El Legado de Lladró
Resumen del libro

El Legado de Lladró

por José Lladró

El libro cuenta cómo tres hermanos construyeron un emporio de lujo y arte que ha cautivado a diferentes generaciones de los cinco continentes

Introducción

La empresa Lladró acumula admiradores en todo el mundo de la misma forma que estos auténticos devotos coleccionan figuras de porcelana. Con ellas establecen un vínculo que trasciende lo material para llegar a un plano emocional.
Esos admiradores encontrarán en este libro el periplo vital de José Lladró, que cuenta de primera mano cómo tres hermanos que vivían en la pobreza aunaron su esfuerzo y su talento para levantar un emporio de arte que se convirtió en insignia de las empresas españolas en el exterior, en una época en que nadie pensaba en exportar.
El autor repasa en su relato los principales acontecimientos de esa historia de superación y extrae reflexiones sobre el éxito y el fracaso que podrán servir de inspiración a muchas personas. El prologuista, Antonio Garrigues, amigo personal de José Lladró, destaca los motivos por los que deberíamos leer este libro: “Está lleno de concepciones y de ideas firmes y claras. Lleno de anécdotas sorprendentes y “divertentes”… Es, además, un libro lleno de interés desde el punto de vista de nuestra historia económica y empresarial, e incluso desde el punto de vista de nuestra historia social. Un libro que merece la pena ser leído no sólo como el testimonio histórico auténtico de una gran persona, sino como manual y guía de liderazgo humano y empresarial”.


Lladró en el mundo o el mundo de Lladró

El tránsito desde una sencilla idea a una elaborada concepción empresarial es un proceso lleno de matices, factores y componentes no menos complejos. El éxito, como el fracaso, nunca deriva de un solo elemento, especialmente cuando lo que se construye y desarrolla se hace con ánimo de perdurar.
En ese sentido, desgranar los ingredientes del tránsito de la empresa Lladró, desde sus orígenes hasta el éxito que ha alcanzado, no puede concretarse en una especie de fórmula maestra que pueda replicarse aquí o allá. No obstante, es posible trazar algunas pinceladas sobre lo que ha sido, según el autor, lo más determinante para el desarrollo de la empresa.
Uno de los secretos del proceso productivo de Lladró se debe a la dinámica participativa que allí siempre imperó. Desde el principio, superados los momentos iniciales en los que sólo los tres hermanos cubrían prácticamente todo, las propuestas creativas, las figuras, surgían del equipo de escultores de la empresa. Y, aunque la decisión final, previa a su puesta en producción, correspondía a los tres hermanos, solía incorporar no pocas sugerencias de quienes se ocupaban de los aspectos más comerciales, tanto dentro de la propia empresa como en la cadena externa de distribución. Los distribuidores, los vendedores y, en primer lugar, los establecimientos recogían las reacciones del público ante cada figura y sus valoraciones.
Los creadores de las figuras Lladró no perseguían ninguna clase de ensoñación utópica, sino la representación o sugerencia de hechos y situaciones que respondiesen y se identificasen con lo que cada uno piensa que deberían ser. Ternura, amor, sensibilidad y otros conceptos emergían con asiduidad de sus creaciones, junto al propósito de evitar temas conflictivos y la tendencia a recrear una especie de mundo idealizado de sólida base real.
El primer capital de la empresa provino de la venta de unas tierras familiares de sus fundadores, de la que obtuvieron la por entonces no despreciable cifra de 50.000 pesetas (300 euros de hoy en día); con ellas adquirieron los materiales necesarios para reformar el vetusto horno instalado junto al establo de su casa en Almácera (Valencia).
A partir de ahí, todos los pasos sucesivos estuvieron dominados por el criterio de la autofinanciación: reinvertían la práctica totalidad de lo que ganaban y sólo para construir la primera fábrica se vieron obligados a acudir al Banco de Valencia, que creyó en el potencial de Lladró y los apoyó sin la menor reticencia. A lo largo de su existencia, la empresa nunca ha sufrido problemas de financiación. La mayor parte de sus recursos han provenido de la capacidad de generación de fondos de Lladró, sin endeudamiento bancario relevante ni otras fuentes de financiación.
En la historia de Lladró es posible distinguir tres etapas diferentes, coincidentes con otras tantas veintenas de años, hasta llegar a la actual. Los años cincuenta y sesenta fueron tiempos de fundación y puesta en marcha, caracterizados por el impulso personal de buscar un medio de vida que transcendiera y superara los estrechos límites del entorno y el ansia de hacer algo diferente, lejos de la inercia que pudiera llegar a influirles.
La segunda etapa –las décadas de los setenta y ochenta- fue de consolidación y ensanchamiento del perímetro inicial del proyecto. Por una parte, resultó necesario ampliar el equipo gestor, hasta entonces limitado a los tres hermanos, con las primeras incorporaciones de profesionales captados en el mercado. Por otra, los productos Lladró dieron el salto más allá del mercado doméstico y lograron penetrar rápidamente en EEUU. Fueron los años del gran paso adelante y de un espectacular crecimiento al rebufo de una demanda que no paraba de sorprender. Entre 1970 y 1990 la facturación se multiplicó por diez y obligó a la empresa a readaptar su estructura, renovando sobre todo el área comercial y la producción.
La última etapa, iniciada en la década de los noventa y que perdura hasta la actualidad, se caracteriza por el cambio y la innovación permanentes. En ella se ha iniciado y culminado el progresivo desenganche de los tres hermanos fundadores de las tareas cotidianas de la gestión. Su lugar lo ocupan ahora sus hijos, que han encomendado la dirección ejecutiva de la empresa a un equipo de expertos profesionales.
El proyecto inicial de hacer accesible a las clases medias la porcelana artística, hasta entonces limitada a unos pocos estamentos privilegiados de la sociedad, fue acompañado de un empeño permanente por encontrar nuevas técnicas, diseñar figuras y estructurar colecciones que satisficieran las preferencias de un amplio abanico de compradores potenciales o de iniciativas tan innovadoras como el club de coleccionistas.
Al principio de su actividad, Lladró renunció a patentar sus procesos, con la consecuencia de que éstos fueron copiados por otros fabricantes, aunque sin ningún éxito. Ello se debe a que no basta con repetir unos procesos técnicos: el componente humano no se puede imitar. Un periodista francés dijo una vez que Lladró era la empresa del mundo que más amor vendía. Y la Enciclopedia Británica recoge el vocablo Lladró como sinónimo de porcelana artística. En la actualidad, hay calles dedicadas a Lladró en muchas partes del mundo, la empresa dio también nombre a un proyecto de ley en el Congreso de Estados Unidos, existen teléfonos que incluyen la marca entre sus dígitos y, según algunas encuestas, cuando el concepto España se asocia de forma espontánea a unos pocos nombres, el primero de ellos en surgir es Lladró.

El decisivo factor humano

Sólo las empresas y los emprendedores que atribuyen al factor humano un carácter decisivo tienen la oportunidad de triunfar. Las materias primas, las máquinas, los métodos de producción, la venta, el marketing y todo aquello que compone el proceso empresarial puede imitarse, salvo las personas. De ahí que la gestión de recursos humanos haya sido, desde el primer momento, una de las prioridades en la conducción de Lladró.
La empresa ha mantenido siempre un bajísimo índice de rotación, con un período medio de permanencia en la plantilla de aproximadamente 25 años. Ello es consecuencia, principalmente, de su carácter pionero en muchas prestaciones complementarias al salario, hoy habituales: la asistencia y facilidades de seguro médico, fondo de pensiones, seguro colectivo de vida, formación y otras parecidas.
Que la reciprocidad entre empleado y empresa ha sido absoluta lo prueba también el hecho de que Lladró jamás ha tenido conflictos laborales serios, pese a haber vivido, como el resto de las empresas españolas, épocas muy convulsas desde el punto de vista social y laboral (durante la Transición o en las fases de reconversión industrial). La empresa nunca ha escatimado nada para fidelizar a sus colaboradores. Fue, por ejemplo, una de las primeras en regalar un aguinaldo en especie, sumado a la correspondiente paga extraordinaria de Navidad. En 1958, su primer año de instalación en Tavernes Blanques (Valencia), los dieciocho empleados causaron la admiración de los trabajadores de las fábricas cercanas al salir con una cesta debajo del brazo en vísperas del 25 de diciembre. Un hecho que, en su momento, no tuvo nada de anecdótico. Los tres hermanos fundadores lo hicieron no sólo porque su empresa ya era notable, sino porque siempre han tenido claro que la mejor inversión es la que se deposita en recursos humanos, por importantes que también sean las demás.
En contra de lo que parece y se dice de un mundo que paulatinamente va adquiriendo tintes robóticos, el factor humano sigue siendo más que fundamental. Si bien es cierto que el trabajo industrial se apoya de forma sustancial en el aporte de las máquinas, el hombre y la filosofía con que se guíe influirán con total seguridad en la empresa mientras los consumidores sigan siendo personas.
La empresa estadounidense que le abrió a Lladró las puertas del mercado mundial fue Weil Ceramics, que a finales de los años sesenta era una pequeña sociedad de tres miembros. El más veterano de ellos, Mr. Scornick, que dirigía la parte administrativa y financiera, le enseñaría a José Lladró lo que iba a convertirse en la base de su gestión: la importancia de medir.
Scornick se valía de un sistema primitivo, pero eficaz, para tener controlados los gastos y los ingresos de manera inteligente, de modo que en todo momento podía saber los márgenes reales de su empresa. Es fácil que ciertas partidas presupuestarias lleguen a dispararse y rebasar los límites de la eficacia. Para Scornick se trataba de que el cuerpo económico de la empresa estuviera siempre proporcionado, cuidando de que ninguna de sus partes se atrofiara o desarrollara desordenadamente.
Medir no es contabilizar, estar al día con los impuestos, tener controlados los pagos a los bancos, etc. Supone dimensionar las cosas con arreglo a su importancia relativa. Cuando algo se sale de ese marco, sea la inversión publicitaria, los gastos en estructura comercial o la dimensión del área de servicios, es porque algo funciona mal. Midiendo se pueden reconducir los problemas con facilidad, mientras que ello no es posible limitándose tan solo a contabilizarlos.
Existe una estrecha relación entre la medición y los valores humanos. Ambos tienen una enorme relevancia, tanto en el desarrollo de las empresas como en la evolución personal de quienes forman parte de ellas. Una escala de valores positivos, junto con sus correlatos negativos, es aplicable tanto a las personas como a los colectivos y puede servirnos para llevar a cabo nuestra propia medición moral. Entre los verdaderos valores se encuentran la grandeza de espíritu, la inteligencia y capacidad de liderazgo, la constancia, la creatividad, la autosatisfacción, la lealtad y el amor al prójimo, y entre sus opuestos, la mezquindad, la aplicación sistemática de la ley del mínimo esfuerzo, la laxitud e indiferencia, la ignorancia y falta de inventiva, el descontento permanente, la infidelidad, la envidia, el odio o el desprecio.
La medición no es en sí misma un valor humano, pero la predisposición a ser medidos se puede considerar como una actitud vinculada a determinados valores. Por ejemplo, los mezquinos e ignorantes muestran gran resistencia a la medición, ya que es la única manera de conocer el alcance de cada cuál. Cuando una mayoría de ese perfil se resiste a ser medida, y consigue imponer sus criterios, acaba implantando sistemas incapaces de funcionar. Estos sistemas no son sólo defectuosos, sino que se instalan sin la convicción suficiente y, por lo tanto, sin auténtica decisión, de modo que de inmediato provocan ineficacia y descontrol: los objetivos se desplazan o se desdibujan y, como persiste la resistencia a ser medidos, a medir la eficacia de las propias acciones, y dado que no existen normas definidas claramente -o si existen no hay modo de homologarlas-, se acaba actuando de manera errática o incluso caprichosa. Este tipo de sistemas o su ausencia no pretende otra cosa que satisfacer el ego y la soberbia de quienes dirigen la empresa; constituye más una forma de mando que una forma de gestión.
En ese contexto, el verdadero líder tiene por delante una tarea difícil. Quienes poseen grandeza, amplitud de miras, inteligencia, constancia y creatividad, están demasiadas veces rodeados de envidiosos unidos por alianzas opacas, silenciosas, tácitas y, a menudo, inconfesables. Con más frecuencia de lo que se piensa, lo que se produce entre mediocres ni siquiera es conspiración: no pasa de ser un entendimiento espontáneo frente al enemigo común que supone el líder.
Es necesario poseer autoridad moral para ejercer el liderazgo. A muchos les cuesta entender que éste no viene de la autoridad, sino del reconocimiento, es decir, no viene del poder que se detenta, sino del que le confieren los demás de manera voluntaria. Quien recibe nuestras directrices debe reconocer nuestra autoridad para impartirlas, sentir que tenemos ese derecho: no sólo porque podemos hacerlo por razones de jerarquía, sino porque hacemos un buen uso de esa autoridad, somos capaces de aprovechar el esfuerzo que exigimos a los demás, aunarlo y convertirlo en algo más que la suma de las partes. Y, además, porque no lo utilizamos en nuestro propio beneficio, sino para el bien del conjunto y de la obra que estamos realizando entre todos. Si el liderazgo no se basa en ese tipo de relación, un empresario como mucho podrá ser el dueño y, en el peor de los casos, será simplemente un tirano.
La función del empresario es ejercer de raíz y hacer florecer el árbol, hacer subir la savia para que el ramaje se expanda lo más alto posible y de manera saludable. El empresario a la vieja usanza se sitúa en la cima, en el lugar en el que debería estar el ramaje, y hace crecer la empresa hacia abajo. Una empresa así es difícil que avance porque ha invertido los términos.
El falso liderazgo, el liderazgo impositivo del ‘ordeno y mando’ sin ninguna legitimidad, no sólo crea malestar: genera inseguridad y desmotivación. La clave radica en conseguir dar a la gente la oportunidad de poner en juego todas sus capacidades: inteligencia, manos, voluntad y corazón. Son cosas diferentes y no siempre fáciles de distinguir. Hay quien esforzándose mucho, le falla la inteligencia necesaria para ejecutar correctamente la tarea encomendada; hay quien posee mucha inteligencia, pero carece de voluntad para ponerla al servicio de lo que tiene que realizar o no posee la habilidad que se requiere. Hay también quien, teniendo todo eso, es incapaz de poner amor en lo que hace e inevitablemente acaba haciéndolo mal. Por eso es vital conocer a nuestros colaboradores, para poder encomendar a cada uno la tarea apropiada a sus características.
La falta de inteligencia, manos, voluntad o corazón provoca que el rendimiento caiga por debajo de ese máximo al que todos debemos aspirar. En cambio, si se da la conjunción de todos esos factores, cada uno de nosotros puede rendir incluso por encima de un teórico ‘cien por cien’, dependiendo del nivel de responsabilidad que ocupe en la empresa.
Las bases de una arquitectura empresarial eficaz no son en definitiva otras que el conocimiento, la profesionalidad, el humanismo y un ‘no’ rotundo a la improvisación. Para una empresa grande, con una estructura organizativa compleja, es fundamental crear un centro neurálgico lo más reducido posible, constituido por los que conocen a fondo la compañía y tienen claros los objetivos. A ellos corresponde la responsabilidad de crear la filosofía y la cultura globales a partir de las sugerencias y los informes que les llegan de los diferentes ámbitos de la organización. La información que llega en bruto al centro neurálgico debe regresar en forma de directriz a los distintos puntos de los que ha partido.
Junto a ese centro neurálgico es imprescindible la existencia de otros dos: el de contabilidad y el de medición, dos ámbitos muy diferentes entre sí. La contabilidad es un complemento de la medición. Medir es, en definitiva, establecer un objetivo, dotarse de un presupuesto para alcanzarlo e ir ajustando la correlación entre ambos hasta alcanzar niveles que se consideren óptimos. A todo aquel que tenga un ámbito de responsabilidad, por pequeño que sea, se le debe pedir un informe periódico anual o semestral, en el que exponga su actividad, razone su actuación, la repase y evalúe, para presentar después las conclusiones y sugerencias correspondientes a su superior y, sobre todo, para que él mismo tenga conciencia de su responsabilidad. Con ello se consigue que la cultura de la medición se extienda por toda la organización.
El propósito no es otro que crear en la empresa un ciclo generador de ilusión, entusiasmo y vigor: planteamiento del reto, esfuerzo continuado, más allá de la pura obligación; logro; satisfacción colectiva y planteamiento de un nuevo reto. Este ciclo debe ser renovado continuamente porque, de lo contrario, la empresa se detiene, se adocena y se conforma con lo que es, renunciando así a pensar en su futuro.

La empresa, parte de la sociedad y el territorio

La empresa es la parte sustancial del tejido social. En un doble sentido: por un lado, contribuye al bienestar, la realización personal y la prosperidad del territorio en el que está implantada, pero por el otro, depende en grado sumo de lo que los miembros de la comunidad sean capaces de aportarle. En otras palabras: las trayectorias de la empresa y la sociedad en que se encuadra son interdependientes, hasta tal punto que ni una ni otra pueden ni deben inhibirse o desentenderse de su respectiva realidad.
En términos generales, hay mucho en juego. En la actualidad, el eje económico se encuentra entre América y Europa, pero si no se adopta la estrategia correcta puede desplazarse y acabar situado entre América y Asia. Las empresas no sólo han de ser competitivas optimizando su gestión y sus estructuras, sino que deben poder moverse dentro de márgenes lo más amplios posible, preservando la atención esencial que todo Estado ha de prestar a los ciudadanos. Una atención que debe preservarse pero también contenerse dentro de unos límites para que no obstaculice el desarrollo económico. En ese sentido, si en los próximos años no se produce un recorte drástico en el gasto público, corremos el riesgo de perder la carrera que ya ha se ha iniciado entre los tres polos de América, Europa y Asia. Este gasto no debería exceder el 30% del PIB o más de diez puntos porcentuales por debajo de la media de los veinticinco países que conforman la Unión.
No hay que tener miedo a recordar que, junto a los derechos de los que todos somos titulares, existen también unos deberes que estamos obligados a cumplir. Gobiernos, empresarios y sindicatos deben hacer converger sus puntos de vista para que la economía de mercado se desarrolle lo más libremente posible, dentro de un marco de valores humanista.
Aunque no seamos conscientes, en ámbitos donde la eficacia lo es todo, la medición y las normas se aplican sistemáticamente. Las competiciones deportivas, como, por ejemplo, una carrera ciclista, son inimaginables sin metas, controles y normas que se perfeccionan constantemente. La medición nos entrega la talla de nosotros mismos, nos permite conocernos, mejorar y, en definitiva, realizarnos y alcanzar la felicidad.
La receta es clara: hay que crear estructuras de gestión racionales, basadas en el liderazgo de los mejores, y la integración total del trabajador, sea cual sea su nivel de aportación en el desarrollo de las normas y los objetivos que han de guiar a las empresas. Hay que optimizar los procesos de integración de los jóvenes en el mundo laboral, desmitificando la importancia de los títulos académicos y abriendo ventanas apropiadas para que encuentren su propio camino de realización personal, para que afloren los emprendedores, para que las distintas vocaciones encuentren su encaje en la sociedad de un modo progresivo y natural. Y, finalmente, hay que ensanchar los límites del libre mercado, para que las empresas puedan desarrollarse sin lastres innecesarios, falsamente sociales y, a la larga, empobrecedores.
Teniendo en cuenta que la realización plena de las personas pasa por su satisfacción en un entorno laboral dinámico, que estimule sus valores y sus potencialidades, ese conjunto de valores podría generar un capitalismo humanista y eficaz, capaz no sólo de incrementar los niveles de felicidad y prosperidad internas, sino de afrontar los retos de una economía globalizada.
Lo que más enorgullece a José Lladró en el campo social es la labor que su empresa desarrolla con discapacitados físicos. Hace ya mucho tiempo contrataron a uno de ellos, como favor a un padre desesperado, y luego empezaron a llegar muchos más. En un principio, los responsables de la empresa pensaron en crear una sección especial, pero enseguida desecharon la idea. Se dieron cuenta de que las personas con algún tipo de discapacidad daban más de sí mismos en contacto con los considerados ‘normales’. Se esforzaban por demostrar que eran tan útiles como el que más y eran la prueba de que una discapacidad no es un obstáculo si las características del puesto de trabajo son las adecuadas para ella. Así se vio cómo una persona sorda podía modelar o trabajar en el departamento de ornamentación sin problemas, o una coja podía trasladar las piezas con más rapidez, no porque se moviera más deprisa, sino porque la fuerza de sus brazos le permitía acarrear más peso de una sola vez.
Los empleados discapacitados de Lladró llegaron a formar un equipo de baloncesto en silla de ruedas que alcanzó dos finales de la Copa del Rey y participó en torneos internacionales, en Canadá y Suecia. Este proceso de integración pasó en gran medida desapercibido para el resto de la sociedad. Un día, sin embargo, un organismo comunitario europeo, conocedor del alto porcentaje de discapacitados que trabajaba en las instalaciones de la empresa, se puso en contacto con sus dirigentes para que contaran sus experiencias. Como resultado, se filmó un documental en el que los propios protagonistas explicaban sus vivencias. La cinta se llamó “Ser capaz”. Cumplió el papel para el que fue rodado y recibió un premio de la patronal CEOE. El caso adquirió gran notoriedad y uno de sus posibles efectos fue que, al poco tiempo, se aprobaba en España una ley para incentivar la contratación de personas discapacitadas y obligaba a las empresas de un cierto tamaño a cubrir con ellas al menos el 2% de los puestos.
Esta iniciativa de Lladró no nació de ninguna obligación, sino del humanismo que sus fundadores aprendieron cuando eran jóvenes, que se manifestó de una manera espontánea cuando tomaron conciencia de las dificultades por las que pasaban las personas discapacitadas y la indiferencia con la que las trataba la sociedad. No era caridad, sino compromiso social. No se trataba de acallar sus conciencias, sino de ayudar a los seres humanos a sentirse útiles, a ver premiado su esfuerzo, a demostrar a sí mismos y a los demás que no hay razón alguna para sentirse inferiores.

El arte de crear arte

En los primeros pasos de la empresa, en el pueblo de Almácera en los años 50, la novedad de lo que estaban poniendo en práctica los fundadores de Lladró más que otorgarles ventaja, suponía una dificultad. Aunque la porcelana artística no era algo nuevo, la disponible en el mercado de entonces provenía de firmas extranjeras, era de elevado precio y quedaba circunscrita a unos reducidos circuitos de distribución de objetos de lujo. Les resultaba casi imposible penetrar en esos comercios, tanto desde la óptica de los propios comerciantes, como desde la suya propia, dado que aspiraban a colocar las figuras de porcelana al alcance de un amplio sector de la sociedad, no sólo de los más adinerados. La producción de las figuras de porcelana se orientó desde el principio a aunar la técnica con el valor artístico, de forma que, sin desmerecer la calidad, fuera asequible para una mayoría de ciudadanos.
Las primeras figuras fabricadas en el taller fueron adquiridas por el propio entorno de los fundadores: sus amigos, familiares o vecinos. De esa manera, José Lladró y sus hermanos contaron con una incipiente respuesta del mercado que les mostró que estaban en condiciones de lograr una cierta aceptación.  Animados por estos indicios positivos, alquilaron un pequeño local en el centro de Valencia, empezaron a poner sus figuras al alcance del público en general y consiguieron sus primeras ventas más allá del núcleo de relación personal.
A partir de ese momento, Lladró comenzó a adentrarse en un territorio poco menos que virgen, sin referencias para orientarse y mucho menos para copiar. La empresa entraba a competir con grandes marcas extranjeras, algunas muy consolidadas, como Royal Copenhagen, pero era capaz de producir a unos costes muy competitivos que le permitían fijar unos precios un 50% inferiores, sin desmerecer la calidad ni renunciar a unos márgenes importantes (en torno al 30%) que siempre lograba mantener.
Lladró fue avanzando sujeta a una dinámica de ensayo y error. Su punto de partida carecía en aquel momento de referencia o tradición, dado que ninguna empresa española le había precedido en el intento de vender porcelana artística fuera del país, pero se dio el paso hacia la expansión a los mercados extranjeros y hubo respuestas de toda índole, a partir de las cuales se avanzó a mayor o menor velocidad.
En términos generales, Lladró tuvo una respuesta sorprendente, muy superior a la esperada, en el mundo anglosajón. Bastante más difícil les resultó penetrar en países como Francia, Italia, Alemania o Dinamarca, debido en parte a que en todos ellos existía una asentada industria productora autóctona y una larga tradición de fabricación de figuras de porcelana. Por el contrario, fue sorprendente el impacto que las primeras colecciones de Lladró causaron en Estados Unidos. En este país, Lladró alcanzó un enorme aprecio y una notable valoración y, hasta el momento actual, el mercado norteamericano sigue siendo su principal fuente de ingresos.
El éxito que la empresa cosechó en Estados Unidos sería inexplicable sin tener en cuenta el impacto social provocado por su sociedad de coleccionistas, creada en 1985. En poco más de cinco años la sociedad alcanzó más de 150.000 miembros, organizados en pequeños grupos a nivel local. Se trata de personas que viven en comunidades relativamente reducidas: amigos, familiares y vecinos que comparten la afición por las figuras de Lladró y deciden reunirse para disfrutarlas juntos. Celebran reuniones informales, a menudo en sus propias casas, en las que intercambian información, experiencias e incluso figuras, con o sin venta de segunda mano. Se encuentran para hablar sobre unas figuras de porcelana portadoras de mensajes y valores humanos con los que se identifican y por los que se sienten unidos.
A través de la Sociedad de Coleccionistas, Lladró quiso reforzar entre los poseedores de sus piezas el sentimiento legítimo de que el valor emotivo que ellos les otorgaban se correspondía con su valor real, no sólo monetario, sino también humanista, que estaba en la base permanente de su creación. La empresa también buscaba establecer un canal de comunicación para proporcionar a los coleccionistas información relativa a todos los aspectos de la marca, tenerles al tanto de las actividades relacionadas con su pasión de coleccionistas e incluso, de vez en cuando, premiarles con piezas reservadas para ellos. Todo ello permite constatar que existe una relación íntima y una especie de ósmosis de valores entre las piezas y sus poseedores, difícilmente comparable a la que procuran otros tipos de objetos.

A modo de conclusión: ideas para un mejor reparto de la riqueza

La famosa frase del socialismo utópico “de cada cual según sus capacidades, a cada cual según sus necesidades” parece encerrar la solución definitiva a uno de los problemas más básicos de la humanidad: la distribución de la riqueza. Sin embargo, este pensamiento entraña una gran contradicción, puesto que la capacidad también surge de la necesidad. Para que cada uno dé en función de sus capacidades debe recibir una retribución proporcional al esfuerzo y al valor de su aportación.
Esta es la única manera de que el esfuerzo siga fluyendo, de que los más capaces mantengan viva su motivación, más allá del voluntarismo, y que el conjunto de la sociedad pueda beneficiarse de sus frutos. La solución, por tanto, no está en repartir “a cada uno según sus necesidades”, sino en establecer un sistema capaz de generar suficiente riqueza como para que todos encuentren la ocasión de desarrollarse, aportar según sus capacidades y satisfacer sus necesidades por sí mismos. Esto es válido tanto para los grupos sociales estructurados y las naciones como para el conjunto de la economía mundial.
Vivimos en una sociedad que, en términos generales, progresa para bien. No obstante, ello no impide que ese progreso nos asuste, nos aterre cuando miramos a nuestro alrededor y constatamos la infelicidad de tantas personas que llegan a huir de la vida, porque se sienten incapaces de seguir luchando. El sistema capitalista en que vivimos en muchas ocasiones puede resultar una amenaza. El primer paso para combatirla es precisamente reconocer que existe, y el segundo, recomponer constantemente los valores o rehumanizar en la mayor medida posible toda la sociedad.
Es imprescindible que dichos valores se definan en la propia sociedad. Por ejemplo, habría que empezar por decir bien claro que el dinero no es la meta  que alcanzar necesariamente ni lo más importante de la existencia. Urge acabar con los espejismos del triunfo fácil y el rápido enriquecimiento. Ello sólo será posible si trabajamos para crear un sistema de retribuciones justas, proporcionales al esfuerzo desarrollado o a las cualidades de cada uno. Éste es un asunto trascendental, porque se debe estimular todo esfuerzo y reconocer la importancia del trabajo bien hecho, consista en poner un ladrillo, regatear a un defensa o descubrir una nueva vacuna. Por esta razón se hace urgente recuperar la ética del trabajo. Es demasiado frecuente ver cómo se asciende no por trabajar más y mejor que otros, sino por otras circunstancias que nada tienen que ver con ello, como ser ‘hijo de papá’ o saber cómo moverse entre despachos.
En definitiva, la rehumanización de la sociedad y la búsqueda de la felicidad pasan por comprender que la organización del sistema no se puede desligar de la existencia de sus grandes monstruos: multinacionales, desarrollo tecnológico, proliferación de instituciones… Antes de rebelarse contra ellos, el camino es tratar de no ser aplastado, sino intentar dominarlos y beneficiarnos de todo lo que pueden aportar al desarrollo de una vida personal plena.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
José Lladró nació el 3 de enero de 1928 en Almácera (Valencia). En 1951 los hermanos Juan, José y Vicente establecieron un pequeño taller de cerámica que sería el germen de una de las marcas españolas más emblemáticas y reconocidas en el mundo. Con el éxito de las porcelanas Lladró, se trasladaron a Tavernes Blanques para fundar la que sigue siendo la sede de la compañía. En la actualidad el mercado exterior supera el 80% de sus ventas.
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