró obtener el precio que deseaba. Si lo hubiera hecho a tiempo y hubiera canalizado todos los recursos que le quedaban a la división de sistemas de datos, podría haberse convertido en uno de los grandes fabricantes de ordenadores. No fue así y, agotada, hostigada por los accionistas descontentos y con la carga que representaba la deuda de 500 millones de dólares, la compañía se encontró en una situación en la que ya no le quedaban opciones; continuó malviviendo hasta los años noventa, cuando tuvo que declararse en quiebra.
Los casos de Scott Paper (que prefirió renunciar a su independencia en vez de quedarse de brazos cruzados ante su propia agonía) y de Zenith (a la que seguramente le habría ido mejor si hubiera hecho lo mismo a tiempo) nos pueden hacer dudar respecto a qué decisión tomar en la Fase 5. No obstante, solo si no podemos responder de manera convincente a la pregunta “¿qué se perdería y en qué medida el mundo estaría peor si nuestra empresa dejara de existir?”, entonces quizá la capitulación sea el camino sensato. Pero si tenemos un objetivo claro y estimulante, construido sobre valores fundamentales sólidos, entonces lo correcto puede ser seguir luchando para evitar el declive e intentar hacer renacer la excelencia.
Esto es precisamente lo que hizo Anne Mulcahy, directora general de Xerox. Cuando le nombraron para el puesto, Mulcahy heredó una empresa enfangada en la Fase 4, con pérdidas enormes, una bajada de las acciones de un 92 % en menos de dos años y un coeficiente de endeudamiento superior al 900 %. Moody’s calificó sus bonos como basura. La situación era realmente estremecedora. Mulcahy pudo haber perpetuado un círculo vicioso en la Fase 4, si hubiera decidido arrasar la cultura y revolucionar la compañía de la noche a la mañana. Pero, por el contrario, Mulcahy estaba convencida de que lo que necesitaba Xerox era mucha fuerza de voluntad y paciencia. La nueva directora general no se tomó ni un fin de semana libre en dos años. Cerró varios negocios, incluyendo la división de impresoras de tinta que ella había defendido en un momento anterior, y recortó la estructura de gastos de Xerox en 2500 millones de dólares. Durante sus días más oscuros, la compañía se enfrentó a la amenaza real de la quiebra, pero Mulcahy rechazaba con silencio gélido las sugerencias que le hacían repetidamente sus asesores para que la declarara. También rechazó el torrente de consejos del exterior, que le recomendaban recortar la I+D para salvar la compañía, que señalaban que el retorno a la excelencia dependería tanto del recorte de gastos como de la inversión a largo plazo, y en realidad incrementó la I+D en porcentaje sobre las ventas durante esos días oscuros.
En 2000 y 2001, Xerox sufrió unas pérdidas de casi 367 millones de dólares. Pero, en 2006, obtuvo unos beneficios de más de 1000 millones de dólares y exhibía un balance mucho más fuerte. En 2008, la revista Chief Executive nombró a Mulcahy directora general del año.

Conclusión

Cuando el mundo gira sin control y el tumulto exterior amenaza con tumbar nuestros planes mejor organizados, muchos nos preguntamos si nuestro destino está en nuestras manos o si solo nos quedará la destrucción creativa. Las investigaciones que han realizado Jim Collins y su equipo muestran que es posible crear una gran empresa que goce de unos resultados excepcionales durante varias décadas, a pesar del caos, las perturbaciones, la incertidumbre y los cambios violentos.
No obstante, si nos vemos atrapados en las fases del declive durante una época turbulenta —si sucumbimos a la arrogancia, a querer hacer demasiado, a la negación, a la búsqueda de soluciones mágicas— nuestra caída será más rápida y violenta que en un período de estabilidad. La desaparición, de la noche a la mañana, de algunas de las mayores compañías financieras estadounidenses en 2008 muestra la rapidez con la que pueden caer los poderosos en un mundo altamente turbulento.
Si todavía no hemos caído en declive, lo que tenemos que hacer es volver a las disciplinas de gestión sólidas cuanto antes. Y si aún nos sentimos fuertes, hemos de estar atentos a los indicadores precoces del declive. Pero, sobre todo, nunca debemos capitular ante la idea de que una época de prosperidad debe ir seguida por el declive que causan las fuerzas fuera de nuestro control. El método de contraste que ha utilizado Jim Collins en este libro, comparando resultados exitosos con resultados fallidos de las empresas en entornos similares prueba algo muy importante: las circunstancias, por sí solas, no determinan los resultados. Dejando de lado los accidentes y la mala suerte, normalmente no somos prisioneros de nuestras circunstancias, errores o derrotas. Lo que nos puede liberar son nuestras decisiones. Siempre y cuando no estemos eliminados del juego, nos queda la esperanza.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Jim Collins
Jim Collins es uno de los gurús más respetados, citados y leídos del mundo del management. Lleva años estudiando el comportamiento de las empresas, desde las más pequeñas start-ups hasta las mayores multinacionales. Escribe habitualmente en revistas como Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA Today y Harvard Business Review. De sus libros Empresas que perduran (Paidós, 1996) y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011) se han vendido más de tres millones de ejemplares, y han sido traducidos a 35 idiomas. Además, este último fue elegido por BusinessWeek como el mejor de la década.
Jim empezó su carrera como profesor e investigador en la Graduate School of Business de Stanford. En 1995 fundó un centro de estudios de management en Boulder, Colorado, donde dirige a su equipo de investigación e imparte seminarios a ejecutivos de grandes compañías y a instituciones públicas. Es licenciado en Administración de Empresas y Matemáticas por la Universidad de Stanford y posee títulos honoríficos de doctorado por la Universidad de Colorado y la Peter F. Drucker School of Management.
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