Empieza con el porqué
Resumen del libro

Empieza con el porqué

por Simon Sinek

Cómo los grandes líderes motivan a actuar

Introducción

Mark Rubin es un buen padre. Dedica mucho tiempo a estar con sus hijas, Lucy y Sophie. Un sábado por la tarde, su esposa, Claudine, llevó a Lucy a jugar a casa de una amiga, y Mark se quedó en casa para cuidar de Sophie, de cinco años. Como estaba un poco cansado, lo que en realidad le apetecía era disponer de un poco de tiempo para relajarse tirado en el sofá y no tener que volver a jugar en la casita del árbol por enésima vez ese día. Para mantener ocupada a Sophie, decidió utilizar el televisor de canguro. Mark tenía dos DVD recién comprados para escoger. No había visto ninguna de las dos películas y no tenía referencias sobre ellas ni por la prensa ni por ningún amigo con hijos pequeños. Tampoco le apetecía ver los dibujos animados; el plan era dejar que Sophie disfrutara de la película en una habitación mientras él veía otra cosa en otra parte. Uno de los DVD era de una productora de la que nunca había oído hablar, y el otro, de Disney. ¿Cuál pondría en el reproductor de DVD? ¿Cuál pondrías tú en el reproductor de DVD?
Los dos DVD eran de dibujos animados, los dos eran adecuados para niños, las dos películas tenían un par de buenas críticas en la caja. La única diferencia es que confiamos en el DVD de Disney. Disney no es una empresa perfecta: en ocasiones ha tenido problemas de gestión y liderazgo, y de vez en cuando el precio de sus acciones sufre un bajón. Así que, ¿por qué habríamos de confiar en ella?
Disney actúa con una idea clara del PORQUÉ. Existe para propiciar una diversión familiar buena y sana, y desde hace lustros todo lo que dice y hace ha ido encaminado a demostrarlo. La razón de que confiemos en Disney es sencilla: sabemos en lo que cree. Ha sido tan coherente a lo largo del tiempo en todo lo que dice y hace, que los padres confían lo suficiente en ella para exponer a sus hijos a los contenidos de la empresa sin tener que examinarlos primero. Esto no tiene nada que ver con la calidad de sus productos. No es algo racional.
Imagina que todas las organizaciones empezaran con el PORQUÉ. Las decisiones serían más sencillas, mayores las lealtades, y la confianza, moneda corriente. Si nuestros dirigentes fueran diligentes a la hora de empezar con el PORQUÉ la innovación florecería. Como este libro demuestra, esta norma es prioritaria. Da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio, que, si todos asumimos alguna responsabilidad en empezar con el PORQUÉ y motivamos a los demás a que hagan lo mismo, entonces, entre todos, podemos cambiar las cosas. Veamos cómo hacerlo.


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El Círculo Dorado

Hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar o motivar a las personas para alentarlas. Ya se trate de personas individuales o de organizaciones, cada uno de esos líderes ejemplares piensa, actúa y se expresa exactamente de la misma manera. Conscientemente o no, la forma que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que denomino el Círculo Dorado.
El Círculo Dorado es una perspectiva alternativa a las suposiciones existentes sobre cómo algunos líderes y algunas organizaciones han conseguido un grado tan desproporcionado de influencia. Por ejemplo, nos aporta una idea bastante clara sobre la forma en que Apple es capaz de innovar en tantos sectores diferentes y no perder jamás su capacidad para hacerlo; nos explica por qué la gente se tatúa en el cuerpo el logotipo de Harley-Davidson; nos permite comprender mejor no solo cómo Southwest Airlines creó la aerolínea más rentable de la historia, sino por qué las cosas que hacía daban resultado; e incluso arroja algo de claridad sobre la razón de que la gente siguiera al doctor Martin Luther King Jr. en un movimiento que cambió un país y sobre el motivo de que asumiéramos el desafío de John F. Kennedy de llevar a un hombre a la Luna incluso después de su muerte. El Círculo Dorado nos muestra cómo esos dirigentes fueron capaces de inspirar a la acción en lugar de manipular a las personas para que actuaran.
Y todo empieza desde dentro. Todo empieza con el PORQUÉ.
Antes de que podamos analizar sus aplicaciones, primero permíteme definir los conceptos de los tres círculos concéntricos que forman el Círculo Dorado. Lo haremos empezando desde fuera del círculo y moviéndonos hacia el interior.
QUÉ: cada empresa y organización del planeta sabe QUÉ hace. Esto es verdad con independencia de lo grande o pequeña que sea, y sean cuales sean los sectores en los que actúa. Todo el mundo es capaz de describir con facilidad los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de ese sistema. Los QUÉ son fáciles de identificar.
CÓMO: algunas empresas y personas saben CÓMO hacen lo QUE hacen. Ya lo llames “propuesta de valor diferenciador”, ya “proceso patentado”, ya “propuesta de venta exclusiva”, los CÓMO se citan a menudo para explicar la diferencia o superioridad de algo. No tan evidentes como los QUÉ, muchos los consideran los factores diferenciadores o motivadores de una decisión. Sería falso suponer que eso es todo lo que se necesita. Hay un detalle que pasan por alto...
POR QUÉ: muy pocas personas o empresas pueden expresar con claridad POR QUÉ hacen lo QUE hacen. Cuando hablo del PORQUÉ, no me refiero a ganar dinero: eso es una consecuencia. Por el PORQUÉ me refiero a cuál es tu finalidad, motivo o creencia. ¿POR QUÉ existe tu empresa? ¿POR QUÉ te levantas de la cama cada mañana? ¿Y POR QUÉ debería importarle a alguien?
Cuando la mayoría de las organizaciones o de las personas piensan, actúan o se expresan lo hacen de fuera adentro, esto es, desde el QUÉ hacia el PORQUÉ. Y no sin motivo: se mueven desde lo más claro hacia lo más confuso. Decimos QUÉ hacemos, a veces decimos CÓMO lo hacemos, pero rara vez hablamos de POR QUÉ hacemos lo QUE hacemos.
Pero no así las empresas inspiradas. No así los líderes inspirados. Todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de dentro afuera.
No es la única manera, es solo una manera. Conocer tu PORQUÉ no es la única manera de tener éxito, aunque sí la única de hacer que dure y de tener una combinación mayor de innovación y flexibilidad. Cuando un PORQUÉ se vuelve confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial. Por difícil me refiero a que, en lugar de la motivación, la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia elegida para alentar la conducta. Esto es eficaz a corto plazo, pero a la larga conlleva un elevado coste.
Veamos el clásico caso práctico de los ferrocarriles que se estudia en las escuelas de negocios. A finales del siglo XIX, las ferroviarias eran las empresas más grandes del país. Tras haber alcanzado un éxito tan colosal, e incluso haber cambiado el paisaje de Estados Unidos, recordar el PORQUÉ dejó de tener importancia para ellas. Por el contrario, se obsesionaron con QUÉ hacían: se dedicaban al negocio de los ferrocarriles. Este estrechamiento de la perspectiva influyó en su toma de decisiones, e invirtieron todo su dinero en vías férreas, traviesas y locomotoras. Pero a principios del siglo XX apareció una nueva tecnología: el avión. Y todas aquellas grandes empresas ferroviarias al final quebraron. ¿Y si se hubieran definido como empresas que se dedicaban al negocio del transporte colectivo? Puede que entonces su conducta hubiera sido distinta, y quizá hubieran visto oportunidades que de otra forma pasaron por alto. A lo mejor, actualmente serían las propietarias de todas las líneas aéreas.
La historia de las empresas ferroviarias muestra inquietantes similitudes con el caso de la industria musical. Este es otro sector que no ha hecho un buen trabajo a la hora de adaptar su modelo de negocio para que se adecuara a un cambio en la conducta impulsado por una nueva tecnología. Pero otros sectores cuyos modelos de negocio evolucionaron en una época diferente muestran grietas parecidas: los sectores de la prensa escrita, la publicidad y la televisión, por nombrar solo tres. Estas son las actuales empresas ferroviarias, que se esfuerzan por definir su valor mientras ven a sus clientes acudir a las empresas de otros sectores para que atiendan sus necesidades. Si las compañías discográficas hubieran tenido una idea más clara del PORQUÉ, tal vez hubieran visto la oportunidad para inventar el equivalente a iTunes, en lugar de dejárselo a una empresa de ordenadores.
En cualquier caso, volver a la finalidad, la causa o la creencia inicial ayudará a esos sectores a adaptarse. En lugar de preguntarse: “¿QUÉ deberíamos hacer para competir?”, para comenzar deben hacerse esta pregunta: “¿POR QUÉ empezamos haciendo lo que hacemos y QUÉ podemos hacer para revivir nuestra causa, considerando todas las tecnologías y oportunidades de mercado disponibles hoy en día?”. Pero no te lo creas porque lo diga yo. Ninguna de estas opiniones es de cosecha propia. Todas están sólidamente cimentadas en los principios de la biología.
Esto no es una opinión, es biología. Existe una necesidad humana muy básica: la necesidad de encajar. Nuestra necesidad de pertenencia no es racional, pero es una constante que se da entre todos los pueblos de todas las culturas. Es un sentimiento que adquirimos cuando los que nos rodean comparten nuestros valores y creencias. Cuando sentimos que formamos parte, nos sentimos conectados y a salvo. Como humanos, anhelamos ese sentimiento y lo buscamos.
A veces, nuestro sentido de pertenencia es fortuito. No tenemos amigos en nuestra ciudad natal, pero, viajando, puede que conozcamos a alguien de nuestro pueblo y, al instante, sentimos que hay algo que nos relaciona con esa persona. Recuerdo un viaje que hice a Australia. Un día iba en un autobús y oí un acento estadounidense. Me di la vuelta y entablé conversación. De inmediato me sentí conectado con aquella gente, podíamos hablar el mismo idioma y comprender los mismos modismos. Como extranjero en una ciudad extraña, durante aquel breve instante tuve el sentimiento de pertenencia y, debido a eso, confié en aquellos extraños del autobús más que en cualquier otro pasajero.
Nuestro deseo de sentir que pertenecemos a algo es tan poderoso que nos esforzaremos al máximo, haremos cosas irracionales y a menudo gastaremos dinero para conseguir esa sensación. Queremos estar rodeados de personas y organizaciones que sean como nosotros y que compartan nuestras creencias. Cuando las empresas hablan sobre lo QUE hacen y lo avanzados que son sus productos, puede que resulten atractivas, aunque no representan necesariamente algo a lo que queramos pertenecer. Pero cuando una empresa transmite con claridad su PORQUÉ, aquello en lo que cree, y nosotros creemos en lo que ella cree, entonces es posible que nos esforzaremos de manera extraordinaria por incluir esos productos o marcas en nuestras vidas. Y esto sucede no porque sean mejores, sino porque se convierten en fabricantes o símbolos de los valores y las creencias que tenemos en gran estima. Tales productos y marcas provocan ese sentido de pertenencia y que nos sintamos emparentados con los demás que compran las mismas cosas. Los clubes de admiradores fundados por clientes se crean a menudo sin la menor ayuda de la propia empresa. Estas personas crean comunidades, presencialmente o en la red, no solo para compartir con otros su pasión por un producto, sino para estar en compañía de personas como ellos. Sus decisiones no tienen nada que ver con la empresa ni sus productos; tienen mucho que ver con las propias personas.
Nuestra necesidad natural de pertenencia también hace que se nos dé bien localizar las cosas que no encajan. Es algo que sentimos. Un pálpito, algo en lo más profundo de nosotros que no podemos traducir a palabras, nos permite sentir cómo algunas cosas encajan y otras, simplemente, no.
Lo que importa es lo que no puedes ver. “Vuelve tu ropa blanca más blanca y los colores de tu ropa, más vivos”, rezaba el anuncio televisivo del nuevo detergente. Esta fue durante muchos años la propuesta de valor del sector de los detergentes. Una afirmación absolutamente legítima. Era lo que los estudios de mercado revelaban acerca de los deseos de los clientes. Los datos eran verdad, pero la verdad de lo que la gente quería era otra.
Los fabricantes de detergentes preguntaban a los consumidores QUÉ era lo que querían de un detergente, y los consumidores decían que blancos más blancos y colores más vivos. Si te paras a pensar en ello, no tiene nada de notable descubrir que la gente deseara que al hacer la colada su detergente no solo la ayudara a conseguir que su ropa saliera limpia, sino muy limpia. Así que las marcas intentaron establecer la diferencia de CÓMO conseguían que los blancos salieran más blancos y la ropa de color más viva tratando de convencer a los consumidores de que un aditivo era más efectivo que otro. Proteínas, decía una marca; intensificador del color, proclamaba otra. Ninguna preguntaba a los clientes POR QUÉ querían tener su ropa limpia. Esa pequeña perla de sabiduría no se puso de manifiesto hasta muchos años después, cuando un grupo de antropólogos contratados por una empresa de productos envasados divulgó que todos esos aditivos no impulsaban, de hecho, ninguna conducta. Según observaron, cuando la gente sacaba la colada de la secadora, nadie la ponía al trasluz para ver lo blanca que estaba ni la comparaba con otras prendas mas nuevas para comprobar la intensidad de los colores. Lo primero que hacía la gente cuando sacaba su colada de la secadora era olerla. Este sí que fue un descubrimiento asombroso. Para la gente, sentir la limpieza era más importante que el hecho de que estuviera limpia. Ya se presuponía que todos los detergentes limpiaban la ropa: eso es lo que se supone que hace un detergente. Pero conseguir que la ropa oliera a fresco y a limpio era mucho más importante que las sutiles diferencias entre qué detergentes dejaban la ropa perceptiblemente más limpia.
Que una falsa suposición convenza a un sector entero para que vaya por el camino equivocado no es exclusivo de los detergentes. Las empresas de telefonía móvil creían que la gente quería más opciones y botones, hasta que Apple lanzó su iPhone con menos opciones y únicamente un botón. Los fabricantes de automóviles alemanes estaban convencidos de que lo único que les importaba a sus compradores estadounidenses era su ingeniería, así que se quedaron atónitos y desconcertados cuando se enteraron de que tener una ingeniería fantástica no era suficiente. Uno a uno, los fabricantes de coches de lujo alemanes añadieron de mala gana sujetavasos a sus perfectos vehículos. Esa era una característica de suma importancia para los estadounidenses acostumbrados a ir y volver del trabajo en coche, pero que rara vez mencionaban los estudios sobre los factores que influían en las decisiones de compra. No estoy planteando, en absoluto, que los sujetavasos hagan que la gente sea fiel a BMW; lo único que planteo es que incluso para los compradores de coches con una mentalidad racional, en lo tocante a la toma de decisiones hay mucho más de lo que se ve a simple vista. Literalmente.
El poder del sistema límbico es asombroso. No solo controla nuestras decisiones viscerales, sino que puede influirnos para que hagamos cosas que se antojan ilógicas o irracionales. Dejar la seguridad del hogar para explorar lugares lejanos; atravesar océanos para ver lo hay en la otra orilla; dejar un trabajo estable para fundar una empresa en el sótano de tu casa sin tener dinero en el banco… Muchos estudiamos estas decisiones y decimos: “Menuda estupidez, estás loco. Podrías perderlo todo. Podrías morir. ¿En qué estás pensando?”. No es la lógica ni los hechos, sino las esperanzas y los sueños, nuestros corazones y nuestras tripas, los que nos impulsan a probar nuevas cosas. Es el PORQUÉ.
Es apabullante la cantidad de estudios de mercado que ponen de manifiesto que las personas quieren hacer negocios con la empresa que les ofrece los productos de mejor calidad, con el máximo de prestaciones, el mejor servicio y todo al mejor precio. Pero piensa en las empresas que generan la mayor fidelidad: rara vez tienen todas esas cosas. Si quieres comprar una Harley-Davidson personalizada, tienes que esperar seis meses para que te la entreguen (en su honor, hay que decir que han reducido el plazo de un año). ¡Eso es un servicio pésimo! Los ordenadores de Apple son al menos un 25 % más caros que un PC equivalente. Además, hay menos programas disponibles para su sistema operativo y tienen menos equipos periféricos. Y las propias máquinas son a veces más lentas que un PC similar. Si la gente tomara solo decisiones racionales e hiciera todas las averiguaciones pertinentes antes de realizar una compra, nadie compraría jamás un Mac. Pero, por supuesto, la gente sí que compra Mac. Y algunos no solo los compran: los adoran, un sentimiento que proviene directamente del corazón. Se identifican con el PORQUÉ.
Claridad, disciplina y coherencia. Empezar con el PORQUÉ es solo el principio. Queda trabajo por hacer antes de que una persona o una organización se gane el derecho o adquiera la capacidad para motivar. Para que el Círculo Dorado funcione, cada una de las piezas debe estar en equilibrio y en el orden correcto.
Claridad en el PORQUÉ. Todo empieza con la claridad. Tienes que saber POR QUÉ haces lo que haces. Si la gente no compra lo que haces, compra el PORQUÉ de lo que haces, de donde se desprende que, si tú no sabes por qué haces lo que haces, ¿cómo lo van a saber los demás? Si el responsable de la organización no es capaz de definir con claridad el PORQUÉ de que exista la organización aparte de por sus productos o servicios, entonces ¿cómo espera que los empleados sepan por qué van a trabajar? Si un político no es capaz de exponer el PORQUÉ de que aspire a un cargo público más allá del manido “espíritu de servicio” (el mínimo razonable exigible a todo político), entonces ¿cómo sabrán los votantes a quién apoyar? Las manipulaciones pueden provocar el resultado de una elección, pero no contribuyen a escoger al verdadero líder. El liderazgo requiere un seguimiento voluntario; necesita a aquellos que creen en algo mayor que un solo problema. Motivar empieza con la claridad en el PORQUÉ.
Disciplina en el CÓMO. Una vez que sabes POR QUÉ haces lo que haces, la siguiente pregunta es “¿CÓMO lo harás?”. Los CÓMO son los valores o principios que orientan CÓMO haces realidad tu causa. El CÓMO hacemos las cosas se manifiesta en los sistemas y procesos dentro de una organización y la cultura. Entender CÓMO haces las cosas y, más importante aún, tener la disciplina para que la organización y todos sus empleados se hagan responsables de esos principios rectores, mejora la capacidad de trabajo de una organización para esforzarse en aras de sus virtudes naturales. Entender CÓMO te proporciona una mayor capacidad para, por ejemplo, contratar personal o encontrar socios que crezcan de forma natural cuando trabajen contigo.
Curiosamente, la pregunta más importante con la respuesta más esquiva —¿POR QUÉ haces lo que haces?— es en realidad bastante sencilla y racional de descubrir. Es la disciplina para no desviarte jamás de tu causa, para hacerte responsable de CÓMO haces las cosas; esta es la parte más difícil. Y, para hacérnosla más difícil todavía, nos recordamos nuestros valores escribiéndolos en la pared… como nombres. Integridad, sinceridad, innovación, comunicación, por ejemplo. Pero los nombres no tienen una aplicación práctica. Son cosas. No se pueden crear sistemas o establecer incentivos en torno a esas cosas. Es casi imposible responsabilizar a la gente de los nombres. “Bob, si no te importa, hoy pon un poco más de innovación”. Y si tienes que escribir “sinceridad” en la pared para acordarte de practicarla, entonces es posible que de todas maneras tengas problemas más serios.
Para que los valores o principios rectores sean realmente eficaces tienen que ser locuciones verbales. No es “integridad”, es “haz siempre lo correcto”. No es “innovación”, es “considera el problema desde otra perspectiva”. Expresar nuestros valores como locuciones verbales nos proporciona una idea clara… tenemos una idea clara de cómo actuar en cada situación. Así podemos responsabilizar a los demás para que los evalúen o incluso establezcan incentivos en torno a ellos. Decir a la gente que tenga integridad no garantiza que sus decisiones vayan a tener presente siempre lo más conveniente para los consumidores o clientes; decirles que siempre hagan lo correcto, sí.
El Círculo Dorado aporta una explicación para el éxito duradero, pero la naturaleza inherente de hacer las cosas con visión de futuro a menudo implica inversiones o costes a corto plazo. Esta es la razón de que la disciplina para mantenerse atento al PORQUÉ y permanecer fiel a tus valores tenga tanta importancia.
Coherencia en el QUÉ. Todo lo que dices y todo lo que haces tiene que ser trasunto de lo que crees. Un PORQUÉ es solo una creencia. No es más que eso. Los CÓMO son las medidas que tomas para hacer realidad esa creencia. Y los QUÉ son el resultado de esas medidas, todo lo que dices y haces: tus productos, tus servicios, tu publicidad, tus relaciones públicas, tu cultura y a quién contratas. Si la gente no compra lo QUE haces sino POR QUÉ lo haces, entonces todas esas cosas tienen que ser coherentes. Con coherencia, la gente verá y oirá, sin asomo de duda, en qué crees. Al fin y al cabo, vivimos en un mundo tangible. La única manera de que la gente sepa qué es aquello en lo que crees es a través de las cosas que dices y haces, y si no eres coherente en las cosas que dices y haces, nadie sabrá en qué crees.
Es en el ámbito del QUÉ donde se produce la autenticidad. “Autenticidad” es ese término tan manido en los mundos empresarial y político. Todo el mundo habla de la importancia de ser auténtico. “Tienes que ser auténtico”, dicen los expertos. “Todos los datos sobre las tendencias demuestran que las personas prefieren hacer negocios con marcas auténticas”. “La gente vota al candidato auténtico”. El problema es que esa enseñanza es absolutamente irrealizable.
Cómo entras en el despacho de alguien y dices: “Por favor, a partir de ahora, un poco más de autenticidad”. “Por favor, esa parte de la comercialización en la que estás trabajando —podría decir un director—, hazla un poco más auténtica”. ¿Qué hacen las empresas para lograr que su mercadeo, sus ventas o lo que hacen sea auténtico?
La solución habitual me resulta hilarante. Salen a la calle y realizan un estudio de consumo en el que les preguntan a los clientes: ¿qué tendríamos que decirle para resultar auténticos? Esto es algo que está totalmente fuera de lugar: uno no le puede preguntar a los demás qué es lo que tiene que hacer para ser auténtico. Serlo significa que ya lo sabes. ¿Qué dice un político cuando se le aconseja que sea “más auténtico”? ¿Cómo actúa un dirigente con más “autenticidad”? Sin tener una idea clara del PORQUÉ, la enseñanza es del todo inútil.
La autenticidad significa que tu Círculo Dorado está equilibrado, lo que a su vez implica que te crees a pies juntillas todo lo que dices y haces. Y esto sirve tanto para la gerencia como para la plantilla. Solo cuando eso sucede las cosas que dices y haces pueden interpretarse como auténticas. Apple creía que su primitiva computadora Apple y su Macintosh desafiaban a la plataforma dominante IBM DOS. Apple cree que sus productos iPod y iTunes desafían el orden establecido en el sector musical. Y todos comprendemos POR QUÉ Apple hace lo que hace. Y es esa mutua compresión la causa de que consideremos que sus productos son auténticos. Dell lanzó los reproductores mp3 y las PDA con la intención de entrar en el negocio de los pequeños dispositivos electrónicos. Pero ignoramos cuál es el PORQUÉ de Dell, no tenemos ninguna certeza acerca de cuál es su creencia ni POR QUÉ fabricó esos productos al margen del propio beneficio y del deseo de sacar partido a un nuevo segmento del mercado. Esos productos no son auténticos. No es que Dell no pudiera acceder a otros mercados —sin duda tiene el conocimiento y la capacidad para producir buenos productos—, pero, sin una idea clara del PORQUÉ, es mucho más difícil y mucho mas caro. La mera fabricación de productos de alta calidad y su comercialización no es garantía de éxito alguno. La autenticidad no se puede conseguir sin claridad en el PORQUÉ. Y la autenticidad es importante.
Pregúntales a los mejores vendedores qué se necesita para ser un gran vendedor: siempre te dirán que es conveniente que creas realmente en el producto que estás vendiendo. ¿Y qué tiene que ver la convicción con el trabajo de vendedor? Sencillo: cuando los vendedores creen realmente en lo que están vendiendo, entonces las palabras que acuden a su boca son auténticas. Cuando la creencia entra en la ecuación, el vendedor irradia pasión. Y es esa autenticidad la que genera las relaciones en las que se basan las mejores organizaciones de ventas. Las relaciones también generan confianza. Y con la confianza llega la fidelidad. La falta de un Círculo Dorado equilibrado significa falta de autenticidad, lo que a su vez supone ausencia de cualquier relación sólida, ergo, ninguna confianza. Y te encuentras de nuevo en la casilla de salida vendiendo a base del precio, el servicio, la calidad o las funciones. Vuelves de nuevo a estar como todos los demás. Peor aún, sin esa autenticidad, las empresas recurren a la manipulación: fijación del precio, ofertas, presión social, miedo… a tu elección. ¿Es esto efectivo? Por supuesto, aunque solo a corto plazo.
Ser auténtico no es una condición para alcanzar el éxito, pero lo es si quieres que este sea duradero. De nuevo, todo tiene que ver con el PORQUÉ. La autenticidad se da cuando dices y haces las cosas en las que crees de verdad. Pero si no sabes POR QUÉ existen la empresa o los productos por encima de lo QUE haces, entonces es imposible que sepas si las cosas que dices o haces son coherentes con tu PORQUÉ. Sin el PORQUÉ, cualquier tentativa de autenticidad será casi siempre falsa.

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El caso Martin Luther King

El 28 de agosto de 1963, 250 000 personas de todos los rincones del país llegaron al Mall de Washington, D. C., para escuchar al doctor Martin Luther King Jr. pronunciar su famoso discurso “Tengo un sueño”. Los organizadores no enviaron 250 000 invitaciones y no existía ninguna página web en la que consultar la fecha. ¿Cómo consiguieron que apareciera un cuarto de millón de personas el día indicado y a la hora prevista?
A principios de la década de 1960, el país estaba desgarrado por las tensiones raciales. Solo en 1963, los disturbios se sucedieron en docenas de ciudades. Estados Unidos era un país marcado por la desigualdad y la segregación racial. La manera en que el movimiento de los derechos civiles recogió la idea de que todos los hombres nacen iguales y lo convirtieron en un movimiento con la fuerza para cambiar un país se basa en los principios del Círculo Dorado.
El doctor King no era la única persona viva en ese momento que sabía QUÉ había que cambiar para propiciar los derechos civiles en Estados Unidos. Tenía muchas ideas acerca de QUÉ era lo que tenía que suceder, pero también otros. Y no todas las ideas de Martin Luther eran buenas. No era un hombre perfecto; tenía una personalidad compleja.
Pero el doctor King estaba absolutamente convencido de algo: sabía que tenía que producirse un cambio en Estados Unidos. Su claridad acerca del PORQUÉ, su sentido de la finalidad, le confirió la fuerza y la energía para proseguir con su lucha contra unas dificultades que a menudo se antojaban insuperables. Había más personas como él que compartían su visión de Estados Unidos, pero muchos se rindieron después de innumerables derrotas. La derrota es dolorosa. Y la capacidad para continuar dando la cara, un día tras otro, exige algo más que el mero conocimiento de las leyes que hay que promulgar. Para que los derechos civiles arraigaran realmente en el país, sus organizadores tenían que reunir a todo el mundo. Puede que fueran capaces de aprobar las leyes, pero necesitaban algo más que eso: tenían que cambiar a un país. La única manera de que cualquier cambio significativo pudiera durar es que fueran capaces de congregar a una nación para que se uniera a la causa, no porque sus ciudadanos tuvieran que hacerlo, sino porque quisieran hacerlo. Pero ninguna persona por sí sola podía lograr un cambio permanente. Serían necesarias otras personas que creyeran en lo que creía el doctor King.
Los detalles de CÓMO conseguir los derechos civiles o QUÉ era lo que había que hacer eran discutibles, y los distintos grupos probaron estrategias diferentes. Algunos emplearon la violencia, otros la pacificación. Independientemente de QUÉ y CÓMO se estuviera haciendo, había una cosa que todos tenían en común: POR QUÉ lo estaban haciendo. No fue solo la imperturbable convicción de Martin Luther King lo que fue capaz de despertar a una población, sino su capacidad para expresar con palabras su PORQUÉ. El doctor King tenía un don: hablaba de aquello en lo que creía. Y sus palabras tenían la fuerza para motivar:
“Creo”.
“Creo”.
“Creo”.
“Hay dos clases de leyes —explicaba—, las que son justas y las que son injustas. Una ley justa —aclaraba el doctor King— es un código hecho por el hombre que concuerda con la ley moral… Cualquier ley que enaltezca la personalidad humana es justa. Cualquier ley que degrade la personalidad humana es injusta. Todas las disposiciones sobre la segregación son injustas, porque la segregación desnaturaliza el alma y lesiona la personalidad”.
Su creencia era mayor que el movimiento de los derechos civiles; tenía que ver con toda la humanidad y con cómo tratarse los unos a los otros. Como es natural, la creación de su PORQUÉ fue consecuencia del tiempo y del lugar en el que nació y del color de su piel, pero el movimiento por los derechos civiles fue la plataforma ideal para que diera vida a su PORQUÉ, a saber, su creencia en la igualdad.
La gente le oía hablar de sus creencias, y sus palabras la conmovía en lo más profundo. Aquellos que creían en lo que él creía se sumaron a la causa y la hicieron suya. Y les hablaban a los demás de lo que creían. Y los que los escuchaban les hablaban a los demás de lo que creían. Y algunos se organizaron para conseguir que esa creencia fuera más eficaz.
Y en el verano de 1963, un cuarto de millón de personas comparecieron para escuchar al doctor King pronunciar su discurso “Tengo un sueño” en la escalinata del monumento a Lincoln.
Pero ¿cuántas personas comparecieron por el doctor King?
Ninguna.
Comparecieron por ellas mismas. Aquello era en lo que creían. Fue lo que consideraban una oportunidad para contribuir a que Estados Unidos se convirtiera en una versión mejor de sí mismo; fue que querían vivir en un país que reflejara sus valores y creencias lo que los motivó a subirse a un autobús, viajar durante ocho horas y pararse bajo el sol de mediados de agosto de Washington para escuchar al doctor King. Estar en Washington era, simplemente, una de las cosas que hicieron para demostrar en lo que creían. Aparecer allí ese día fue uno de los QUÉ de sus PORQUÉ. Esa era una causa, y era la causa de todos ellos.
El discurso mismo del doctor King sirvió como recordatorio visceral de la creencia de todos los que estaban allí escuchando. Y ese discurso trataba de lo que él creía, no de cómo iban a lograrlo. Pronunció el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”. Se trataba de la declaración de un objetivo, no de un exhaustivo plan de veinte puntos para lograr la implantación de derechos civiles en Estados Unidos. El doctor King proporcionó a Estados Unidos un lugar al que dirigirse, no un plan que seguir. El plan tenía su sitio, pero no era la escalinata del monumento a Lincoln.
La manera del doctor King de formular su creencia fue lo bastante impactante para congregar a aquellos que compartían tal creencia, aunque las desigualdades no les afectaran personalmente. Casi una cuarta parte de las personas que acudieron a la manifestación ese día eran blancas. No se trataba de creer en unos Estados Unidos negros, sino en unos Estados Unidos de todos. El doctor King era el líder de una causa, la de todos aquellos que creían en lo que él creía, fuera cual fuese el color de su piel.
No fueron los detalles de sus proyectos los que le hicieron ganarse el derecho al liderazgo; lo que la gente respetaba era aquello en lo que él creía y su capacidad para transmitirlo con claridad. En esencia, y al igual que todos los grandes líderes, Martin Luther King se convirtió en el símbolo de la creencia y llegó a encarnar la causa. Hasta el día de hoy seguimos levantando estatuas en su memoria para mantener viva y tangible esa creencia. Sus seguidores no lo eran por la idea que él tenía de transformar Estados Unidos; lo eran por la idea que tenían ellos de transformar Estados Unidos. La parte del cerebro que influye en nuestra conducta y nuestras decisiones no tiene capacidad para el lenguaje. Desde un punto de vista emocional, tenemos problemas para expresar con claridad la razón de hacer lo que hacemos y damos argumentos racionales que, aunque válidos y sinceros, no son lo bastante convincentes para motivar a los demás. Así que, al preguntársele por la razón de que compareciera ese día, la gente señalaba al doctor King y decía simplemente: “Porque creo”.
Por encima de todo, lo que Martin Luther King Jr. nos aportó fue claridad, una manera de poder explicar lo que sentimos; nos proporcionó las palabras que nos motivaron; nos dio algo en lo que creer, algo que podíamos comunicar fácilmente a nuestros amigos. Todos los presentes en la Explanada Nacional ese día compartían una serie de valores y creencias. Y todos los que estuvieron allí ese día, fuera cual fuera su color de piel, su raza o su sexo, confiaban unos en otros. Y fue esa confianza, ese vínculo común, ese creencia compartida... los que alimentaron un movimiento que cambiaría un país.
Creemos.
Creemos.
Creemos.
Tengo un sueño (y él tiene el plan). El doctor King dijo que tenía un sueño, y motivó a la gente para que lo hiciera suyo. Lo que Ralph Abernathy aportó al movimiento fue otra cosa: sabía lo que sería necesario para hacer realidad ese sueño, y enseñó a la gente CÓMO hacerlo. Proporcionó la estructura del sueño. El doctor King hablaba de las implicaciones filosóficas del movimiento, mientras que Abernathy, otrora mentor y viejo amigo del doctor King, secretario de finanzas y tesorero de la Conferencia Sur del Liderazgo Cristiano, ayudó a la gente a comprender las medidas concretas que tenían que tomar. “Ahora —le decía Abernathy a la audiencia tras una emotiva alocución del doctor King— dejadme que os explique qué significa eso para mañana por la mañana”.
El doctor Martin Luther King Jr. era el líder, pero él solo no cambió los Estados Unidos. Aunque el doctor King era la inspiración del movimiento, mover realmente a la gente requiere organización. Como ocurre con casi todos los grandes líderes, había otros en torno al doctor King que sabían CÓMO hacer aquello mejor que él. Por cada gran líder, por cada uno del tipo POR QUÉ, hay un motivador del tipo CÓMO o grupo de tipos CÓMO que toman la causa intangible y crean la infraestructura que puede hacerla realidad. Esa infraestructura es lo que realmente hace posible cualquier cambio o éxito cuantificable.
Sin alguien motivado por su ideal y el conocimiento para hacerlo realidad, la mayoría de los del tipo PORQUÉ acaban como visionarios muertos de hambre, personas con todas las respuestas, pero que jamás logran gran cosa por sí mismas.
Aunque muchos de ellos se creen visionarios, en realidad la mayoría de los emprendedores de éxito pertenecen al tipo CÓMO. Pregúntale a uno de ellos lo que más le gusta de ser un emprendedor, y la mayoría te dirá que les encanta crear cosas. Que hablen de crear es una señal clara de que saben CÓMO hacer las cosas. Una empresa es una estructura, un conjunto de sistemas y procesos que tienen que ser ensamblados. Las personas del tipo CÓMO son las más hábiles en la creación de tales procesos y sistemas. Pero la mayoría de las empresas, da igual lo bien que estén creadas, no se convierten en negocios de miles de millones de dólares ni cambian los derroteros del sector. Para alcanzar la condición de multimillonaria, para alterar el rumbo de una industria, se necesita una escasa y muy especial colaboración entre alguien que sepa el PORQUÉ y aquellos que sepan CÓMO.
En casi todos los casos en que una persona u organización ha llegado a motivar a las personas y hacer grandes cosas se da esta especial asociación entre el PORQUÉ y el CÓMO. Puede, por ejemplo, que Bill Gates haya sido el visionario que imaginó un mundo en que hubiera un ordenador personal encima de cada mesa, pero Paul Allen levantó la empresa. Herb Kelleher logró encarnar y predicar la causa de la libertad, pero fue Rollin King quien tuvo la idea de Southwest Airlines. Steve Jobs es el evangelista rebelde, pero Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple: Jobs tuvo la visión; Woz, el producto. Es la asociación de una visión del futuro con el talento para hacerlo realidad lo que hace grande a una organización.

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Biografía del autor
Simon Sinek
Simon Sinek (Wimbledon, Inglaterra, 1973) es un autor y conferenciante especializado en liderazgo. Es conocido por desarrollar el concepto de Círculo de oro, que desarrolló en su primer libro La clave es el porqué (Península, 2013). En él afirma que la diferencia entre las empresas (y personas) que destacan por encima de la media reside en que han respondido a la pregunta del por qué hacen las cosas (su propósito más allá de ganar dinero). Según Sinek, el resto solo se preocupa por las cuestiones de qué hacen y cómo lo hacen (procesos).
En su segundo libro, Los líderes comen al final (Empresa Activa, 2015) profundiza en un nuevo concepto, el Círculo de seguridad, según el cual solo las empresas que sepan gestionar los peligros procedentes del interior de sus organizaciones serán capaces de hacer frente a los peligros externos que pueden hacerlas vulnerables.
Sinek dirige su propia empresa de consultoría, trabaja para el think-tank RAND Corporation, y es profesor de comunicación estratégica en la Universidad de Columbia.
Ficha técnica
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