El verdadero Warren Buffett
Resumen del libro

El verdadero Warren Buffett

por James O'Loughlin

Gestionar capital, liderar personas

Presentando al verdadero Warren Buffett

En su libro, O`Loughlin realiza un original estudio sobre el verdadero Warren Buffett (nacido el 30 de agosto de 1930 en Omaha, Nebraska) valiéndose de una interesante combinación de análisis biográfico, comercial y psicológico que nos ayuda a conocer la enigmática y fascinante personalidad de uno de los hombres de negocios más importantes del mundo.
Warren Buffett dirige a sus 112.000 empleados aplicando sus "principios especiales" que son el resultado de sus experiencias, fracasos y reflexiones a lo largo de 37 años de gestión al frente de Berkshire Hathaway. Gracias a ellos, ha logrado la transformación de una mediana empresa textil de Nueva Inglaterra hasta convertirla en uno de los consorcios de empresas más importantes del mundo.
Al frente de Berkshire Hathaway, como Director y CEO ha logrado hacer que el valor de la empresa en el mercado crezca a una tasa anual de más del 25%. Es como un niño que al nacer midiera 60 cm y todos los años creciera el 25 % de su tamaño: a los 37 años habría alcanzado la altura del Empire State Building de Nueva York.
Por el contrario, 10.000 dólares invertidos en 1965, en una cartera de acciones de empresas dentro del S&P500, hoy sólo valdrían 144.000 dólares. Si utilizamos de nuevo el ejemplo del niño, su estatura sería de 9 metros, frente al otro niño del tamaño del Empire State. 
Cuando Buffett se hizo cargo de Berkshire Hathaway en 1965, la empresa concentraba sus operaciones en un solo sector comercial, la manufactura de textiles, y tenía unos ingresos de alrededor de 600 millones de dólares. Hoy en día ha diversificado sus intereses y estos abarcan desde pólizas de seguro hasta la manufactura de calzado, desde la fabricación de simuladores de vuelo hasta aspiradoras. En el 2002 tenía un valor contable de 60.000 millones de dólares y era la segunda corporación más grande de América, justo por detrás de Exxon-Mobil. El valor de mercado del capital emitido asciende a los 109.000 millones y le sitúan como la decimonovena empresa de los Estados Unidos y la vigésimo sexta del mundo. Las ganancias anuales ascienden a los 30.000 millones de dólares. Durante todo este tiempo, Buffett ha dirigido esta enorme empresa desde su pequeño despacho de Omaha, capital de Nebraska. Según él, para ello cuenta con la ayuda de 13,8 personas -13 empleados a tiempo completo y otro que trabaja cuatro días a la semana.
La primera vez que O`Loughlin concibió la idea de escribir un libro sobre Buffett fue en 1997. A medida que leía las cartas de Buffett dirigidas a los accionistas de Berkshire Hathaway y los excelentes libros que se han escrito sobre él, O`Loughlin se percató de que faltaba algo más por decir.
 


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La evolución de Warren Buffett

Desde muy temprano en su niñez, ya Warren estaba fascinado con las inversiones. Cuando tenía once años realizó su primera compra de 3 acciones. A los catorce compró con sus ahorros unas 50 hectáreas de tierra. Posteriormente, intentó estudiar en las prestigiosas Escuelas de Negocios de la Universidad de Harvard y en Wharton, de la Universidad de Pensilvania, pero fue rechazado por ser muy joven.
A comienzos de la década de 1940, su padre es elegido Senador por Nebraska y toda la familia se traslada a vivir a Washington, D.C. En 1948, tras el retiro de su padre de la política, regresa con toda su familia a vivir a Omaha y se matricula en la Universidad de Nebraska.
Fue allí cuando a finales de los años 40 se produjo el acontecimiento que propició un vuelco en su vida, el descubrimiento de los escritos de Benjamin Graham. Buffett tenía 19 años cuando leyó por primera vez The Intelligent Investor (El Inversor Inteligente). En él, Graham expone el revolucionario concepto de dotar de disciplina matemática, que permita el estudio y análisis de la valoración de las acciones de una empresa en el mercado de valores. En esencia, Graham clasificaba el valor de las acciones en función de los activos de cada empresa, sin tener en cuenta su habilidad para crear y mantener valor a lo largo del tiempo. El libro tuvo un efecto profundo sobre Buffett, que se dedica a estudiar las tablas que contienen las fluctuaciones de las empresas en Bolsa, los aspectos técnicos, y los "pequeños trucos" y comienza a realizar sus propios cómputos de medición de los resultados en vez de atender al valor de las acciones.
Más tarde se traslada a la Universidad de Columbia en Nueva York y estudia análisis de inversiones bajo la dirección de Graham. Tras graduarse en 1951, regresa a Omaha a trabajar en el negocio de su padre, la firma de corredores de Bolsa Buffett & Falk, en donde obtiene la reputación de inversor astuto. De allí se vuelve a trasladar a Nueva York para trabajar en la firma de Graham.
El momento en que Buffett inicia su andadura profesional de la mano de Graham puede ser considerado como "la edad dorada de las inversiones". La "nueva ciencia" que Graham predicaba llegaba a unos mercados altamente ineficientes (con numerosas empresas infravaloradas), en donde había abundantes gangas, pero sólo para aquellos que supiesen identificarlas. El joven Warren lo hizo muy bien... En cinco años logró incrementar su fortuna personal y con el dinero obtenido pudo atraer a otros inversores y fundar Buffett Partnership en 1956.
Su idea inicial era incrementar el valor de la empresa a una tasa anual del 15%. Se marcó dos objetivos: en primer lugar, tenía que ser dueño y, a su vez, dirigir una empresa que fuese un negocio de alto rendimiento, una empresa que generase más beneficios que el coste de mantenerla en una posición competitiva.  En segundo lugar, debía encontrar oportunidades para reinvertir los beneficios en otras actividades que generasen tasas más altas de rentabilidad y proseguir este ciclo de inversiones de manera que el flujo de dinero continuase.
 

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Berkshire Hathaway y el Imperativo Institucional

Las experiencias adquiridas durante sus primeros 20 años en la asignación de capitales van a brindarle unas lecciones y un conocimiento que hacen que se produzca un cambio fundamental entre 1970 y 1980, y que se plasmará en el modelo de Círculo de Competencia. El círculo se basa en un interesante esquema, en el cual la psicología y la emoción juegan un papel vital en el momento de la toma de decisiones y la colocación de capitales. La nueva visión de Buffett promueve que se otorgue mayor libertad de acción y responsabilidad a los gestores de la empresa para que actúen como si fuesen los auténticos propietarios de las empresas que gestionan.
También implica nuevos retos para Buffett sobre cómo motivar y convencer a los gestores para que actúen como propietarios o para que entiendan las nuevas necesidades de la empresa, y estén dispuestos a ejercer su liderazgo con el fin de evitar caer en "el imperativo institucional". Este fenómeno es la institucionalización de una compañía y es perjudicial para los mejores intereses a largo plazo de la empresa. Según Buffett, el “imperativo institucional” está compuesto por cuatro trampas:
  1. Al igual que la Primera Ley de Newton (Ley de la inercia), cualquier institución se resiste a modificar su dirección actual.
  2. Al igual que el trabajo se expande para rellenar el tiempo disponible, los proyectos corporativos o las adquisiciones se materializan con el único objetivo de acumular ingresos adicionales.
  3. Cualquier negocio con un culto desmedido al líder, no importa lo inteligente o idiota que sea, rápidamente se ve inundado de estudios estratégicos concienzudamente preparados por la “tropa”.
  4. El comportamiento de las empresas competidoras se copia sin el menor escrúpulo. Da igual que estas empresas se estén expandiendo, adquiriendo otras, fijando desorbitadas compensaciones a los gestores, ...
Por causa del imperativo se pierde la racionalidad y se pueden justificar hasta lo más absurdo basándose en informes. En sí mismo, el imperativo es un obstáculo para el concepto de creación de valor en una empresa.
La presión de grupo, los planes estratégicos, los márgenes de beneficios, las políticas de crecimiento rápido y cortoplacista que siguen algunas empresas o incluso, las compensaciones que se otorgan a altos ejecutivos, pueden propiciar la ceguera que produce el imperativo. Por eso es importante que los gestores puedan reconocer su existencia como parte misma de la naturaleza humana, para no caer en unas trampas que actúan contra los mejores intereses de los accionistas.
En 1959, Buffett conoció al abogado Charlie Munger, quien se convertirá en su amigo, consejero, socio y en la influencia más importante para que abandone las ideas de Graham. Fue en 1961 cuando Buffett comenzó a aprender todo aquello que no le habían enseñado ni la Escuela de Negocios ni su "gurú Graham". Al adquirir la mayoría de las acciones de la empresa Dempster Mills siguió los principios de Graham de comprar acciones baratas. Dempster era una empresa dedicada a la fabricación de herramientas e instrumentos agrícolas con unos altos niveles de inversión en negocios de bajo rendimiento. Buffett no sólo se convierte en su principal accionista sino también en su presidente, y desde allí intenta aplicar un nuevo enfoque en la manera de invertir de la empresa y en sus modos de producción.
Al poco tiempo, comienza a adquirir acciones de una compañía textil llamada Berkshire, de la cual obtendrá el control en 1965. Pronto percibe ciertas similitudes con Dempster en cuanto a la mala gestión de la empresa y sus ganancias en negocios de bajo rendimiento. Comienza a visualizar ciertos elementos de lo que él llama el imperativo institucional, como, por ejemplo, gerentes poco comprometidos y desmotivados, exceso de directivos y de inventario, anticuada y baja producción.
Después de analizar la conducta del anterior propietario de Berkshire, Seabury Stanton, realiza un importante descubrimiento. Stanton, a pesar de los malos resultados, tenía cada vez un mayor compromiso con la empresa e invertía mayores cantidades de su propio dinero para mantenerla a flote. Stanton estaba atrapado por el imperativo y enredado en un círculo vicioso: su compromiso hacia un negocio que no funcionaba y le consumía su capital. Había que tomar la decisión de abandonar la actividad, aunque esto fuese doloroso para él y tuviese lamentables consecuencias para los empleados.
Buffett también fue víctima del imperativo institucional, cuando en su empeño por desarrollar su imagen como director e inversor de capitales se aferró a las actividades de sus empresas, a pesar del momento de crisis que atravesaba el sector textil y el manufacturero en los Estados Unidos. Por eso, él mismo reconoce que muchas veces estamos ciegos ante el imperativo por nuestra propia inocencia o nuestra arrogancia.
 

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Liderazgo en la colocación de capital

Las ideas de Munger transformaron toda la visión de Buffett sobre cómo realizar inversiones y negocios. Buffett abandonó casi la totalidad de los principios y métodos de Graham de valorar las acciones de una empresa, y sólo mantuvo el principio del margen de seguridad en la valoración de una compañía.
La contribución de Charlie Munger en Berkshire es inconmensurable. Hizo que Buffett dejara de buscar baratijas o "colillas", como solía referirse Graham a ese tipo de empresas. Ahora se fija en franquicias duraderas, en el valor que estas compañías crean, en los servicios que ofrecen, la marca y el marketing que realiza la empresa. También se fija en la capacidad de sus gestores, en la rentabilidad y la habilidad de explotar nuevas oportunidades de crecimiento.
La sorprendente capacidad intelectual de Munger ha desempeñado un papel clave en la construcción del esquema mental que Buffett aplica en el momento de realizar inversiones. Casi siempre discuten juntos la conveniencia de realizar una inversión, y cada uno se dedica a traer argumentos sobre las ventajas e inconvenientes de tal inversión o tal empresa. En la estructura de los modelos mentales de Munger se aplican diversos conceptos de las matemáticas, la biología, la química, la física y la economía, tales como la teoría de la probabilidad, la teoría de la evolución o teorías de la psicología conductual. El modelo es como un encaje en donde se entrecruzan cada problema, hipótesis, cualquier experiencia o dato para hacer después una disección mediante reglas, leyes y relaciones que son una representación del universo.
Munger considera la psicología como la disciplina más valiosa para su modelo. Señala que al menos utiliza 20 principios psicológicos para identificar diferentes modalidades de imperativo institucional. Reconoce que la realidad humana en muchas ocasiones está compuesta de conductas disfuncionales o marcada por el miedo al fracaso, el narcisismo, los intereses egoístas, la ansiedad y los miedos o la lucha por la supervivencia. En principio, estas cosas no tienen nada que ver con la asignación de capitales de manera eficiente, pero ellos, al aceptar su existencia, reconocen los límites de su propio aparato cognoscitivo y del de los demás; y lo aplican en la asignación de capitales.  
En opinión de importantes especialistas y académicos, liderazgo y plan estratégico están estrechamente vinculados. El plan estratégico es el instrumento de los líderes. Frente a esta opinión mayoritaria, hay un hombre, Warren Buffett, que considera el plan estratégico como la génesis y la base para el imperativo institucional. Considera que es un obstáculo para las empresas, porque debido al plan se pierden buenas oportunidades de asignar capitales en negocios viables.
Además, el imperativo es algo que afecta a muchos hombres de negocios que han llegado a sus altos cargos debido a algún talento particular. Una vez ocupan su puesto, se ven obligados a tomar decisiones para las cuales no están preparados, como por ejemplo la asignación de capitales. Según él, la falta de conocimiento y liderazgo a la hora de invertir es la causa de que haya tantas reestructuraciones en el mundo corporativo. El imperativo institucional hace que muchos importantes hombres de negocios no sepan cómo asignar capitales de la mejor forma, pero dado el tamaño de sus sueldos y de sus egos, no lo admiten ni recurren a pedir ayuda. Ante esta situación, sus empresas corren un gran riesgo de quiebra.
De otra parte, Buffett considera que el imperativo institucional es responsable de que el 60% de los casos de fusiones acabe fracasando. Según él, esto ocurre debido a que el plan de fusión nunca contempla los efectos del imperativo sobre las compañías. Una vez realizada la fusión, esto provoca un divorcio entre los objetivos que se trazaron las empresas a la hora de su fusión, el plan que se adopta para lograrlos y las diferencias entre la realidad y la cultura laboral de cada empresa. Señala que no le gustan las adquisiciones hostiles (OPA), por el ambiente tenso y de desconfianza que muchas veces se genera entre la empresa que asume el control y los viejos cuadros de dirección y empleados.
Los fundamentos de su estilo de gestión descentralizada residen en el valor que otorga a una cuidadosa selección de los gestores y a su deseo de motivarles, de propiciar un ambiente laboral de confianza y de otorgar mayor libertad de acción encaminada a crear un mayor compromiso con el trabajo.
En su visión como líder descentralizado busca gente apasionada y con talento. Las coordenadas de acción de cada uno están enmarcadas en la confianza y el respeto mutuos, en un mínimo de reglas y sólo en los preceptos del Manual del Propietario (veremos en qué consiste este manual un poco más abajo). Los gestores son libres de actuar en casi todo, excepto en decisiones que afecten a las prejubilaciones o que impliquen grandes desembolsos de capital. En cuanto a las remuneraciones anuales que perciben los empleados, se determinan por diversos criterios: por el rendimiento del capital, por productividad, por el compromiso hacia el trabajo, el esfuerzo y las destrezas, el grado de dificultad y los riesgos de la gestión realizada.
En Berkshire no hay gigantescas convenciones y sólo se realizan el mínimo de viajes para reuniones de la empresa. Cada uno opera en un nivel de autonomía que hace que la inmensa mayoría de los empleados no se conozca. Hay poca supervisión pero se fomenta la responsabilidad individual.

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Análisis práctico de las teorías de Buffett

Dentro del modelo de operaciones de Berkshire, la buena gestión de sus empresas aseguradoras ha sido un elemento crucial para mantener un rendimiento continuo de capital. O’Loughlin dedica algunos capítulos de su libro a mostrarnos ejemplos concretos sobre los principios teóricos de Buffett aplicados a la industria aseguradora, que nos aclaran los retos humanos y económicos que supone el despliegue de capital en el ámbito operacional.
El liderato de Buffett durante todo este tiempo ha sido determinante para que Berkshire tenga una posición privilegiada frente a sus competidores. La empresa disfruta de grandes ventajas comparativas en un sector muy competitivo y complicado. No sólo por los grandes riesgos que asume, sino porque la naturaleza de los servicios que ofrecen las empresas hace que sea muy difícil determinar su valor en el mercado. No obstante, Berkshire domina el mercado asegurador, pese a las pocas diferencias que existen en cuanto a los precios de sus pólizas y las coberturas que ofrecen las otras compañías.
Hoy en día, la actividad aseguradora constituye el 80% de sus ganancias. La actividad del reaseguro ha desempeñado un papel primordial en el incremento de esos beneficios. Específicamente, el sector llamado "super cat" o grandes catástrofes, en donde National Indemnity (propiedad de Berkshire) es la empresa aseguradora más importante de los Estados Unidos.
A pesar de tanto éxito, Buffett ha rechazado siempre dirigir Berkshire de acuerdo con los dictados de Wall Street. En medio de la burbuja especulativa ligada a las nuevas tecnologías, Buffett siguió siendo fiel a sus principios en la asignación de capitales y en la apuesta por empresas de la llamada "vieja economía". Esto le valió que se le acusara de estar fuera de moda y que el valor de las acciones de Berkshire recibiera una mala catalogación dentro de los índices de Standard & Poor’s.
El afán de Buffett por ampliar su posición dominante dentro del mundo de los seguros le llevó a adquirir la aseguradora General Re en 1998. La transacción coincide con ese ambiente de críticas hostiles y veremos cómo no sólo le dará grandes disgustos, sino también una de las lecciones más importantes que ha tenido que aprender. También nos demostrará que Buffett no es inmune a los fracasos. Precisamente fue esta actuación en el mundo de los seguros la que estuvo a punto de acabar con el mito de que todo lo que toca Buffett se convierte en oro y con los fundamentos en los que descansa su particular visión de hacer negocios. Para 1998 la imagen de Buffett ya estaba revalorizándose, debido al rendimiento obtenido por su apuesta en Gillette y en American Express que recordaba su período de gracia entre 1988 y 1989, cuando logró convertirse en uno de los principales accionistas individuales de Coca Cola.
Al poco tiempo de adquirir General Re, se producen los graves sucesos del 11 de septiembre en Nueva York, que darán nuevas municiones a los escépticos sobre esta adquisición y la gestión de Buffett. La empresa tuvo que responder de daños por valor de 2.300 millones de dólares; de esa cantidad, 1.700 millones de dólares correspondieron a compromisos de General Re. El propio Buffett tuvo que reconocer que sus reglas de conducta para administrar una empresa de seguros se quebraron por culpa de la adquisición de General Re. Confesó que había perdido o exagerado algunos elementos en su pronóstico de valoración de la compañía, como la ventaja comparativa que él atribuía en su estrategia de adquisición, la cual era errónea porque consideraba a General RE como un tipo de empresa apetecida por otros inversores cuando en realidad no lo era por los riesgos que implicaba su actividad. También la confianza que tenía hacia el Director General, Ron Ferguson, había influido en su análisis. No le había permitido vislumbrar el imperativo institucional y la dicotomía que existía en General Re entre la cultura de la empresa según Ron Ferguson y el resto de sus empleados.
Una vez adquirida la empresa, Buffett empezó a entender que, a pesar de lo exhaustivo de su análisis, existían una serie de situaciones que habían permanecido ocultas a su comprensión. Buffett tenía que cambiar su conducta, pero no lo entendió así. Los gestores tampoco entendían el mercado. Ferguson continuó en su cargo porque Buffett confiaba en él y en su cultura corporativa. En su desempeño como inversor, Ferguson evitaba la volatilidad y aceptaba bajos beneficios que se traducían en tenues rendimientos. Se conformaba con obtener beneficios a corto y medio plazo, en vez de asumir riesgos para aumentar el valor a largo plazo y aumentar los rendimientos del capital.
Buffett se vio obligado a despedirle y a realizar un proceso de rediseño y reorientación de la dirección. Desarrolló un nuevo enfoque con el fin de evitar los antiguos imperativos. Aplicó las especificaciones mínimas, rediseñó los paquetes de beneficios económicos y los reemplazó por esquemas con incentivos y planes de compensaciones ligados con variables de crecimiento. Los gerentes no tenían motivación ni incentivos para actuar como propietarios. La empresa estaba sumamente centralizada debido a la naturaleza de su actividad y no se delegaba.
El análisis de Buffett para adquirir General RE fue una sucesión de errores que comenzaron con los motivos que obligaron a comprar acciones de Berkshire en 1996. En esas fechas, Buffett estaba preocupado por la pérdida de valor de Berkshire en Bolsa. Él había situado el valor intrínseco de las acciones de Berkshire en torno a los 81.000 dólares, pero el valor de las acciones de clase A de la empresa había bajado hasta los 45.000 dólares, una cantidad que él consideraba como una barrera psicológica. Los accionistas y el mercado bursátil entendieron el mensaje.
Comenzó a comprar acciones de su propia empresa que salían al mercado para evitar una bajada mayor. En uno de sus análisis llega a la errónea conclusión de que la economía de los Estados Unidos se encaminaba a un período de inflación con tasas similares a las de la década de 1970. Se ve en la necesidad de aumentar el valor de Berkshire de cualquier manera. En 1997 vende el 5% de sus acciones. De repente, en medio de lo que él considera un período inflacionario se encuentra con 15.000 millones de dólares en efectivo que necesita invertir para optimizar su rendimiento.
En el momento de la compra de General Re, Berkshire tenía el 80% de sus 50.000 millones de dólares destinados para inversiones comprometidos en Bolsa. Al menos, General Re sólo tenía comprometido el 20% de sus 24.000 millones de capital. Buffett tuvo tanto dinero que en un breve período de tiempo realizó 13 transacciones por valor de unos 10.000 millones de dólares. Gracias a ellas pudo adquirir el control de importantes empresas en Estados Unidos que le reportaron, a pesar de su inicial error de percepción, extraordinarios rendimientos que logran hacer apreciarse las acciones de Berkshire en Bolsa.
 

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Buffett y el Círculo de la Competencia

Buffett no cree en el diseño de un plan estratégico para Berkshire, por ende no tiene hoja de ruta con la cual dirigir su acción. Él administra y determina sus inversiones guiándose por aquellos elementos que son importantes y conocibles y que sólo se encuentran dentro de lo que él denomina El Círculo de Competencia. Es dentro de este esquema donde residen las leyes que aplica en su gestión y a las cuales otorga mayor valor a la hora de percibir oportunidades y corregir errores. Según Buffet, él conoce "el perímetro de su círculo de competencia". Por eso, cuando le nombran cualquier gran empresa de los Estados Unidos, puede decir en 5 segundos si está o no dentro de su Círculo de Competencia y "si lo está, me fijaré en el asunto". Una vez realiza ese análisis ponderado en donde las emociones pasan a un segundo plano, decide si procede o no a la acción.
El Círculo sirve para definir los límites del despliegue de capital de Berkshire, y por eso tiene que basar su gestión en información que sea importante y conocible. Nadie puede predecir cómo irán las cosas el 100 % de las veces. Por lo tanto, es un modelo de exclusión, que no busca lo absoluto, aunque reconoce que hay otras categorías: las importantes y desconocidas, las conocidas y no importantes y las no importantes y desconocidas. Pero Buffett solo invierte allí donde las cosas son importantes y conocidas.
Los elementos objetivos que forman parte del Círculo son: las verdades, la inversión, la retroalimentación y el "fat pitch".
Al determinar aquello que es importante y conocible a la hora de invertir capital Buffett y Munger utilizan las siguientes instrucciones. En primer lugar, establecen lo que cada uno conoce identificándolo como verdades, la dinámica que se sitúa detrás de cada una de ellas y de su relación con otras cosas En segundo lugar, se aseguran de los elementos que cada uno conoce sobre el proceso de inversión. Entonces ambos procuran encontrar argumentos para impugnar sus conclusiones previas. Por último, contrastan lo que cada uno conoce buscando "feedback" o retroalimentación externa sobre las consecuencias de sus decisiones.
En su visión, a pesar de que los negocios están sujetos al cambio con el paso del tiempo, hay ciertas verdades irrefutables destinadas a durar a largo plazo, incluso en sistemas complejos. Algunas de estas verdades se encuentran en las leyes de la economía de las empresas, la determinación humana, las premisas fundamentales de creación de valor, la ecuación de valor y en las características de adaptación de sistemas complejos.
El hecho de aplicar las instrucciones, y el reconocer que existen todos estos elementos antes mencionados, permiten evitar o reducir los errores. Los errores se transforman en experiencias positivas que sirven para enfrentarse a un mejor análisis en el momento de administrar e invertir el capital con el fin de obtener el máximo de valor.
Hace cerca de 70 años, John Burr Williams definió la ecuación de valor en estos términos: "hoy en día, el valor de cualquier obligación, valor o negocio está determinado por la entrada y salida de dinero que se descuenta a una apropiada tasa de interés, la cual puede ser calculada para que se mantenga durante el resto de vida del bien." Buffett realiza cierta manipulación de esa definición para actualizarla e incluye actividades económicas o negocios que en esa época no existían o no estaban desarrollados, como los derechos de extracción petrolera, la fabricación de coches o la producción y almacenamiento de electricidad. Buffett despliega esa ecuación en todas las esferas de adjudicación de capitales de Berkshire, porque considera que, si se utilizan el análisis y los números correctos, se puede ordenar el rango de las inversiones posibles a partir de las más atractivas.
Buffett considera que hay dos elementos adicionales que deben aplicarse a la ecuación de valor. En primer lugar, requiere un pronóstico sobre los futuros flujos de capital. En segundo lugar, la certeza que supone la realización de dicho pronóstico se debe vincular con la tasa específica que más tarde será descontada al flujo de capital, la cual será su valor en el momento actual. A su vez, opina que no se conoce un negocio si no se puede realizar un análisis que incluya ambos elementos. Porque en el momento de hacer el análisis de una inversión, mientras mayores sean los riesgos en una empresa, mayor será la tasa de descuento que se utilice en la ecuación y menor el valor del negocio para producir dinero en efectivo. Sólo las personas que realizan ese análisis logran definir si la inversión está dentro de su círculo de competencia.
Buffett opina que, entre los riesgos que confronta cualquier inversor, se puede señalar el hecho de que el rendimiento de la inversión no protege nuestro poder adquisitivo frente a la inflación. En este caso, el coste de oportunidad puede ser alcanzado midiendo las tasas de rendimiento que el inversor pudo haber obtenido en cualquier otra parte. Ese es el mismo riesgo que supone para cualquier adjudicador de capitales, el cual, aunque no se puede medir con precisión matemática, puede ser determinado con cierto grado de eficiencia. 
Buffett busca continuamente un grado de eficiencia para cuantificar las cosas que se pueden conocer. Considera que en la evaluación del comportamiento de las empresas se puede dar un patrón de frecuencias estables. Utiliza una analogía con el juego de póquer, en el cual ciertas combinaciones de cartas nos puedan dar el triunfo en una partida. Realmente pocas empresas entran en ese patrón de frecuencias estables que él llama "las Inevitables". Algunos ejemplos de esas empresas son Coca Cola o Gillette, debido a la naturaleza de sus productos y a la forma en que están organizadas, colocan sus productos en el mercado y recurren a técnicas de refuerzo psicológico mediante marketing. Los mejores rendimientos de capital se consiguen en empresas en las cuales existe la probabilidad de que estén realizando la misma actividad en los próximos 5 ó 10 años. Este tipo de empresas le brindan a Buffett la objetividad necesaria que él busca en procesos comerciales, porque generan el trasfondo estadístico que le permite medir con seguridad la ecuación de valor que debe seguir a la hora de hacer pronósticos, y poner un orden a las cosas que pueden ser especificadas y que contienen riesgos que pueden ser tasados. Estos cálculos no aspiran a tener una precisión absoluta; prefiere estar más próximo de la información correcta que de la errónea.
Una vez realizada esta ecuación espera la oportunidad y el momento adecuado para lo que él llama el "fat pitch". Este término, tomado del baseball americano, significa que un bateador golpea la pelota con la parte ancha del bate. Cuando esto ocurre, es casi seguro que podrá conectar un "hit" y el bateador podrá dirigir la pelota hacia el área del campo de juego que desee.
El "fat pitch" para un inversor es saber cuándo se presenta una buena oportunidad para hacer un gran negocio. Según Buffet, en su vida sólo se han presentado unas 25 oportunidades de ese tipo.
El Círculo de Competencia de Buffett determina gran parte de su balance emocional: ahí se sitúa lo que él sabe que debe conocer a la hora de tomar una decisión sobre un negocio y si está dentro de su círculo. Le permite controlar de todo el proceso de colocación de capitales y ver el "fat pitch".
 

El Manual del Propietario

En muchas ocasiones, las declaraciones de principios que hacen algunas empresas generan incongruencias entre las políticas corporativas de cara al público y el sentir de los empleados hacia las mismas. El Manual del Propietario no es retórica hueca de relaciones públicas basada en fantasmagóricos ideales diseñados en un departamento de marketing, que incluso causa "risitas y sonrojos" entre los propios empleados de la empresa. En principio, el Manual del Propietario iba dirigido a los gestores de Berkshire, pero desde 1983 aparece publicado en todos los informes anuales de la empresa para que los accionistas de Berkshire conozcan su filosofía en la asignación de capitales.
El manual surge como producto de las reflexiones de Buffett tras encontrarse atrapado en la actividad textil como consecuencia del imperativo institucional. Los siguientes planteamientos que aparecen en el manual recogen las ideas principales de su visión sobre el uso del dinero de los accionistas:
  1. Aunque nuestra forma es corporativa, nuestra actitud es de socios;
  2. No medimos el valor económico de Berkshire por su tamaño, lo medimos por la manera como progresa el valor de sus acciones. El tamaño de nuestros salarios o de nuestros despachos nunca estará relacionado con el balance de situación de Berkshire
  3. Nuestra "lista de deseos" como gestores nunca será cumplida a expensas de los accionistas;
  4. Consideramos que las nobles intenciones deben ser contrastadas periódicamente con los resultados;
  5. Seremos francos en los informes que sometamos a los accionistas, enfatizando los pros y los contras de todos los asuntos importantes que afectan al valor del negocio. Nuestra meta es transmitirle los asuntos del negocio que a usted le gustaría conocer si nuestras posiciones estuviesen invertidas. Es lo menos que podemos hacer.
Según Buffet, si en el momento de asignar capitales como gestores nos preguntamos qué es lo mejor para los accionistas, estaremos pensando como propietarios y estaremos listos para actuar como tales. Esto es así porque cuando el temperamento adecuado se junta con el esquema intelectual apropiado, se produce la conducta racional que propicia el correcto enfoque mental para definir nuestro Círculo de Competencia en la asignación de capitales, lo que nos ayudará a evitar el imperativo institucional.
Tampoco le gusta engalanar los resultados de Berkshire para el consumo público. Los informes deben ser para los accionistas, y nada más. No le gustan los mensajes que aparecen en los informes anuales en los que se percibe claramente que han sido redactados por el departamento de relaciones públicas de la empresa. Lo que Buffett desea es que los CEO y los directores le comuniquen de manera clara, los datos importantes sobre la forma en que en ese momento se están realizando las operaciones de las empresas, así como que trasmitan su punto de vista franco en torno a los aspectos a largo plazo del negocio. Los datos de contabilidad que sean vagos o poco precisos los analizará con mucha sospecha y recelo. Exhorta a sus gestores a no permitir que sus decisiones se vean afectadas en lo más mínimo por consideraciones contables. Lo importante “es pensar en lo que se cuenta y no en cómo se cuenta”.
Los informes deben contener datos concretos que contesten tres preguntas claves: ¿cuál es el valor aproximado de esta empresa?, ¿con cuánta certeza podrá afrontar sus obligaciones futuras?, ¿cuán bueno es el trabajo que sus gestores están realizando dadas las formas en que hacen sus negocios?
¿Qué persigue Buffett con todo esto? Que los propietarios de las acciones no se vean a sí mismos como dueños de un pedazo de papel cuyo precio se contorsiona a diario, y el cual aspiran a vender rápidamente cuando algún evento político o económico los ponga nerviosos. Él quiere que los propietarios de acciones se vean como propietarios de un negocio en el cual tienen planes de permanecer indefinidamente, igual que cuando se comparte una propiedad con otros miembros de la familia. Las estadísticas confirman su deseo: cada año sólo el 3% de las acciones de Berkshire cambia de dueño.

El círculo de la competencia ilusoria  

El día que Buffett invierta su conducta y viva tomando decisiones erróneas al determinar las verdades que son importantes y conocibles a la hora de asignar recursos, estará colocando su análisis en el Círculo de la Competencia Ilusoria.
Los principios que rigen el Círculo de Competencia Ilusoria (tratar de “conocer” lo que realmente “no se puede conocer”) han sido esbozados en el Manual del Propietario, y nos permiten analizar los mecanismos y las consecuencias de actuar a ciegas en la gestión de capitales. Nuestro análisis debe estar enmarcado en premisas correctas para poder identificar aquello que es importante y desconocido y que nos puede aportar nuevas soluciones e incluso ampliar nuestro círculo de competencia. Con ese propósito en mente, debemos conocer los aspectos principales que conforman el Círculo de la Competencia Ilusoria con el fin de evitar sus efectos. El primer gran reto que supone ese planteamiento estriba en el hecho de que la racionalidad es limitada: debemos saber escoger entre mucha información disponible y escoger la más racional. Si bien es cierto que los sistemas complejos no son predecibles, sí pueden ser comprendidos o explicados de manera fiable. El otro aspecto que debemos conocer es el peso de las emociones y la influencia de las deducciones, porque éstas nos hacen crear patrones a la hora de evaluar las cosas. Otros elementos del círculo son: la tendencia a evaluar dándole un margen a lo que ha ocurrido en el pasado en ocasiones similares pensando en que esto pueda volver a ocurrir, la propensión a primeras conclusiones y las creencias inalterables.
En el proceso de toma de decisiones todos son elementos peligrosos porque generan exceso de confianza, falta de prevención y la creencia de que hay procesos cuyos resultados son inevitables. Nos hacen creer que conocemos el futuro y encapsula a la gente en actividades mecánicas en que no ve los cambios que se producen a su alrededor o las innovaciones tecnológicas. Nos aconseja que ante la influencia de estos elementos, si al tomar una decisión hay aspectos que contradicen una conclusión, debemos iniciar una nueva reflexión y llegar a una nueva conclusión. 
Nos recuerda que en las juntas de accionistas los triunfos son celebrados con grandes fanfarrias, pero a las decisiones absurdas que conducen a situaciones de fracaso no se les da seguimiento ni se racionalizan. Si se discutieran entre todos se generaría un gran aprendizaje, pero al no darles seguimiento seguimos ignorando algo que puede volver a resurgir y habría que enfrentar en el futuro. También nos sirve para determinar si es algo que debe estar en nuestro círculo de competencia y debe ser incluido en un análisis.
Considera Buffett que no hay narcótico más sedante que afecte la racionalidad en la asignación de capitales que las grandes sumas de dinero obtenidas sin el menor esfuerzo. Utilizando su dosis habitual de sabiduría popular, considera que el dinero obtenido fácilmente produce una sensación similar a la de “un pato en un estanque en un día de lluvia”.
Los seres humanos queremos convencer y convencernos de que somos razonables, racionales o comprensivos y en todo ello la subjetividad juega un papel clave. Muchas veces actuamos a ciegas, pero por diversas razones nuestras creencias inalterables nos hacen creer que es lo correcto. Estas situaciones se hallan presentes en el Círculo de la Competencia Ilusoria y nos hacen creer en ideas erróneas que acaban perjudicando la gestión de una empresa o de capitales.
Los informes anuales son el lugar preferido para plasmar ese tipo de conducta. Buffett comenta varios casos en los que se advierte cómo la conducta de los gestores puede inducir a errores. Trae el ejemplo del gerente de una aseguradora que en su informe señalaba: “excepto por el huracán de Florida, excepto por los tornados del Medio Oeste hemos tenido un año lleno de éxitos”, lo que obligó a Buffett a sugerir en la Junta el cambio de nombre de la empresa y la forma de hacer negocios para pasar a llamarse “Compañía Aseguradora Excepto Por”. Él considera que hay que incluir todos los aspectos, lo importante no son los actos sino los actores. Señala que durante muchos años no tenía ninguna confianza en los resultados no sólo de las grandes empresas -no se refiere a Enron ni a WorldCom, hoy en día claros ejemplos de perversidad- sino de ninguna, pero este rechazo viene más por los métodos de contabilidad usados por los directivos para inflar los resultados. No aprueba que éstos se manipulen para satisfacer los deseos de Wall Street, y se lamenta no sólo de que muchos crean que eso está bien sino que además lo consideren su deber como dirigentes.

El futuro después de Buffett

Para O’Loughlin, el éxito de Buffett como hombre de negocios en Berkshire reside en su doble rol de líder e incentivador de sus empleados para que actúen con responsabilidad como gestores, inversores y como propietarios. El actuar como inversores y gestores les da una gran ventaja y una amplia perspectiva intelectual para comprender la manera más eficiente de comprometer los recursos. El impacto estratégico de Buffett es motivar a todo el que quiera contar en la organización a pensar y actuar como él hace en la asignación de capitales. Es un método que persigue disminuir la brecha que existe entre los gestores y los accionistas de una empresa.
Para muchos, esta visión en Berkshire desaparecerá tras la muerte de Buffett. El tema hace que cada día se especule sobre sus posibles sucesores. Lou Simpson, actualmente Jefe de Inversiones de GEICO, destaca por su capacidad como gestor de capitales. De otra parte, Rich Santulli y Ajit Jain destacan por su visión integral del valor del capital y los posibles usos que haga la empresa de los beneficios. También por su capacidad para enfrentar nuevos retos y porque saben situar sus actuaciones dentro del círculo de competencia de Berkshire.
La verdad conocida es que después de la muerte de Buffett todo su capital pasará a manos de su esposa Susie; en caso de que ella muera primero, irá a parar a la Fundación Berkshire. Esto nos hace suponer que personas con otros intereses y distinta visión pueden asumir el control de la empresa, pero Buffett se ha encargado de intentar que esto no ocurra. Existe un sobre sellado con una carta que comienza de la siguiente manera: “Ayer he muerto...”, la cual contiene una lista secreta con los nombres de las personas designadas por él para formar la Junta de Berkshire y el nombre del nuevo director tras su muerte.  Con ello Buffett quiere asegurarse que una persona de su confianza esté al frente de Berkshire cuando ocurra uno de los dos eventos que más le preocupan. Según sus cálculos iniciales cuando fundó la empresa, en algún momento se estabilizarán las tasas de rendimiento anual y cuando eso ocurra, implicará que tendrán que realizarse importantes ajustes en la empresa.
Para finalizar, O’Loughlin lanza una clara crítica a los académicos que, al evaluar los resultados del trabajo de Buffett desde un marco teórico, lo consideran una anomalía estadística sólo por el mero hecho de que es rico. Porque de acuerdo con la teoría financiera, la forma en que Buffett ha dirigido Berkshire nunca debió tener éxito. Según el autor, el error reside en que la mayoría de la gente ha confundido su éxito con ser un simple inversor y el verdadero Warren Buffett es mucho más que eso... 


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
James O’Loughlin es Gestor de Carteras y Jefe de Análisis Financiero Global en Cooperative Insurance Society (CIS), una de las compañías aseguradoras más grandes de Gran Bretaña, y tiene bajo su responsabilidad la administración de activos por valor de más 36.000 millones de dólares.
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