El vendedor desafiante
Resumen del libro

El vendedor desafiante

por Matthew Dixon

Las características necesarias para vender siempre

Introducción

A comienzos de 2009, cuando la economía internacional se vino abajo, los jefes de ventas de empresas de todo el mundo se enfrentaron a un problema enorme: de repente, los clientes habían desaparecido. Sin embargo, un pequeño número de vendedores, con unas cualidades únicas, seguía vendiendo como en los mejores tiempos. Para saber por qué, el Sales Executive Council (SEC), una entidad del Corporate Executive Board, realizó durante cuatro años un estudio acerca de la productividad de los vendedores de empresa a empresa (Business to Business, o B2B) que abarcó docenas de compañías y a miles de vendedores.
El análisis de los resultados reveló que había un tipo de vendedor que se destacaba con diferencia de los demás y cuyos resultados eran independientes de la coyuntura económica. Estos vendedores estrella superan a los corrientes en casi un 200 %.
Hoy, más que nunca, es necesario contar con un profesional de ventas de una clase especial. Y la necesidad de comprender lo que hace este vendedor, el Vendedor Desafiante, nunca ha sido más apremiante. Pero ¿qué habilidades, modos de actuar, conocimientos y actitudes tienen mayor importancia para alcanzar grandes resultados? ¿Cómo puede forjar este tipo de vendedores en su equipo de ventas y transformar su organización comercial en una máquina de Vendedores Desafiantes? Estas son las preguntas que trataremos de responder a continuación...


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La venta de soluciones

La venta de soluciones es una técnica comercial que va más allá de la tradicional venta transaccional de productos individuales (por lo general basada en el precio o el volumen) y consiste en la venta consultiva de “paquetes” de productos y servicios. La clave de su éxito reside en la creación de ofertas comerciales muy completas que no solo satisfacen las necesidades del cliente de una manera única y valiosa, sino que, además, a la competencia no le resulta fácil copiar. Las mejores soluciones no son solo únicas, sino que lo son de manera sostenible y permiten responder a los problemas del cliente de maneras nuevas o más económicas.
La venta de soluciones se ha vuelto muy popular en las ventas de empresa a empresa (B2B). Y no es de extrañar, porque los proveedores tratan de huir de una presión continua hacia la indiferenciación, que aumenta de manera espectacular conforme productos y servicios se parecen cada vez más unos a otros. Según nuestras investigaciones, alguna variedad de venta de soluciones es ya una estrategia de ventas dominante en casi todos los sectores de la economía.
La venta de soluciones exige no solo que comprendamos los problemas o desafíos subyacentes que tiene el cliente igual de bien o mejor que él mismo, sino que además podamos identificar medios nuevos y mejores para responder a esos retos, articular beneficios claros usando unos recursos limitados para resolver el problema, en comparación con la competencia, y determinar el sistema adecuado para medir el éxito. Y la única manera de conseguir todo esto es hacerle al cliente un montón de preguntas. Así pues, el vendedor se pasa una gran cantidad de tiempo preguntando cosas como “¿Qué le impide dormir por la noche?”, en un intento por comprender plenamente los problemas que el cliente tiene para competir.
El problema de todo este “descubrimiento” es que, con frecuencia, puede acabar pareciendo un prolongado partido de ping-pong entre el proveedor y el cliente. El cliente explica sus necesidades, el vendedor resume su interpretación, el cliente confirma si el vendedor lo ha entendido bien o no, el vendedor elabora una propuesta, el cliente la revisa y la corrige, y así sucesivamente.
Esta danza no solo entraña una importante participación de numerosas y diferentes partes interesadas en la empresa del cliente, teleconferencias y presentaciones, sino que, desde el punto de vista del cliente, la mayor parte de este esfuerzo se produce temprano, antes de que vea ningún valor. La verdad es que pensar que va a sacar algo a cambio de tantas molestias es un acto de fe por su parte.
Esto ha conducido a algo que llamamos “fatiga de la venta de soluciones”. Conforme la complejidad de este tipo de venta ha ido en aumento, también la carga que representa para el cliente se ha incrementado, haciendo que se relacione con los proveedores de una manera muy diferente. En realidad, hemos detectado tres tendencias en la conducta compradora del cliente.
Primero, hemos visto un aumento considerable de la necesidad de consenso a fin de cerrar acuerdos. Como los beneficios de comprar una solución compleja son tan inciertos, incluso los ejecutivos del más alto nivel, con una gran autoridad para tomar decisiones, se muestran reacios a aventurarse para decidir una compra importante sin el respaldo de su equipo.
Y, claro, esa necesidad de consenso tiene enormes repercusiones para la productividad de las ventas. Ahora, el vendedor no solo tiene que pasar tiempo localizando a todas esas personas y vendiéndoles la solución, sino que el riesgo de que al menos una de ellas diga que no aumenta con cada nuevo interesado con el que tiene que hablar.
Segundo, como los acuerdos se han vuelto más complejos y más caros, la mayoría de clientes también se preocupa mucho más sobre si llegarán a ver algún rendimiento de su inversión. Como resultado, muchos exigen que los proveedores asuman parte del riesgo de implantar las soluciones que proponen. No es nada nuevo que los clientes exijan una entrega “justo a tiempo” o la producción “según demanda”, pero, cada vez más, nos encontramos con revisiones del baremo que aplican para juzgar el éxito de la puesta en práctica de una solución. Como resultado, en el mundo de las soluciones complejas, el éxito de un proveedor se mide, con frecuencia, por los resultados de la empresa del cliente, no por los de los productos de ese proveedor.
Por ello, los proveedores que quieren desarrollar un negocio de venta de soluciones van a tener que hacer frente a los riesgos, incorporándolos a su propuesta de valor, ya que un número cada vez mayor de usuarios no está dispuesto a aceptar, sin más, que las “soluciones” rendirán, finalmente, la clase de valor que los proveedores prometen de entrada.
Finalmente, en los últimos años, hemos visto un aumento espectacular e inquietante de consultores que son contratados por los clientes para que les ayuden a “extraer el máximo valor de una decisión de compra”. “Extraer el máximo valor” no es en realidad más que una manera de decir que harán todo lo posible por atornillar a los proveedores en el precio, tanto en el presente como incluso retrocediendo, auditando acuerdos anteriores para descubrir razones para renegociar.
La realidad es que, mientras los proveedores tratan de vender soluciones cada vez más amplias para unos problemas cada vez más complejos, es muy frecuente que esa complejidad sea tal que los clientes no estén cualificados para manejar los posibles procedimientos, y mucho menos evaluarlos, por sí mismos. Necesitan ayuda. Y podemos estar seguros de que esa parte del pastel saldrá del lado del proveedor, no del cliente, dado que los consultores trabajan para este.
Estas tres tendencias en el modo de comprar del cliente han conducido a una amarga verdad para las organizaciones de ventas de todo el mundo, y en especial para los vendedores que trabajan para ellas: cada vez es más difícil vender.
¿Qué efectos tiene esta historia de las soluciones en el rendimiento individual de cada vendedor? El impacto ha sido espectacular.
En un estudio reciente, nuestro equipo del Sales Executive Council analizó el efecto que tenía el modelo de venta de una empresa —en otras palabras, la venta transaccional frente a la venta de soluciones— en los resultados de sus vendedores. Lo que descubrimos fue revelador y bastante inquietante.
En un entorno de venta transaccional, la distancia entre los resultados de los vendedores estrella y los vendedores medios es del 59 %. Es decir, el vendedor estrella vende la mitad más que el corriente. Pero en las empresas con un modelo de venta de soluciones, los vendedores estrella superan a los corrientes en casi un 200 %. La distancia es cuatro veces mayor.
En este mundo donde la conducta de compra del cliente está cambiando de forma radical y las cualidades para la venta divergen rápidamente, nuestro planteamiento de ventas debe evolucionar o nos quedaremos rezagados. Va a ser necesario contar con un profesional de la venta de una clase especial de verdad. Igual que el mundo de la venta ha evolucionado de forma espectacular en los últimos diez a veinte años, nuestra investigación indica que los mejores vendedores han desarrollado un conjunto de habilidades únicas y poderosas para seguir adelante. Y ahí es donde nuestra historia nos lleva a continuación.

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El Vendedor Desafiante

Tras encuestar a cientos de jefes de ventas de empresas de todo el mundo, a los que pedimos que evaluaran a tres vendedores de sus equipos (dos con un rendimiento medio y uno estrella) respecto a 44 atributos diferentes, obtuvimos una matriz de datos de 6000 vendedores referida a sus actitudes, habilidades y modos de actuar, actividades y conocimientos. ¿Qué hemos averiguado a partir de esta macroencuesta? Nuestras conclusiones giran en torno a tres descubrimientos clave que constituyen un cambio radical respecto de las ideas que la mayoría de los ejecutivos tiene acerca de las ventas.
En primer lugar, hay cinco tipos de vendedores que no son mutuamente excluyentes. El primero es el trabajador esforzado, automotivado y siempre dispuesto a hacer más. Es el vendedor que trabaja sin parar y que no se rinde fácilmente. Es el más interesado en la importancia del proceso de ventas, el que hace más llamadas o envía más correos electrónicos a los clientes. A continuación está el forjador de relaciones, entregado a nutrir sólidas relaciones y a cultivar “defensores de la causa” en la organización del cliente. Es muy generoso con su tiempo y se esfuerza mucho por garantizar que las necesidades del cliente se cumplan. Es accesible y servicial.
El vendedor denominado lobo solitario tiene una profunda seguridad en sí mismo, obedece a su propio instinto y es difícil de controlar. A estos vendedores suele irles bien aunque no sigan las normas. Otro tipo de vendedor es el solucionador de problemas. Es reactivo, muy fiable y está orientado al detalle. Se preocupa por garantizar que todas las promesas que se hacen como parte de una venta se mantengan una vez cerrado el trato. Hace feliz a los clientes, pero generalmente a costa de no buscar medios para generar más negocio.
Existe otro tipo de vendedor, aparte de estos cuatro, que destaca claramente de los demás. Es el Vendedor Desafiante. Estos vendedores son los discutidores del equipo. Entienden a fondo el negocio del cliente y usan ese conocimiento para provocar las ideas del cliente y enseñarle algo nuevo para que su empresa pueda competir con una mayor eficacia. No temen expresar sus opiniones, incluso cuando son diferentes y potencialmente polémicas. Los Vendedores Desafiantes expresan sus opiniones con firmeza y seguridad. Y no se reservan su modo de pensar desafiante solo para los clientes. Como dijo uno de nuestros encuestados, “tenemos un puñado de ‘desafiantes’ en nuestra empresa, y parece que casi todos tienen asignado un tiempo fijo en el calendario de nuestro director de ventas para discutir lo que ven y oyen en el mercado. Al jefe le encanta. Constantemente traen una información fresca a la mesa que le obliga a contrastar permanentemente su estrategia con la realidad”.
Pero, por interesante que sea que los vendedores pertenezcan a uno de los cinco perfiles, es realmente el segundo descubrimiento lo que ha demostrado ser totalmente sorprendente. Cuando tomamos estos cinco perfiles y los comparamos con los resultados reales de ventas, descubrimos algo espectacular. Hay uno que le saca la cabeza y los hombros a los demás (el Vendedor Desafiante), y otro que queda muy por debajo de todos (el forjador de relaciones).
En nuestro estudio, solo el 7 % de los vendedores estrella pertenecía al perfil de quienes construyen relaciones, muchos menos que en cualquier otro. Este descubrimiento debería ser una luz roja para todos los líderes de ventas que alientan a sus vendedores a salir y “forjar relaciones más profundas” con los clientes.
Estos resultados no significan que las relaciones con el cliente no sean importantes para la venta. Por supuesto que lo son, en particular en las ventas complejas donde se exige que el vendedor se relacione con múltiples cargos interesados. Si sus clientes no saben quién es usted o, peor todavía, les desagrada, lo primero es arreglar todo esto. Pero, al mismo tiempo, si su estrategia como vendedor es, sobre todo, estar disponible para ocuparse de cualquier cosa que su cliente necesite, eso podría ser la fórmula para el desastre en un entorno donde los clientes se muestran más reacios que nunca a comprar las soluciones que se les ofrecen.
El tercer descubrimiento de nuestra macroencuesta vino después de agrupar a los vendedores de rendimiento alto según el grado de complejidad de la venta. El 54 % de ellos era desafiante, mientras que solo el 4 % era forjador de relaciones. Por su parte, los lobos solitarios quedaron muy lejos de los desafiantes (25 %).
Dicho esto, en los sectores menos complejos y de simple venta de productos, es probable que no tenga sentido invertir en exceso en cultivar Vendedores Desafiantes, ya que los datos indican que es más probable que sean los trabajadores esforzados quienes venzan aquí. Si el éxito de las ventas es más una cuestión del volumen de llamadas que de su calidad, estos vendedores tienen todas las de ganar. Los Vendedores Desafiantes son fundamentales en el complejo mundo de la venta de soluciones, pero no son necesarios en todas las partes del negocio.
La conclusión general de nuestra investigación es esta: si camina hacia un planteamiento de ventas más basado en el valor o más orientado a las soluciones, entonces su capacidad para desafiar a los clientes es absolutamente vital para que su éxito progrese. Por lo tanto, es imperativo comprender qué es exactamente lo que hace que alguien sea un Vendedor Desafiante. Después de todo, una cosa es decirle a los vendedores: “¡Sed desafiantes!”; y otra muy diferente, decirles exactamente qué queremos que hagan.
Construir un equipo de ventas desafiante es un proceso largo. El tiempo necesario para su plena instauración se cifra en años, no semanas o meses. A continuación, veremos el detalle de lo que denominamos Modelo del Vendedor Desafiante, que se basa en estos tres principios:
  1. Enseñar: capacidad para transmitir a los clientes algo nuevo y valioso.
  2. Adaptar: habilidad para personalizar el mensaje a diferentes tipos de clientes para que la comunicación tenga resonancia y perdure.
  3. Tomar el control: capacidad de mostrarse firme y conservar el control de la venta cuando el cliente se resiste, tanto al hablar de precios como a la hora de cuestionar sus ideas e influir en su ciclo de toma de decisiones.
 

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1.- Cómo enseñar para diferenciarse

En los últimos años, la formación en ventas se ha centrado en un principio fundamental: comprender a fondo las necesidades del cliente. Los departamentos de ventas han dedicado millones y muchas horas a formar a los vendedores para que hagan preguntas mejores, preguntas de sondeo, financieras, hipotéticas, abiertas, etc. Sobre el papel, este planteamiento es maravilloso si no fuera porque ya no funciona tan bien como antes.
Cuando preguntamos a nuestros encuestados acerca de aquello que les llevaría a seguir comprando a un proveedor y a defenderlo en su organización, encontramos que el 53 % de la fidelidad del cliente se basa en comentarios como estos:
  • El vendedor ofrece perspectivas únicas y valiosas del mercado.
  • Me ayuda a calibrar las alternativas.
  • Ofrece consejo o asesoría continuados.
  • Me ayuda a evitar posibles “minas” enterradas.
  • Me informa sobre nuevos problemas y su solución.
  • Es fácil comprar a este proveedor.
  • Este proveedor tiene un amplio respaldo en toda mi organización.
Solo el 9 % de la fidelidad se explicaba por la relación valor-precio, mientras que la capacidad para superar a la competencia en marca, imagen o servicio de atención comercial solo explicaba un 38 % de la fidelidad. Por lo tanto, más de la mitad de la fidelidad del cliente se debe no a lo que vendemos, sino a cómo lo vendemos. Los mejores vendedores no ganan la batalla de la fidelidad del cliente descubriendo lo que este ya sabe, sino enseñándole un nuevo modo de pensar.
Cada uno de los siete aspectos anteriores aborda directamente una necesidad apremiante del cliente basada no en comprar, sino en aprender. De hecho, algunos vendedores ofrecen una información tan interesante y valiosa que algunos clientes afirman que estarían dispuestos a pagar por recibir su visita y escuchar sus presentaciones comerciales. Esta labor de consultoría comercial tiene cuatro reglas clave, la primera de las cuales es orientar las interacciones de ventas hacia los puntos fuertes específicos del vendedor. De esta forma, enseñaremos al cliente no solo a pedir ayuda, sino a pedir nuestra ayuda.
La primera regla cuenta con dos salvedades. Para que funcione tenemos que preguntarnos en qué podemos ayudar de verdad. Y a continuación, debemos saber cuáles son nuestros puntos fuertes específicos. A muchos vendedores les cuesta expresar el valor único de su solución, y precisamente esa es la parte más ardua de la consultoría comercial: comprender y ponerse de acuerdo en qué es lo que nuestra empresa hace mejor que nadie. Esto es, ¿por qué deberían nuestros clientes comprarnos a nosotros y a no a cualquier otro? Y no nos referimos a los tópicos de “llevamos más de 50 años en el mercado”, “somos innovadores”, “estamos orientados al cliente” o “nuestra empresa cuida del medioambiente”.
La segunda regla de la consultoría comercial consiste en cuestionar los supuestos de los clientes. Para ello, es preciso que conozcamos el negocio del cliente, o al menos esa parte del negocio que guarda relación con nuestras capacidades, mejor que él mismo. El objetivo no es que el cliente diga “estoy totalmente de acuerdo”, sino “nunca se me había ocurrido verlo de esa manera”.
La tercera regla es catalizar la acción, es decir, no solo cambiar el modo de pensar del cliente sino convencerle para que haga las cosas de otra manera. Con el fin de lograrlo, la mayoría de las empresas posee herramientas diseñadas para ayudar a los clientes a calcular el ROI (Return on Investment, rentabilidad sobre lo invertido). A menos que logremos convencer al cliente de que con nuestro precio conseguirá un mayor valor, nuestra estrategia estará condenada al fracaso.
La cuarta regla es adaptar lo que enseña el vendedor. La segmentación debe hacerse atendiendo no solo a la geografía, nicho del producto, etc., sino también a las necesidades de los clientes o modo de actuar. Si encontramos un grupo de clientes con necesidades similares, reaccionarán probablemente de una manera similar ante un conjunto de informaciones comunes.
Para que este planteamiento funcione de verdad, es necesario un pequeño número de ideas de gran fuerza que lleven, de forma natural, a un número todavía más pequeño de soluciones únicas, todas aplicables al conjunto más amplio posible de clientes.
En el Marketing Leadership Council hemos trabajado mucho ayudando a diversas empresas a poner en práctica técnicas de segmentación basadas en las necesidades derivadas de una serie de prácticas óptimas desarrolladas en algunas de las principales compañías B2B del mundo. Si algo han descubierto todas estas empresas es que el análisis de las necesidades no es algo que podamos dejar solo en manos de nuestros vendedores. Es necesario que se implique toda la organización.
Cómo construir entrevistas orientadas a las nuevas ideas. No basta que nuestro discurso pedagógico se limite a transmitir un caso de negocio convincente con datos, gráficos y tablas. Tenemos que atraer a ambas partes del cerebro, la racional y la irracional, y para ello un discurso pedagógico de primera clase debe constar de las siguientes cinco etapas. 
Calentamiento. Comenzamos expresando lo que vemos y oímos como problemas clave en compañías similares. Podemos contar anécdotas de otras empresas y preguntar a nuestro cliente qué opina. El objetivo es construir credibilidad mediante hipótesis de las necesidades del cliente sustentadas en nuestra experiencia e investigación.
Redefinición. Este es el momento crucial, ya que toda entrevista gira en torno a lo que estamos a punto de hacer a continuación. Explotamos los problemas que el cliente acaba de reconocer e introducimos una nueva perspectiva que lo conecta con un problema o una oportunidad mayor, de los que no se había percatado. El objetivo es que el cliente se sorprenda, sienta curiosidad y quiera saber más.
Ahogamiento racional. Ahora exponemos los argumentos que explican por qué la redefinición de la etapa anterior merece el tiempo y la atención del cliente. Es el momento de los datos y los gráficos que necesitemos para cuantificar ante el cliente el coste auténtico, con frecuencia oculto, del problema, o la envergadura de la oportunidad. Pero aún es pronto para presentar nuestro ROI. Antes hay que convencer al cliente de que merece la pena resolver el problema.
Si hacemos bien nuestra presentación, la reacción del cliente en la etapa 3 debería ser algo así: “¡Vaya, no tenía ni idea de que estuviéramos malgastando todo ese dinero!” o “Nunca antes había pensado en que esto era una oportunidad. ¡Tenemos que ponernos a ello o vamos a perdérnosla de verdad!”.
Impacto emocional. Su objetivo es asegurarse de que el cliente se ve en la historia que le contamos, y por ello tenemos que explicarle cómo otras compañías se metieron en un camino penoso al actuar de una manera que el cliente reconocerá de inmediato como típica suya. Podríamos comenzar así: “Comprendo que ustedes sean un poco diferentes, pero permítame que le hable de cómo hemos visto suceder esto en empresas parecidas…”. Queremos que el cliente reviva la misma situación en su interior.
Idealmente, la respuesta del cliente a nuestra historia es algo así: “Vaya, es como si usted trabajara aquí o algo parecido. Sí, hacemos eso todo el tiempo. Está acabando con nosotros”. Y así es como matamos al dragón de “somos diferentes” creando una conexión emocional entre el dolor causado por la historia que contamos y el que el cliente siente a diario dentro de su propia organización. Si, después de la etapa número 4, el cliente sigue pensando que ellos son diferentes, nos hemos equivocado de cliente o de historia.
Pero, si tenemos éxito, ahora estará convencido para redefinir. Verá el problema o la oportunidad como algo propio, y buscará una solución.
Un nuevo enfoque. Ya hemos convencido al cliente del problema, ahora se trata de mostrarle que su vida sería mucho mejor si actuase de otra manera. Es en la última etapa cuando demostramos que nuestra solución podrá, mejor que ninguna otra, preparar a nuestro cliente para actuar de una forma diferente. Nuestro valor reside en nuestra capacidad para enseñar, no para vender.
Bien, cuando contemplemos de nuevo las cinco etapas juntas, tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ¿cuándo entra por primera vez el proveedor en la conversación? Observemos que no es hasta el final de la etapa número 5. Y para muchos vendedores, esto va en contra de toda lógica. Después de todo, si voy a vender mi solución a un cliente, entonces lo primero de lo que tengo que hablarle es de mi solución: lo que hace, en qué es diferente, cómo ayuda. ¿No es así? ¡No! Eso no es lo primero de lo que tenemos que hablar, sino lo último, por una razón muy sencilla: al cliente no le importa.
A la hora de evaluar los materiales que va a presentarle a un cliente, revise las cuatro o cinco primeras páginas y pregúntese: ¿tratan de usted o del cliente? Si hablan de nuestras convicciones como empresa, de nuestras capacidades, socios o instalaciones, están hablando de nosotros. Si queremos Vendedores Desafiantes, uno de los primeros pasos que tendremos que dar será revisar a fondo los materiales que proporcionamos.
El trabajo conjunto de los departamentos de ventas y de marketing hace posible la creación de métodos de presentación comercial basados en la identificación de nuestros beneficios únicos, en el desarrollo de ideas comerciales que cuestionen lo que opinan los clientes y en envolver la información en mensajes convincentes. En definitiva, nuestro discurso didáctico debe ser audaz.
Una gran herramienta que garantiza que los discursos didácticos no pierdan su carácter incisivo es el Safe-Bold Framework (Estructura seguro-audaz) creado por Neil Rachman y KPMG. Según Rachman, un discurso didáctico logrado debe hacer bien cuatro cosas. La primera es que debe ser grande. Bien hecho, el cliente lo verá como más expansivo y de más largo alcance que una idea corriente. La segunda es que debe ser innovador. Tiene que ensanchar los límites con planteamientos nuevos, únicos y, con frecuencia, no probados. La tercera es que debe ser arriesgado. Las grandes ideas significan que le pedimos a nuestra propia empresa y a nuestros clientes que asuman un gran riesgo al adoptarlas. Y, finalmente, debe ser difícil. La idea misma debe ser difícil de llevar a cabo, sea debido a la escala, la incertidumbre o la política. De lo contrario, ¿por qué iban a contratarnos para que la pusiéramos en práctica?
Hay un caso práctico muy ilustrativo al respecto. Se trata de la empresa W. W. Grainger Inc., que distribuye equipos de mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO) a casi dos millones de empresas en EE. UU. y Canadá. Su inventario comprende cientos de miles de productos, y su problema fue que algunos clientes habían pasado a comprar productos específicos en vez de usar a Grainger para que gestionara su gasto global en MRO más sabiamente. Para muchas empresas, Grainger no era un socio estratégico, sino un mero proveedor transaccional.
Para solucionar este problema, Grainger se marcó como objetivo que sus clientes se dieran cuenta de algo muy importante: si sus compras se gestionaban bien podrían ahorrarse mucho dinero. Grainger descubrió que su combinación única de capacidades (lo hacía todo y a una gran escala) la situaba en una posición única para ayudar a sus clientes. Entonces creó una entrevista de ventas titulada “El poder de planificar lo no planificado” en la que lograba que el cliente pensase en su propio gasto.
El objetivo era que el cliente hablase de sus problemas en relación con lo que Grainger ya había visto en otras empresas, que no era sino que el gasto no planificado en MRO sumaba una cantidad enorme. Muchas empresas no eran conscientes de esto, de modo que Grainger usaba su experiencia para enseñarles a sus clientes algo sobre su propio negocio. En la cuarta fase de la entrevista, el impacto emocional, los vendedores de Grainger empleaban una diapositiva llamada “Cadena de molestias” que ilustraba cómo actuaban casi todas las empresas cuando se estropea algo importante y tienen que cambiarlo a toda prisa.
El problema del cliente residía en que ninguna empresa está estructurada para manejar eficazmente ese gasto en todas sus categorías. ¿Y si pudiera? (Fase 5, un nuevo enfoque). Llegados a ese punto, los vendedores ya estaban listos para hablar de Grainger. Desde el punto de vista de los clientes, el hecho de que Grainger tenga una solución al problema es una feliz coincidencia. Para ellos, el auténtico valor de la interacción es la calidad de las ideas ofrecidas por Grainger.

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2.- Adaptación: cómo hacer una oferta a medida

¿Por qué la oferta a medida aparece en los datos como uno de los atributos que definen al Vendedor Desafiante? Creemos que guarda relación con el aumento de las compras consensuadas, es decir, la necesidad de que una organización en sentido amplio esté de acuerdo antes de realizar una compra. Veamos en primer lugar quiénes toman las decisiones, es decir, los que firman el acuerdo comercial. Estas personas suelen ser ejecutivos séniores o compradores séniores. ¿Qué les importa realmente a estos compradores de alto nivel?
Según nuestros datos, el “amplio apoyo para el proveedor en toda la organización” seguido del hecho de que el proveedor sea de fácil acceso y de que sea fácil comprarle. Este dato es de enorme importancia, puesto que desmiente lo que se dice la mayoría de las veces en la formación de ventas, que insiste en la necesidad de identificar y contactar solo y directamente con el comprador de nivel ejecutivo con mayor poder de decisión. Por consiguiente, la venta consensuada no es algo por lo que debamos luchar, sino algo que deberíamos buscar activamente.
Si la fidelidad a nivel sénior se deriva sobre todo del apoyo amplio del equipo, tendremos que averiguar cómo generar ese respaldo. Si nos fijamos en lo que más valoran los clientes de los vendedores para asegurarse su fidelidad, en primer lugar figura la profesionalidad del vendedor y, después, “que ofrece perspectivas únicas y valiosas” y “que no exagera el valor ni minimiza las dificultades de la compra”. De nuevo, observamos que los clientes no buscan vendedores que “descubran” necesidades que ellos ya conocen, sino que les enseñen oportunidades para ganar o ahorrar dinero que ellos desconocían o que pensaban que eran imposibles.
Hágase esta pregunta: ¿hasta qué punto es probable que las personas con influencia en la organización de sus clientes piensen que las interacciones con sus vendedores son valiosas y memorables? Una de las estrategias tradicionales para lograr fidelidad era elevar el diálogo a los despachos de los altos directivos. En cambio, en lo que denominamos “la nueva física de las ventas”, el vendedor tiene que recabar información de todas las partes interesadas en la empresa cliente, sean o no las que firman el contrato, para así abordar al responsable de forma indirecta.
Desde un punto de vista práctico, todo esto significa que ahora los vendedores tienen que hablar con mucha más gente que antes para conseguir cerrar el trato. Y hemos descubierto que uno de los mayores obstáculos al que se enfrentan los vendedores medios cuando trabajan en un ambiente de compra basado en el consenso es cómo adaptar el mensaje de ventas a los diferentes interesados para alcanzar la máxima resonancia.
Para los clientes individuales, esa adaptación adopta muchas formas. Una buena manera de pensar en cómo adaptar los mensajes es partir del nivel más amplio —el sector del cliente— y desde ahí ir descendiendo hasta la empresa de que se trate, el cometido de esa persona y, finalmente, la persona misma.
Así pues, como punto de partida, el departamento de marketing puede añadir una gran cantidad de valor simplemente ayudando a los vendedores a adaptar su oferta a los niveles del sector y la empresa. Hay muchas fuentes de información —muchas de ellas gratuitas— que pueden ayudar al vendedor ofreciéndole, como mínimo, algo de contexto sectorial y empresarial a la presentación de ventas. ¿Qué está pasando con las tendencias y acontecimientos actuales del sector? ¿Un competidor importante ha cerrado o ha habido una fusión significativa? ¿El cliente está ganando o perdiendo rápidamente cuota de mercado? ¿Qué cambios hay en la normativa? ¿Qué indican los comunicados de prensa y estados de resultados recientes sobre las prioridades estratégicas?
Cuando llega un vendedor no solo con una presentación de ventas, sino con información sobre lo que está sucediendo en la empresa y en el sector del cliente, tenemos los principios de un mensaje hecho a medida. Estas dos capas externas son, posiblemente, las más fáciles, y cuando vemos un mensaje a medida, suele ser en este nivel. Mucho más raro es el mensaje adaptado al cometido de las partes interesadas en la empresa cliente, y más raro todavía el que está preparado a medida de la persona, es decir, de sus metas y objetivos personales.
Un Vendedor Desafiante llega al cliente comprendiendo a fondo la manera en que cada persona interesada encaja en el negocio global —cuál es su papel y qué le preocupa—, además de los resultados cuantificables específicos que esas personas quieren alcanzar.
Los Vendedores Desafiantes no se centran en lo que venden, sino en lo que la persona con la que hablan trata de lograr. La mayoría de vendedores tienden a transmitir el mismo mensaje tanto si hablan con los altos cargos que toman las decisiones como con usuarios finales de menor nivel y, por lo general, ese mensaje se refiere más a sus productos que a los problemas del cliente.
El siguiente caso práctico puede ayudarnos a entender esta cuestión. Recientemente, la empresa Solae, dedicada a la comercialización de productos derivados de la soja, puso en marcha una estrategia para vender soluciones mayores y más complejas (no solo productos) hablando con los directivos ejecutivos de marketing, los vicepresidentes de fabricación, los directores de compras y con cualquiera que tuviera un interés en sus soluciones.
No obstante, a menudo estos nuevos interlocutores no tenían ni idea de qué les estaba contando el vendedor. Entonces Solae definió el beneficio personal de cada uno documentando en tarjetas la inclinación funcional de cada contacto en la empresa cliente. Este documento recoge las preguntas que esa persona se hace cada día para realizar su trabajo y las cosas que más le preocupan. Por ejemplo, “¿Está mi fábrica bien mantenida?”. Esto es increíblemente útil para construir empatía y credibilidad.
Además de esto, Solae proporciona a sus vendedores una orientación específica acerca de la forma en que deben presentar cada una de sus soluciones ante diferentes personas de la organización del cliente según sus necesidades, funciones y resultados deseados. Por ejemplo, “construir imagen de marca” si se trata de alguien del departamento de marketing o “minimizar gastos generales” si es alguien del departamento de compras. Solae ofrece a sus vendedores auténticos guiones específicos que vinculan directamente una solución determinada a lo que esa persona quiere lograr.
Pero Solae da un paso más, y una vez que el proceso de venta ha avanzado lo suficiente, sus vendedores usan una plantilla para recabar y documentar la aceptación del proyecto por parte del cliente. Esa plantilla recoge el objetivo de alto nivel acordado para el proyecto y preparado con el cliente. Y para cada parte interesada, también figuran resultados específicos. Todo se prepara con el cliente, y los mejores vendedores de Solae piden a cada persona interesada que los firme (aunque no es obligatorio, lógicamente), para indicar así que está de acuerdo con ellos y con el plan. Solae aborda a cada parte interesada del cliente como si fuera el cliente mismo, justo lo que hay que hacer en el mundo actual de las ventas basadas en el consenso.
Y es fácil imaginar qué sucede cuando el vendedor se reúne, finalmente, con quien toma las decisiones al más alto nivel para cerrar el trato y pone sobre la mesa este documento. Ahí está el consenso, recogido en una única hoja de papel.

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3.- Cómo hacerse con el control de la venta

Esta tercera habilidad se manifiesta cuando el Vendedor Desafiante se siente naturalmente cómodo hablando de dinero y es capaz de empujar al cliente porque confía en el valor que le proporcionará. Sus tratos no se quedan atascados y sabe cómo presionar evitando los tres errores en los que suelen caer muchos vendedores:
El primero consiste en pensar que control es sinónimo de negociar. El Vendedor Desafiante asume el control a lo largo de todo el proceso de ventas, no solo al final. Y si descubre que lo que parece una oportunidad de venta fiable es solo una mera toma de contacto por parte del cliente (“para sondear el mercado”), presionará a su contacto (que, en muchos casos, suele ser un cargo de segundo nivel) para conseguir el acceso a una persona con auténtico poder de decisión a cambio de continuar el diálogo. Si ese contacto no le garantiza el acceso indispensable para completar la venta, su respuesta es interrumpir el proceso de venta y pasar a la siguiente oportunidad. Los Vendedores Desafiantes saben que, en estas circunstancias, es mejor emplear su tiempo y esfuerzo comercial en algún otro sitio.
Un enorme problema es el cliente que invita al vendedor a ir a verlo, analizar un problema y generar soluciones creativas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el cliente alienta este trabajo gratuito de consultoría hasta que está claro cuál es la mejor solución, en cuyo momento van y buscan el proveedor más barato.
Esta es la diferencia fundamental entre los Forjadores de Relaciones y los Vendedores Desafiantes. Algunos vendedores pierden más clientes en beneficio de proveedores más baratos, una vez más avanzada la venta, porque no han conseguido hacerse con el control al principio. Evitan tener una conversación difícil sobre el lado comercial de la interacción, temiendo que dañe la relación. No obstante, otros vendedores se enfrentan al cliente al principio, diciendo: “Dedicar nuestras mejores cabezas a su problema nos va a costar 200.000 dólares. Estamos dispuestos a hacerlo, pero necesitamos alguna garantía de que si nosotros invertimos en ustedes, ustedes invertirán en nosotros”. Durante de la venta, estos vendedores pierden menos clientes en beneficio de proveedores más baratos.
El segundo error es pensar que los vendedores asumen el control solo en lo relativo a cuestiones de dinero. Si recordamos que la esencia de la consultoría comercial es la capacidad de redefinir la manera en que el cliente piensa en su mundo, cuando se produzca la primera señal de resistencia, el vendedor no cederá, sino que devolverá la pelota al cliente:
“Su empresa es diferente, pero también lo son otras organizaciones con las que trabajamos… y esta información les ha ayudado a repensar la manera en que realizan sus operaciones. Con su permiso, exploremos esta idea más a fondo y luego volvamos atrás…”. Hay que poner nuevas ideas sobre la mesa, ideas en las que el cliente no había pensado. Si el vendedor no está dispuesto a convencer al cliente de que el problema es apremiante, entonces no podrá convencerlo de que vale la pena intentarlo.
El tercer error estriba en temer que los vendedores se vuelvan agresivos si les decimos que se hagan con el control. Si situamos la actuación del vendedor en un espectro, en un extremo estaría la conducta pasiva y en el otro la agresiva. En el centro tenemos al vendedor aseverativo, que se distingue del agresivo en que no persigue sus objetivos a costa de la profesionalidad, sino de una manera constructiva. Y no ataca los límites personales, como el agresivo, sino que defiende los suyos. Finalmente, usa un lenguaje directo, no hostil.
En cuanto a la pasividad, muchos vendedores se comportan así porque infravaloran lo que aportan al cliente. Sin embargo, en un estudio reciente, un 75 % de los agentes de compras de varias empresas manifestó que los vendedores tenían más poder que ellos. Otro motivo de la pasividad de los vendedores es el temor a erosionar su relación con el cliente. Pero también hay maneras pasivas de centrarse en el cliente perjudiciales para el negocio, como dar descuentos cuando el cliente no los ha pedido o darlos a cambio de nada, o dar por hecho que el cliente solo hará pedidos a corto plazo.
¿Cómo logran las empresas sacar a los vendedores de su postura pasiva? Para acertar es preciso que se enfrenten al principal obstáculo que impide que el vendedor medio sea capaz de asumir el control de forma eficaz: el fuerte deseo de cerrar la venta.
Los vendedores quieren cerrar la venta. Como la mayoría de personas, se sienten incómodos con la ambigüedad, en particular porque es esa ambigüedad lo que los separa de su comisión. Hay una tendencia humana natural a querer cerrar la venta en situaciones incómodas. Sucumbir a esta tendencia es la muerte para el vendedor medio.
Los Vendedores Desafiantes, por el contrario, prosperan en la ambigüedad. Saben manejarla y entienden cómo pueden aprovecharla en su beneficio. Exhiben un extraordinario nivel de control del silencio durante la entrevista con el cliente, así como para mantener abiertos y sobre la mesa los puntos de negociación y las objeciones del cliente durante más tiempo de lo normal.
Por supuesto, es una barrera difícil de superar. No es realista esperar que los vendedores que no gustan de la tensión ni la ambigüedad empiecen de repente a sentirse bien con ellas. En cierto modo, llevamos dentro esta clase de reacción. Estamos cómodos con estas cosas o no lo estamos. Y si no lo estamos, buscaremos cualquier excusa para evitarlas. Pero, aunque no es realista pensar que podemos cambiar la conducta humana, sí que podemos ayudar a los vendedores a percatarse de sus tendencias naturales y darles algunas herramientas prácticas para asegurarnos de que no cedan prematuramente cuando se trata de una intensa discusión del valor.

Conclusión

Los estudios muestran que los compradores dan el máximo valor a los vendedores que los hacen pensar, que aportan nuevas ideas y que encuentran medios creativos e innovadores para ayudar a la empresa del cliente. Por ello, a la hora de buscar, evaluar y formar a nuestros vendedores desde la perspectiva del Vendedor Desafiante, estas son las características y competencias que hay que tomar en cuenta:
Capacidad de ofrecer una perspectiva única. Por una parte, redefine y desafía el modo en que los clientes ven su propio negocio, y por otra sintoniza sus ideas con las prioridades de los clientes y enlaza estas con los diferenciadores únicos del proveedor. Además, impulsa la comunicación en ambos sentidos, logrando que el cliente acepte y aborde conjuntamente las prioridades de la empresa. Para ello, coordina y convence a las personas de interés dentro de la empresa.
Por otra parte, conoce lo que aporta valor al cliente. Es decir, posee un conocimiento profundo de su negocio y enlaza con éxito las capacidades del proveedor con los objetivos individuales de los miembros de la organización del cliente que influyen en sus decisiones de compras. A su vez, puede identificar y aconsejar acerca de los motores económicos del sector del cliente, sus nuevas oportunidades de negocio y las tendencias del sector.
Se siente cómodo hablando de dinero porque conoce el precio de su oferta, los precios de la competencia y el presupuesto del cliente. De esa forma, sabe vencer las objeciones contra su precio y también reconoce cuándo hay que renunciar a un trato. Y por último, sabe presionar al cliente porque comprende su proceso de toma de decisiones, se adelanta a sus objeciones y cultiva, en el seno de la empresa del cliente, a sus defensores, para que forjen un consenso favorable al proveedor.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Matthew Dixon es director en el Sales Executive Council del Corporate Executive Board de Washington D. C., una red de investigación en temas de comercialización que representa y trabaja con el 85 % de las 500 empresas más importantes del mundo. Dixon está doctorado en economía política por la Universidad de Pittsburgh y es colaborador habitual de la revista Harvard Business Review y de los blogs del CEB.
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