El reto de las redes
Resumen del libro

El reto de las redes

por Robert E. Gunther, Yoram (Jerry) Wind y Paul Kleindorfer

Cómo las redes pueden mejorar todos los procesos de una organización

Introducción

 

La creciente importancia de las redes supone, al mismo tiempo, un reto y una oportunidad para las empresas. Por un lado, las redes producen contagio y conllevan muchos riesgos, como se ha comprobado con la aparición del terrorismo global o la extensión de la crisis financiera mundial de 2008. Por otro, crean oportunidades para fundar grandes comunidades de usuarios, como puede apreciarse en el rápido crecimiento de compañías como eBay, Google, Facebook y otras similares.
Los modelos de negocio basados en redes cuestionan la visión tradicional de las competencias y estrategias basadas en la empresa que todavía predomina en el pensamiento teórico empresarial. Por ello, los colaboradores de este libro invitan a los líderes empresariales a reconsiderar el impacto de las redes en asuntos como la gestión del riesgo, la estrategia, el marketing, los recursos humanos y la creación de valor. Además, subrayan la necesidad de adoptar diferentes perspectivas sobre las redes: de ahí que el libro represente un intento interdisciplinario de profundizar en el conocimiento actual sobre las redes y su relevancia para el paisaje cambiante de las empresas e instituciones financieras que gobiernan e influyen en el mundo de los negocios.
La actual crisis financiera, con el efecto de contagio que la acompaña, es, quizá, el recordatorio más revelador tanto de la importancia de las redes como de las limitaciones de nuestro conocimiento sobre ellas.

 


Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Crear experiencias: la ventaja competitiva en el tiempo de las redes

El centro de la innovación se está desplazando desde la empresa hacia la red. Las empresas innovadoras ya no desarrollan productos aislados, sino que establecen redes que ofrecen una experiencia personalizada, creada conjuntamente con el consumidor. Tomemos en cuenta, por ejemplo, la nueva manera de generar valor mediante la co-creación personalizada de experiencias que pone de manifiesto el caso de Build-A-Bear Workshop.
Los fabricantes de juguetes de peluche tradicionales solían intentar anticiparse a la demanda del consumidor, fabricar la línea de productos adecuada para satisfacerla, y colocarla en las estanterías para la época de ventas. Los resultados de esta estrategia han sido, por lo general, desiguales: algunos productos conquistaban la imaginación de los consumidores, mientras que otros fracasaban en el intento. Se trataba de una opción que era, y sigue siendo, demasiado costosa tanto para los vendedores como para los fabricantes.
Contrariamente, Build-A-Bear Workshop ha creado una plataforma que persigue la innovación, la creación conjunta y la experiencia de sus consumidores. La empresa no pretende prever la cartera de productos que va a resultar atractiva, sino que invita a los niños y sus padres a diseñar sus propios animales de peluche. Los niños primero compran una cáscara vacía del oso o algún otro animal; luego le dan vida creando una identidad personal, añadiendo peluche, corazón o los chips que producen sonidos. Al final, se celebra la llegada del oso y se les entrega su partida de nacimiento. Muchas familias desembolsan una gran cantidad de dinero solamente para ofrecer a sus hijos esta experiencia. El valor que crea Build-A-Bear Workshop no está en el producto, sino en la experiencia única, creada conjuntamente entre el niño y la empresa.
El desarrollo de ecosistemas complejos para la creación conjunta de valor es un fenómeno cada vez más corriente. Consideremos, por ejemplo, el sistema OneStar de General Motors: son unos monitores integrados en el coche que, no solamente proporcionan información en tiempo real sobre el funcionamiento del vehículo, sino que ofrecen también servicios adicionales como reservas en restaurantes. Lo que supone OneStar es un cambio en el concepto de coche, que deja de ser un producto aislado para convertirse en un nodo de una red fluida que une al conductor con una gran variedad de recursos. El valor está en la experiencia personalizada del cliente, bien sea al poder llamar a una ambulancia en caso de accidente, o bien al reservar una cena en un restaurante francés gracias al sistema OneStar.
La creación conjunta de valor es el resultado de un proceso participativo. Los productos innovadores ya no se crean en laboratorios ni se les sirven a los consumidores: ahora se les invita a estos al laboratorio y se les pide que participen en la creación conjunta. La innovación ha dejado ya de ser un asunto de laboratorio y de investigación de mercado, emprendido antes del lanzamiento del producto, y se ha convertido en un proceso continuo de interacción entre una empresa, sus proveedores y sus clientes/consumidores a lo largo del ciclo de vida de sus productos. Hacer participar a todos estos agentes reduce el riesgo, la inversión y el tiempo de desarrollo de los productos.
El potencial de los modelos de innovación basados en redes puede comprobarse en la nueva estrategia para abordar la enfermedad de la diabetes tipo II llevada a cabo por la aseguradora médica ICICI-Prudential. Al ser la diabetes una enfermedad que se agrava con determinados estilos de vida, no solo son necesarios investigación y tratamientos efectivos, sino una manera de gestionarla eficaz y continua. El cumplimiento de una rutina prescrita personalizada es decisivo para mantener la enfermedad controlada.
Los individuos reaccionan a los incentivos económicos y, gracias a ellos, se puede mejorar la observancia de sus prescripciones médicas; de ahí que, al ofrecerles a los pacientes un precio variable en su seguro médico, sea posible estimularlos para que cambien su comportamiento. Así, los pacientes que demuestran una observancia más estricta de las prescripciones referentes a la diabetes pagan una prima más baja; los que son más descuidados, y por tanto contraen un mayor riesgo de agravar la enfermedad, deben abonar una prima mayor. El elemento decisivo de creación de valor en este proceso está basado en la red. Todas las partes de la red contribuyen con algún elemento esencial, desde el riesgo reducido, pasando por supervisión e información médica, hasta el tratamiento y la evaluación de los candidatos para las primas más favorables entre los asegurados.
Ninguna empresa por sí sola sería capaz de proporcionar todos los recursos necesarios para lograr una mejor observancia del paciente: lo que se necesita es un ecosistema de múltiples proveedores con una empresa nodal. El ecosistema alrededor del individuo requiere el acceso a las redes de médicos y hospitales. La red también incluye empresas como Metropolis y Well Spring, que proporcionan diagnósticos, y compañías como Johnson & Johnson y Nicholas Piramal, que se encargan de una supervisión continua de los pacientes. También es necesario incluir en la red a firmas farmacéuticas como Wockhart y Biocon. Por último, hay que tener en cuenta a los gimnasios y clubes de salud, que posibilitan que los pacientes participen en programas de salud y otras actividades que favorezcan su bienestar. En el centro de esta red se encuentra la aseguradora ICICI-Prudential, que ofrece un precio variable en función del comportamiento del asegurado.
Los sectores de la economía van transformándose mediante nuevos modelos de negocio. Estos modelos se han de centrar en la creación de ecosistemas que presuponen capacidad de colaboración, estándares comunes y compartidos, y sistemas flexibles y adaptables. Estas fuerzas se unen para redefinir e impulsar la innovación. Además de todo lo anterior, la transformación requiere imaginación, determinación, valentía, humanidad, humildad, intelecto y una buena dosis de suerte.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Las redes sociales: la pérdida de control

El estudio de las redes sociales es fundamental, puesto que proporciona las ideas y la terminología para describir fenómenos actuales basados en redes como Facebook o MySpace. Desde la década de 1930, los investigadores han explorado la utilización de las redes sociales para concebir y poner a prueba teorías económicas, sociológicas y organizativas. Las implicaciones de estas teorías en los ámbitos de la publicidad, las marcas, la lealtad del consumidor, la autenticidad y la segmentación son enormes y, en la medida en que el poder se desplaza desde las empresas hacia las redes sociales, las primeras tienen cada vez un menor control sobre su propio destino y necesitan prestar más atención a las segundas.
En 1990, una cadena de pastelerías en Hong Kong sufrió de primera mano el poder de las redes sociales para provocar el contagio comercial. Una empresa japonesa, propietaria de una cadena de supermercados y de pastelerías, ambas presentes en Hong Kong, cerró los supermercados en esa ciudad. Los consumidores con cheques regalo para los supermercados se encontraron de la noche a la mañana con trozos de papel en sus manos sin ningún valor. Casi al mismo tiempo, la compañía japonesa escindió su cadena de pastelerías y la hizo económicamente independiente. No obstante, los consumidores seguían relacionando los supermercados con las pastelerías. El 24 de noviembre de 1997 se empezó a extender el rumor de que la cadena de pastelerías también iba a cerrar. Esto provocó el pánico entre los consumidores y, en pocas horas, miles de personas llenaron las pastelerías intentando canjear sus cupones de descuento.
Un estudio realizado en el año 2002 documentó este contagio provocado por un rumor comercial. Los investigadores realizaron entrevistas telefónicas en la semana posterior al acontecimiento y preguntaron a los propietarios de los cupones cómo se habían enterado de la noticia. Así, descubrieron, por ejemplo, que los vínculos familiares hacían correr el rumor más rápido que los no familiares o los medios de comunicación, pero que la fuerza del vínculo no afectaba a la rapidez de la difusión de la información. Como promedio, el 22% de los encuestados comunicó la noticia a otras tres personas.
Tal y como se puede ver en este ejemplo, el poder de las redes sociales hace que las empresas ya no ejerzan control sobre muchos aspectos de su negocio. El negocio de una empresa a veces puede verse más influido por los rumores que circulan entre los consumidores que por su propia publicidad. Ignorar el poder de las redes sociales es, por tanto, una actitud cada vez más costosa para las empresas.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Las implicaciones de las redes sociales para las empresas

La publicidad y los mensajes dirigidos. Los profesionales del marketing se equivocaron al pensar que el crecimiento de las redes virtuales suponía también la aparición de un medio publicitario altamente efectivo. Aunque las grandes redes siguen creciendo a un ritmo vertiginoso (así, en 2007 MySpace tuvo más de 100 millones de visitas en todo el mundo y unos 200 millones de cuentas), ese carácter masivo y diverso, aunque propicio para alcanzar y sensibilizar a los consumidores, no garantiza necesariamente unos resultados de marketing eficaces.
Además, la naturaleza interactiva de las redes sociales arrebata el control de las manos de los profesionales del marketing y se lo concede a los usuarios, que se comunican entre sí, elogian o critican, se entusiasman con un producto o servicio o lo ridiculizan. El camino de la información actual pasa más por establecer conexiones y colaboraciones que por mandar y controlar. Aunque muchas empresas tienen políticas de trato con los medios de comunicación tradicionales e incluso con ciertos blogs, pocas cuentan con reglas internas para producir el tipo de respuesta instantánea que requieren los bloggers y las redes sociales.
La gestión de las marcas. Las redes de consumidores expresan de manera continua su deseo de que las marcas y las empresas les traten menos como consumidores/clientes y más como amigos. Como respuesta a este fenómeno, un 48% de los profesionales de marketing de EE. UU. planea utilizar las tácticas del marketing social en sus planes anuales, en parte porque los integrantes de las redes sociales confían más en las opiniones de sus compañeros que en los anuncios a la hora de hacer compras. Los profesionales que quieran publicitar sus marcas en redes sociales necesitan realizar un análisis exhaustivo de estas últimas para identificar a los defensores de las marcas y a las personas influyentes capaces de dar credibilidad y provocar la aceptación de una concreta.
El carácter masivo y la inmediatez de las redes sociales pueden modificar las actitudes y comportamientos de las personas hacia las marcas. Por ejemplo, estas redes pueden ejercer presión tanto sobre una consideración negativa como positiva de características, beneficios o compra de un producto o servicio. Ha habido tanto éxitos (la serie de cortos The hire de BMW, el concurso online para crear el anuncio del todoterreno Chevy Tahoe, etc.) como fracasos en las promociones de marcas a través de las redes sociales.
La lealtad. El propósito de las redes sociales es proporcionar un lugar donde la gente con amigos e intereses comunes pueda juntarse y relacionarse. Si sus amigos empiezan a moverse hacia una página web nueva y de moda, los miembros de las redes sociales seguirán su ejemplo (así ocurrió con la migración del pionero Friendster hacia Facebook, que les parecía a los usuarios más interesante). Estos espacios son extraordinariamente vulnerables a «lo último» y sus usuarios pueden pasarse de un sitio web a otro sin previo aviso. Por todo ello, esa lealtad de los consumidores que se pretende conquistar a través de estas redes presenta nuevos desafíos que todavía no se comprenden del todo.
La autenticidad: no falsificar ni engañar a la red. Dado el tamaño y el potencial que el anonimato confiere a las redes sociales, para los profesionales del marketing puede resultar tentador pensar que es lícito usar un poco de desinformación para mejorar la imagen de sus marcas o productos entre los usuarios. Este tipo de intentos, sin embargo, pueden volverse contra ellos con bastante facilidad. Así, tenemos como ejemplo un blog de 2006 creado por Jim y Laura, una pareja que, supuestamente, viajaba por Estados Unidos, aparcaba su coche en los aparcamientos de Wal-Mart y entrevistaba a los empleados de la cadena; todos, sin excepción, ofrecían testimonios entusiasmados sobre las ventajas de trabajar en esa compañía. El fraude se descubrió muy pronto, recibió críticas severas y obligó a la cadena a pedir disculpas en público.
Como resultado de la falta de confianza y abusos en la red, ya han surgido algunos principios básicos del marketing en las redes sociales:
  • No hay que intentar controlar el mensaje.
  • La honestidad, la ética y la transparencia son obligatorias.
  • Hay que crear valor para la comunidad con información real y emocionante, no con propaganda empresarial.
La conclusión que se impone es que, en lugar de estudiar las características de los consumidores y los segmentos, los directivos de las empresas deberían prestar más atención a las relaciones que existen entre los propios consumidores. En su nuevo papel de nodos de las redes, las empresas quizá ya no puedan ejercer el control al que estaban acostumbradas, pero, al entender las redes sociales que definirán el futuro, pueden conocerlas cada vez mejor e influir considerablemente en ellas.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

Las redes de proveedores

En la medida en que las cadenas de suministro industriales se transforman de organizaciones verticales a redes difusas, los fabricantes necesitan gestionar unas redes de proveedores cada vez más complejas y globales.
Consideremos tan solamente las vueltas que se dan por el mundo en la fabricación de un procesador Intel Pentium en el que se basa un ordenador Dell. El proceso comienza en Japón, donde Toshiba Ceramics transforma un cristal de silicona en un lingote grande; este lingote luego se corta en finos barquillos, que se mandan a través del Pacífico hasta una de las fábricas de semiconductores que tiene Intel en Arizona u Oregón. En esta fábrica, se graban y colocan cientos de circuitos integrados sobre los barquillos. Una vez terminados, cruzan de nuevo el Pacífico hacia el centro de montaje que Intel tiene en Malasia. Allí los cortan en dados que acaban convertidos en «paquetes» sellados de cerámica. Se colocan en cajas y se mandan de vuelta a los almacenes de Intel en Arizona. Tras este triple viaje por el Pacífico, los chips se envían como componentes a las fábricas de ordenadores que tiene la compañía Dell en Texas, Tennessee, Irlanda, Brasil, Malasia, China o Taiwán.
Tal y como ilustra este ejemplo, las pasadas décadas han visto una transformación radical de las cadenas de suministro aisladas y verticales en cadenas de suministro conectadas en red. Esta conversión se ha visto propiciada por la aparición de oportunidades de externalización de bajo coste en Brasil, Rusia, India, China y otros países, al igual que por los avances en tecnología de la información y por la complejidad creciente de los productos finales. Si se organizan bien, estas redes pueden facilitar la creación de productos de calidad superior al coste más bajo y, al mismo tiempo, garantizar una entrega rápida al consumidor.
En la actualidad, la competencia entre las empresas se ha convertido en la competencia entre las redes de cadenas de suministro. Esto, a su vez, hace que sea necesario que cada una de ellas organice con cuidado cada aspecto del traslado de materiales, información y pagos dentro de su propia cadena de suministro de red.
La gestión de las relaciones con los proveedores en la industria automovilística. En la industria automovilística mundial, la mayor parte de la fabricación de componentes está externalizada hacia los proveedores, por lo que el éxito o fracaso depende sobre todo de la capacidad de los fabricantes de orquestar sus complejas redes de proveedores. Este fenómeno representa el caso de competencia de estas redes en su estado más puro.
El triunfo que las compañías automovilísticas japonesas han cosechado frente a las norteamericanas a menudo se atribuye a su manera radicalmente diferente de gestión de las redes de proveedores. Las compañías norteamericanas suelen mantener una relación distante con sus proveedores, les obligan a realizar contraofertas y, por fin, eligen al proveedor más barato. Como consecuencia, las relaciones entre los fabricantes de automóviles norteamericanos y sus proveedores son a menudo hostiles y repletas de acusaciones. No es infrecuente, por ejemplo, que una compañía exija rebajas de precio a un proveedor independientemente del estado de sus cuentas o las realidades de su negocio.
En contraste con las estadounidenses, las compañías japonesas operan según el principio de keiretsu: cuentan con una red de proveedores estrechamente relacionados que se preocupan de mejorar constantemente, intercambiar información y aprender juntos. Durante mucho tiempo se ha pensado que el éxito de estas redes solamente era posible dentro del marco de la cultura japonesa. Sin embargo, en la última década, los fabricantes nipones Toyota y Honda han trasladado la mayor parte de su producción para el mercado norteamericano a Estados Unidos y han demostrado ser capaces de entretejer relaciones excelentes con sus nuevos proveedores locales (que eran los mismos proveedores de los tres mayores fabricantes estadounidenses).
Aunque es difícil imitar el keiretsu y el sistema de producción de Toyota, es posible abstraer una serie de principios que los fundamentan. Lo que hace Toyota es intentar comprender cada aspecto del negocio de sus proveedores y comprometerse con su prosperidad. Esto, en la práctica, supone normalmente colocar a un directivo propio en la planta del proveedor potencial e invertir en la recopilación de datos e información durante un período prolongado de tiempo (un año, por ejemplo), antes de cerrar el trato con él. Una vez firmado el contrato, Toyota efectúa un pequeño pedido para poner a prueba la calidad y el respeto a los plazos acordados con el proveedor. La buena tramitación de este pedido conlleva la realización de otros mayores. Durante todo el proceso, al proveedor se le garantiza un cómodo margen de beneficio, porque el fabricante entiende de la misma manera que el proveedor la estructura de costes de este último.
Toyota desarrolla las capacidades técnicas y de innovación de sus proveedores mediante el intercambio de las prácticas y actividades de mejora que se realizan en grupos de estudio específicos para tal fin. Toyota y Honda a menudo ni siquiera especifican los requerimientos exactos para las partes que piden: de esta manera fomentan la innovación en el proveedor y le hacen un partícipe activo en el proceso del diseño, no un mero productor de «artilugios».
Las compañías supervisan y evalúan a sus proveedores haciéndoles observaciones oportunas e implicando a su alta dirección en la resolución de problemas. Tanto Honda como Toyota envían a sus proveedores sus evaluaciones mensuales en cuanto a calidad, entrega, rendimiento, incidentes, etc. Como contraste, los fabricantes estadounidenses lo hacen de manera anual o, incluso, bianual.
Aunque estas técnicas son de por sí atractivas y fáciles de entender, los fabricantes estadounidenses todavía no han conseguido emularlas del todo. Chrysler ha progresado mucho en esta dirección, pero el proceso ha sufrido un estancamiento tras su fusión con Daimler. Entre tanto, Toyota y Honda continúan desarrollando sus redes de proveedores, que crecen y mejoran en la misma medida en que avanzan los fabricantes. Sus ejemplos indican que las redes extensas de proveedores pueden ser gestionadas por los fabricantes en todo el mundo, aunque surjan desafíos que requieran enfoques novedosos.
La gestión de las cadenas de suministro está entrando en una nueva fase de la competencia entre redes, y deja atrás la época de la competencia entre proveedores particulares. Las viejas prácticas de los tiempos en los que las cadenas de suministro eran mucho más sencillas ya no son adecuadas para las nuevas realidades empresariales. Aunque una buena orquestación de la cadena de suministro es todavía más un arte que una ciencia, tener ideas equivocadas sobre su gestión puede resultar muy costoso para las empresas.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

No ver el bosque por los árboles: las estrategias de recursos humanos basadas en red

A pesar de que la mayoría de directivos de empresas reconocen la importancia de las redes sociales a la hora de encontrar, formar y retener a los empleados, la gestión de los recursos humanos ha sido tradicionalmente centrada en los individuos. Sin embargo, los procesos clave en este ámbito, como son la selección y la contratación, la formación y el desarrollo, la gestión del rendimiento y la retención de los empleados, dependen de las redes sociales. Por ello es conveniente que los responsables de los recursos humanos cambien su perspectiva atomizada por una basada en redes. Las redes pueden aumentar la eficacia y la productividad al facilitar el intercambio de información, la atracción de talento y el fortalecimiento del compromiso de los empleados con la empresa. No obstante, no están exentas de riesgos para la gestión de recursos humanos: los empleados que se van de una empresa pueden llevarse consigo a otros pertenecientes a su red.
En su libro, Seeing like a state (1998), James C. Scott describe el surgimiento de la ciencia forestal moderna en la Prusia y Sajonia de finales del siglo XVIII. Al principio, los responsables forestales no eran capaces de medir la complejidad de los bosques viejos que cuidaban. Los árboles crecían unos alrededor de otros y su producción de madera era imposible de estimar. Incluso el mero conteo de los árboles resultó ser más que complejo, porque sus formas eran muy variadas. Con el tiempo se decidió sustituir estos bosques complejos con filas homogéneas de árboles que se pudieran contar fácilmente. Dos generaciones después, estos árboles se debilitaron, cayeron enfermos, tuvieron un crecimiento lento y eran vulnerables ante la fuerza del viento; por todo ello, los responsables se dieron cuenta del valor de la totalidad del ecosistema para el bienestar de los bosques.
En el campo de los recursos humanos se da una situación similar: sus gestores se centran en el individuo, lo tratan como un paquete aislado de talento, habilidades y productividad. A pesar del acento que se pone en el trabajo en equipo, las principales actividades de los responsables de los recursos humanos, tales como la contratación, la recompensa, la evaluación y la formación, siguen teniendo un enfoque individual. Sin embargo, los buenos resultados a largo plazo de las empresas dependen de su capacidad de aumentar su capital social (sus empleados como miembros de las redes sociales) mediante acciones caracterizadas por la sinergia en el proceso productivo.
La formación y el desarrollo. Mientras que los programas de formación internos tradicionales en las empresas buscan la ayuda de los coaches e instructores profesionales, compañías como General Electric y Southwest Airlines han sabido aprovechar sus redes sociales para ofrecer formación a sus empleados. Estas dos organizaciones han abierto sus propias universidades corporativas, cuyo cuerpo docente ha sido reclutado desde varios niveles de la jerarquía organizativa. Esta iniciativa no solamente se beneficia de los vínculos y afiliaciones preexistentes, sino que crea otros nuevos como subproducto de la experiencia formativa que comparten los empleados de las distintas partes de la organización. La formación de los empleados en Southwest Airlines, por ejemplo, reconoce la experiencia y conocimientos de los empleados con más antigüedad, al mismo tiempo que refuerza la cultura distintiva de la empresa y la integra en una red de relaciones interpersonales.
Optar por un enfoque centrado en red frente a uno individualista cuando se trata de la formación es decisivo, dada la progresiva debilidad de los mercados internos y el hecho de que la relación con los empleados se extiende cada vez más hacia la competencia. Este nuevo enfoque abre la puerta a la reciprocidad entre los empleadores y los empleados: la empresa proporciona la formación general a cambio del compromiso de los empleados con ella.
El rendimiento. Desde la perspectiva de la red, los directivos de las empresas deberían facilitar contactos individuales a sus empleados, independientemente de su nivel jerárquico o la unidad a la que pertenecen, mediante rotaciones en los puestos de trabajo o los equipos de proyectos temporales. En lo referente a la organización, las empresas pueden reorganizar su espacio o utilizar distintos eventos, como celebraciones, retiros o ferias, para reunir a personas de diferentes unidades funcionales o escalones jerárquicos. Los vínculos dentro de una red también se fortalecen con prácticas como la evaluación de 360º, que refuerza la colaboración y la reciprocidad, porque el empleado que hoy necesita ayuda puede ser un evaluador mañana.
La retención. Las nuevas contrataciones de personas con vínculos sociales a los empleados que ya trabajan en la empresa pueden aumentar el compromiso en la organización y la satisfacción en el trabajo. Las redes fuertes, sin embargo, pueden resultar un arma de doble filo cuando se trata de retener a los empleados. La rotación es ya uno de los grandes problemas para muchas empresas, que puede empeorar en la medida en que la promesa de un trabajo a largo plazo sea sustituida por una relación regulada por el mercado libre. Los empleados que dejan la empresa pueden llevarse con ellos a muchos de sus contactos. La «rotación de las redes» es la consecuencia de la contratación mediante referencias. Las medidas prácticas que se pueden tomar para paliar tanto esta rotación como los costes que conlleva pueden ser el dar preferencia a las referencias de los empleados de larga duración o el recurrir a distintas estrategias para mejorar el compromiso de los empleados contratados de esta forma.
En vez de contemplar su organización como una serie de puestos que hay que rellenar, los directivos de recursos humanos harían mejor si la entendieran como una serie de relaciones entre los empleados, y entre estos y las partes interesadas externas a la empresa. En la medida en que estas redes se constituyen y formalizan, es importante que no pierdan la motivación y la espontaneidad intrínsecas a las redes informales.

Las telecomunicaciones: estrategias de redes para los sectores de la red

Las telecomunicaciones son el negocio en red por excelencia, pero –de manera paradójica– tradicionalmente se han negado a adoptar las estrategias y los modelos de negocio basados en red. Las principales empresas que crean la infraestructura de las telecomunicaciones e Internet son cada vez más partidarias de la consolidación, jerarquía y control exclusivo frente a la colaboración y descentralización. Los legisladores están desmontando los marcos legales que promovían la apertura y la interconexión a favor de esfuerzos equivocados por crear incentivos para la inversión privilegiada. Por ello es difícil encontrar estrategias basadas en red en el actual sector de las telecomunicaciones, aunque estas abunden en los mercados adyacentes de la información digital.
Los sistemas de comunicaciones no son más que conductos de información que conectan los nodos entre máquinas y seres humanos. Son, en consecuencia, redes por definición. Teléfono, radio, televisión, teléfonos móviles y servicios de información online representan unos trazados de redes modelados a la perfección. Los ingenieros de telecomunicaciones describen y representan su infraestructura en forma de redes. No obstante, los proveedores actuales de estos servicios desconfían del modelo de la red y temen que pueda perjudicar su futuro o ralentizar su crecimiento; un temor, en el fondo, injustificado.
Los monistas y los dualistas de la red: AT&T y Google. Las estrategias de los dos principales actores en el mercado de las telecomunicaciones e Internet, AT&T y Google, representan dos visiones opuestas de lo que debería ser una red de telecomunicaciones. Los monistas como AT&T consideran la infraestructura física como la única red «verdadera», donde las aplicaciones, los servicios y el contenido son tan solo un fenómeno subsidiario. En cambio, los dualistas como Google ven en la funcionalidad que ofrece la infraestructura de las telecomunicaciones una fuente de valor para los usuarios; para ellos, las conexiones físicas no son más que el medio para un determinado fin.
Las diferencias entre monistas y dualistas son importantes. Los primeros acentúan los aspectos de la provisión de servicios y del control de las redes físicas de cables y conmutadores; los segundos se centran en la demanda y facilitan aplicaciones como el servicio telefónico, la distribución de vídeos o la búsqueda a través de Internet. Los monistas viven en un mundo donde los costes fijos son altos, los variables son insignificantes y la congestión es un factor externo negativo que se soluciona mediante la fijación de precios; por tanto, favorecen las redes jerárquicamente gestionadas, los precios regulados, la captación de valor mediante la ventaja de la exclusividad y mediante líneas claras de diferenciación del servicio. Los dualistas subrayan más los efectos positivos de las redes, son partidarios de la apertura y la conectividad radicales, y buscan reducir el precio de la conexión a cero para ampliar con más facilidad una comunidad de usuarios que pueda ser fuente de beneficios diversos. A pesar de todas estas características que les hacen más modernos frente a los monistas, los dualistas yerran al esforzarse por eliminar cualquier rastro de valor de la red física misma. Las aplicaciones, los servicios y el contenido ofrecidos por la red aumentan su valor, mientras que el de la red cae, por lo que el margen de beneficio de sus operadores se reduce cada vez más.
El principal problema estratégico para las empresas de telecomunicaciones de hoy es cómo evitar las limitaciones tanto de la visión monista como de la dualista. Las redes se hacen cada vez más complejas, competitivas y conectadas. Sin embargo, los procesos para trasladar la información se disocian del contenido y uso de esa misma información. De esa manera, el contenido y el conducto se convierten en dos esferas que se separan progresivamente.
Esta segmentación rígida de las aplicaciones y la conectividad no puede ser más que contraproducente en última estancia. Los dos ámbitos dependen uno del otro y, en un mundo de redes, marcado por la fluidez, la diversidad, la apertura y la descentralización, ese tipo de división tan inmutable es un anacronismo.
El futuro modular. Una estructura modular, que no priorice las infraestructuras ni las aplicaciones a costa las unas de las otras, puede ser una salida al problema. El usuario final podría disfrutar de servicios que combinasen el contenido, el procesamiento y el conducto, proporcionados a menudo por operadores diferentes pero como experiencia unificada. El propio Google ofrece un ejemplo de cómo la infraestructura y las aplicaciones pueden unificarse: como negocio es un buscador que intercambia búsquedas por publicidad online; físicamente, se trata de una red de ordenadores unidos en un gran ordenador «nube».
En la actualidad, Google está invirtiendo miles de millones de dólares en la compra de fibra oscura y de centros de datos físicos; también forma parte de un consorcio que está instalando un cable submarino transpacífico. Todo ello tiene como objetivo reforzar la capacidad de su plataforma «nube» de ordenadores, un verdadero cerebro global que alimenta todas las actividades de la compañía.
En la misma medida en la que crece, Google está convirtiendo muchos elementos de su plataforma en abiertos: por ejemplo, proporciona interfaces a terceros para que aprovechen sus mapas Google Earth y otros servicios; asimismo, vincula su publicidad a miles de otras páginas web y aboga por el «acceso abierto» a Internet, sin limitaciones de dispositivos o servicios.
La compañía crea una plataforma modular, de manera que pueda aprovechar tanto los recursos exteriores como ofrecer componentes de su capacidad interna para la integración con otras plataformas. Esta estrategia no es exclusiva de Google, sino que representa el núcleo de la tendencia de la Web 2.0 que siguen muchas empresas consolidadas y de nueva creación en la economía actual de Internet.
Los proveedores de telecomunicaciones del futuro incorporarán infraestructura, aplicaciones, dispositivos y contenido indistintamente. Algunas empresas pioneras ya permiten entrever cómo será ese futuro. Tenemos como ejemplos a Skype, un software libre que permite hacer llamadas telefónicas a través de los ordenadores conectados en red, y que ya cuenta con más de 200 millones de usuarios; o a Fon, una empresa española de reciente creación que distribuye routers Wi-Fi que convierten a cada usuario en miembro de una red de datos para otros suscriptores a su servicio, y ya ha firmado acuerdos con algunos proveedores de banda ancha como BT del Reino Unido para integrarse con ellos y encontrar soporte para su red virtual.
Tanto los monistas como los dualistas llevan su parte de razón, pero ambos no pueden tenerla del todo. Antes o después, los modelos de negocio más descentralizados y colaboradores se impondrán en las telecomunicaciones, tal como ya ha sucedido en otros sectores y disciplinas. El crecimiento extraordinario de Internet y de otros sistemas de comunicación digitales revela que la dinámica del sector de las telecomunicaciones tendrá consecuencias profundas para la economía y la sociedad globales.

Conclusión

Las estrategias y competencias basadas en las redes ya se han convertido en el tema central de los estudios empresariales modernos en todo el mundo. El tema de los modelos de negocio basados en la red es muy recurrente, bien sea en el contexto de los nuevos desafíos de gobernanza y liderazgo que plantea el comercio online, bien sea en el contexto de la actual crisis económica y sus efectos de contagio, o en las continuas discusiones sobre los costes y riesgos de la desagregación y la externalización. Cosechar los beneficios de la innovación extendida y del aprovisionamiento global de esos modelos de negocio es imperativo, tanto para la teoría como para la práctica de la empresa.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Robert E. Gunther, fundador de Gunther Communications, ha trabajado en estrecha colaboración con algunos de los principales investigadores mundiales sobre la toma de decisiones. Entre sus más de veinte libros, como autor o coautor, destacan Wharton on Making Decisions y The Wealthy 100. Sus artículos se han publicado en Harvard Business Review e Investor’s Business Daily. También ha sido colaborador de los programas Power Lunch, de CNBC, y Morning Edition de NPR.
Yoram (Jerry) Wind es profesor del Instituto Lauder y de la Wharton School (Universidad de Pensilvania), donde enseña Marketing. Ha sido miembro de las juntas directivas de muchas de las principales revistas sobre el tema y ha publicado más de 250 trabajos y artículos, además de una veintena de libros.  
Paul R. Kleindorfer es profesor de Desarrollo Sostenible en la cátedra Paul Dubrule y profesor emérito en la INSEAD (Fontainebleau, Francia). Es, asimismo, profesor emérito de Gestión Empresarial en la cátedra Anheuser Busch de la Wharton School (Universidad de Pensilvania, Estados Unidos).
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí