El éxito en seis cafés
Resumen del libro

El éxito en seis cafés

por Pino Bethencourt

Cómo construir relaciones de confianza y practicar el networking efectivo

Introducción

El networking, o la gestión de contactos, es una de las habilidades más críticas para el éxito de cualquier directivo. Una red de contactos efectiva puede abrir puertas, acelerar cambios en la carrera profesional y resolver conflictos o situaciones complicadas. Es algo tan importante que no lo podemos dejar al azar.
Gestionar contactos supone saber escuchar, percibir emociones, leer comportamientos, asumir riesgos, ser asertivo, comunicar de forma eficaz, negociar y, gracias a todas estas habilidades, obtener una percepción sistémica del mundo de los negocios. Se trata de dejar de ver los hechos y las personas como elementos aislados para comprender las conexiones entre todos ellos, y cómo dichas conexiones provocan las consecuencias que vivimos.
En este sentido, El éxito en seis cafés nos invita a poner en marcha nuevos comportamientos y formas de pensar útiles para mejorar la gestión de nuestros propios recursos en un esfuerzo por desarrollar nuestra red personal. También nos ayuda a comprender en qué se basa una relación personal, qué tipo de emociones se ponen en juego en cada lado, y que los sistemas de conexiones humanas o redes personales constituyen una estructura básica inherente a nuestra especie que asegura el buen funcionamiento del mundo que conocemos.
Si comprendemos los fundamentos de las relaciones personales y trabajamos métodos propios para distribuir nuestra energía de modo más eficiente, desarrollaremos nuestro propio estilo de gestión de contactos que nos hará más interesantes a ojos de futuros conocidos.


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Por qué importan tanto las redes

La red es uno de los patrones preferidos de la naturaleza. La estructura en red es el fractal por excelencia del mundo que conocemos, puesto que es una estructura básica que se repite en todas las escalas posibles de observación.
Una de las mayores curiosidades de las redes sociales es que tienen una estructura y comportamiento similares al resto de redes que aparecen en la naturaleza. Hay una serie de características que se repiten en muchos tipos de red en la naturaleza y que, en el caso concreto de las personas, configuran el llamado “efecto mundo pequeño”, gracias al cual gestionar contactos resulta tan provechoso.
La primera característica interesante es la no regularidad de las redes reales que cuentan con unos pocos nodos privilegiados, conocidos como hubs, que poseen muchas más conexiones con los demás nodos que la media. Un ejemplo de hub es la interacción proteínica dentro de las células. La mayoría de las proteínas interactúan con una o dos proteínas diferentes, pero existen unas pocas que pueden elegir anexarse a un amplísimo surtido de proteínas. De una manera parecida, Yahoo! o Google son ejemplos de webs que están conectadas con muchas más páginas web que las demás.
Los diseños de la naturaleza tienden a anclarse en redes cuyo esqueleto de base está formado por hubs o conectores, de modo que el conjunto pueda seguir resistiendo, aunque fallen algunos de los nodos.
Esta estructura es clave para la solidez y resiliencia de las redes, pero también la fuente de su mayor vulnerabilidad. Si se ataca simultáneamente la mayoría de los hubs, la red deja de funcionar.
Las grandes epidemias han demostrado estar fuertemente ligadas a la enorme conectividad de algunas de sus primeras víctimas. Cuando aparece un virus, este ataca a un joven sin trabajo que sale poco de casa lo mismo que a un comercial que visita a veinte personas al día. Pero el comercial que se junta a diario con veinte personas tiene veinte veces mayor probabilidad de caer enfermo.
Los hubs o conectores son responsables de que una enfermedad contraída por unos pocos se convierta en una epidemia. Este fenómeno ya está muy estudiado, y es lo que se intenta aprovechar en las técnicas del marketing viral.
Nos interesa entender esta estructura y empezar a percibirla en las redes sociales en las que participamos porque tenemos mayor probabilidad de conquistar una red de personas si conquistamos primero los conectores de esa red. Igualmente, para integrarnos en la red existente de la empresa en la que acabamos de entrar, la mejor estrategia es establecer amistad o un vínculo profesional con uno de los conectores de la red.
El gestor de contactos que es capaz de reclutar y fidelizar a conectores en su red de contactos multiplica su capacidad de acceso y convicción de la sociedad al máximo, puesto que, convenciendo a un conector de su idea, estará acelerando la convicción de todas las personas conectadas al conector.
La competencia entre nodos por atraer conexiones es uno de los mecanismos fundamentales que se encuentra en toda la naturaleza. Las células compiten entre sí por establecer conexiones, los machos compiten entre sí para relacionarse con el máximo número de hembras en muchas especies y las empresas compiten entre sí para conectar con el máximo número de clientes.
La “pegajosidad” de un nodo —y de un directivo— depende, por un lado, del contenido del nodo y, por otro, de lo bien que ese nodo se sepa vender. Cuanto mejor sea el contenido de un nodo, su servicio, su producto o sus ideas, más conexiones atraerá.
La otra característica que merece la pena analizar es el punto crítico de las redes. El punto crítico es lo que se corresponde con los cambios de fase en los gases, o las transiciones en los imanes. Es un punto en el que ya se han alineado tantos componentes de la red, que el líquido se convierte en sólido, ciertos metales se vuelven superconductores y el agua rompe a hervir. Es el punto a partir del cual una innovación impacta a toda una sociedad.
Si queremos transformar una organización, nuestra estrategia es la misma que siguen los líquidos que quieren ser sólidos y los metales que quieren ser superconductores: juntar a otras personas a nuestro alrededor que se alineen con nuestro plan, y propiciar que los demás cúmulos o grupos generados alrededor de los otros innovadores se sincronicen con el nuestro. A partir de un número crítico de personas que apoyan esa innovación, se desencadenará la transformación espontánea del conjunto.

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Nuevos vínculos

Crear nuevos vínculos es quizá una de las labores más olvidadas por los directivos y más frustrantes de recordar, puesto que nos da la sensación de que estamos perdiendo el tiempo. Es la labor que menos resultados parece proporcionar por cada minuto invertido, pero representa el principio de todo. Sin nuevos vínculos no existe rotación en nuestra red y no pueden aparecer candidatos a clientes, inversores, jefes o cualquier otro puesto en nuestra vida.
Formular nuestra estrategia de aproximación. Cuando ya hemos establecido nuestro objetivo de horas y otros recursos que vamos a dedicar a la captación de nuevos contactos, nos queda traducir y adaptar nuestro plan estratégico a la oferta existente de eventos, asociaciones, organizaciones de ocio y redes virtuales.
Una forma de hacerlo es escribir una lista de requisitos o una checklist que incluya los principios más generalistas de nuestro plan, para después poner a prueba las oportunidades que se presenten.
Estas oportunidades deben responder a las siguientes preguntas:
  • ¿Reúnen el potencial necesario para aportar resultados a nuestro plan estratégico?
  • ¿Son cómodas, agradables e interesantes, porque encajan con nosotros, nuestras aficiones y características personales?
Claves de eficacia de eventos. Lo primero que debemos aprender es seleccionar muy cuidadosamente los eventos a los que acudimos. En este sentido, existe un método que nos permitirá decidir si ir a un evento o feria, o si quedarnos en casa, y en caso de ir, con qué nivel de implicación (y de inversión). Se trata del método de las “2Q + 4C”: “Qué”, “Quién”, “Cómo”, “Cuánto gano”, “Cuánto pierdo” y “Cuánto cuesta”.
  • Qué. ¿Qué esperamos conseguir? Encontrar clientes potenciales, conocer a chicas guapas, dejarse ver, construir la visibilidad de nuestra marca o empresa, ganar credibilidad entre nuestros competidores, etc.
  • Quién. ¿Quién es el público objetivo del evento? A quién se dirigen en anuncios, páginas web y otros materiales de marketing; cuál es el perfil del participante y qué beneficios obtiene en cada nivel de participación; cuál es el razonamiento estratégico que incita a acudir a los participantes…
  • Cómo. ¿Qué posibilidades de interrelación ofrece el evento? A cuáles de los participantes conoce ya de antes y cuántos nuevos habrá; qué historia de éxito tiene el evento; cuántas veces se ha hecho antes, qué nivel de éxito ha tenido, según los organizadores y los participantes…
  • Cuánto ganamos. ¿Qué oportunidades claras de generación de valor podemos ver antes de ir o pagar? Quiénes son los ponentes y conferenciantes, qué posibilidad tenemos de intercambiar opiniones con ellos en privado o en grupos reducidos antes o después de su ponencia; cuántos de los organizadores, espónsores y expositores son posibles objetivos para nosotros y de qué calidad son (considerando como factor de calidad su capacidad de decisión dentro de su organización para realizar transacciones con nosotros).
  • Cuánto perdemos. ¿Cuál es nuestro coste de oportunidad? ¿Qué labores tendremos que dejar sin hacer y qué otras oportunidades de valor tendremos que dejar a un lado? ¿Cuánto tiempo de trabajo perderemos? ¿Qué desplazamiento requiere? ¿Cuáles son los costes de dicho desplazamiento?
  • Cuánto cuesta. ¿Cuánto cuesta participar en el evento? Cuota de inscripción, inclusión o no de comidas, coste de poner un expositor o de esponsorizar el evento…
Nuestra red de redes: el mapa de esferas. Otro análisis interesante que convendría realizar es un inventario más exhaustivo de nuestra red. No se trata de dar con el número exacto de contactos en nuestra red, sino de comprender la estructura e interconexiones entre los mundos o esferas sociales que frecuentamos.  
Para ello se recomienda hacer el ejercicio de las esferas. Se trata de dibujar primero nuestra esfera personal en el centro de una hoja, y luego ir dibujando a su alrededor todas las esferas de nuestra vida: la familiar, la de trabajo, las de trabajos anteriores, las de amigos en el extranjero y todas las demás que se nos ocurran.
Habrá esferas que son del pasado, y otras que están más relacionadas con nuestro presente y nuestro futuro. Esta visión panorámica nos permitirá comprender cómo debemos dedicar nuestros recursos a cultivar unas esferas por encima de otras y nos puede dar ideas acerca de otras esferas que no están en nuestro diagrama pero que deberían estar.
Cuando observemos nuestro diagrama de esferas, hemos de considerar qué esferas sociales podríamos potenciar para acceder a personalidades esquivas o para coincidir con contactos de cierto tipo, y establecer una prioridad sobre estas esferas.
Deberíamos revisitar nuestro diagrama de esferas cada seis meses o cada año. El efecto de nuestras gestiones sobre cada esfera priorizada no se ve más que a medio o largo plazo. Pero, al mismo tiempo, nuestra vida evoluciona y las oportunidades que buscamos también, por lo que deberíamos ir adaptando nuestra priorización de esferas.
Tomemos el caso de un directivo que quiere cambiarse de sector después de hacer su MBA. Es director de la central de compras de una empresa constructora y quiere pasarse al sector de la energía, por lo que realiza su diagrama de esferas y decide fundar un club de antiguos alumnos de su escuela de negocios orientado al debate energético en España.
Los seis meses siguientes se entrega por completo a consolidar el club, aumentar el número de miembros y darle visibilidad, pero, a pesar de sus esfuerzos, las tensiones políticas internas de la asociación frustran su trabajo y seis meses más tarde se encuentra agotado y con el mismo número de contactos en el sector energético que antes de empezar. Esto es una señal de que este vehículo no ha funcionado.
Sin embargo, al mismo tiempo, ha empezado unas clases de árabe y esto le pone en contacto con unos empresarios que están trabajando en grandes proyectos energéticos en varios países islámicos. A los pocos meses se le presenta la oportunidad de asistir a una conferencia internacional de países árabes que quieren construir estaciones de energías renovables.
Si este directivo no mantiene la visión panorámica de por qué se metió en el club energético, es posible que se sienta tan agotado por sus esfuerzos en el club, y tan falto de dinero, que no se plantee ir al congreso en Abu Dabi y que lo considere un bonito sueño para el año siguiente. Pero, si está vigilando sus esferas y analizando cómo impactan en la generación de oportunidades en el mundo energético, verá clarísimo que tiene que reducir su dedicación al club y pedir dinero para hacer el viaje al congreso de energías renovables.
Primeras conversaciones. Hay muchas cosas que se pueden hacer para mejorar las posibilidades de éxito de nuestros primeros encuentros. En este contexto, éxito significa una conversación cómoda e incluso agradable, que deje la puerta abierta a otras oportunidades. 
Aquí nos puede servir de ayuda pensar en tres primeros encuentros que a nuestro juicio nos salieron muy bien, y en tres que no, intentando contestar a las siguientes preguntas para cada uno de ellos:
  • ¿Por qué salió como salió? ¿Cuáles fueron los factores positivos?
  • Si pudiésemos repetirlos, ¿qué haríamos de modo diferente?
  • ¿Cómo nos sentimos durante ese encuentro?
  • ¿De dónde veníamos antes del encuentro y qué nos había pasado ese día? ¿Qué nivel de energía y receptividad mostrábamos en el momento de encontrarnos con esa persona?
  • ¿Qué temas se tocaron durante la conversación?
  • ¿Qué gestos y expresiones no verbales nos llamaron la atención de la otra persona? ¿Qué gestos o posturas empleamos nosotros?
  • ¿Qué rasgos tienen en común las personas con las que la conversación salió bien? ¿En qué se parecían las personas con las que no nos entendimos bien?
Una vez analizados estos ejemplos de éxito y fracaso, hemos de intentar sacar unas pocas ideas que nos sirvan para construir nuestra propia “radiografía del éxito”.
El arte de la conversación es otro elemento crítico en un primer encuentro. Además de mostrar naturalidad y honestidad, conviene recordar algunos principios de base.
El proceso de una conversación empieza con la introducción y lo que en inglés se llama small talk, o conversación pequeña. Luego se entra en materia y, finalmente, se produce una despedida.
La introducción y la despedida son casi más importantes que el cuerpo central, puesto que la primera sirve para establecer el tono de la conversación y para romper el hielo; la despedida permite aludir a un encuentro siguiente, limar tensiones aparecidas en los minutos anteriores con un tema más superficial y, sobre todo, dejar una impresión final cómoda y positiva.
El empleo de historias, anécdotas y expresiones coloridas es crucial para mantener la atención del oyente, porque imprimen emoción y dan cercanía a los datos, marcan una personalidad y un estilo, además de facilitar la comprensión por parte de los demás.

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Desarrollar vínculos existentes

El desarrollo de los vínculos consiste en el ejercicio de acciones, interacciones, visitas y contactos telefónicos que ayude a que cada contacto establecido gane confianza en el directivo, demuestre su confianza con hechos y muestras de reciprocidad y, en consecuencia, vaya cimentando el vínculo mutuo.
Dado que existen muchas variables no controlables por el directivo, en particular las preferencias personales y los filtros individuales de confianza de cada contacto, el desarrollo de vínculos se concreta en la planificación de las acciones que obtengan un mayor provecho de los recursos del directivo y la rápida adaptación a los resultados de cada interacción.
La clasificación de los contactos. Al comienzo de una relación, la clasificación que permite distinguir entre unos y otros se basa en dos variables: la afinidad emocional experimentada y la compatibilidad objetiva o estratégica. Sin embargo, con el tiempo, y después de algunas interacciones, ya no es tan importante distinguir entre ambas dimensiones. Se puede asumir que las relaciones que siguen dentro del espectro considerado han superado los mínimos de afinidad y compatibilidad estratégica.  
Existe un indicador crítico que únicamente se puede comprobar tras interactuar con la persona varias veces y que, sin embargo, es clave para dimensionar adecuadamente el empleo de nuestros recursos disponibles: el nivel de transacción que devuelve la persona, o su índice de reciprocidad.
Cuando nos hayamos acostumbrado a prestar atención a esta variable, tendremos mucho más claro si nuestra frustración personal con los pocos frutos que recogemos está dirigida a nuestra empresa o al anónimo colectivo de decidores que no nos reconocen, o bien a algunas personas con nombres y apellidos que se dejan querer sin devolver.
Facilitar la negativa. Al pedir un favor, extender una invitación o proponer un proyecto, debemos formular nuestra propuesta de modo que sea fácil y cómodo decir que no. Si no lo hacemos así, acorralamos al contrario, lo cual puede significar la disolución de la relación en los peores casos, puesto que el contacto, que empieza a asociar tal incomodidad a nuestra persona, nos evita hasta que definitivamente nos pierde de vista. 
Supongamos que necesitamos pedir dinero para hacer frente a un pago hipotecario, y que hacemos una lista de familiares y amigos íntimos a quienes llamar. El que recibe la llamada se ve en una situación, como mínimo, incómoda. La tendencia de muchos al pedir un favor tan delicado es, aparte de no facilitar la salida negativa con elegancia, chantajear al receptor de la petición con el dilema moral que supone no ayudarlos, describiendo con todo detalle las consecuencias negativas de no recibir el préstamo solicitado.
Esto es precisamente lo que hay que evitar si queremos conservar la relación. Al hacer nuestra petición, tenemos que dejar muy claro lo siguiente: 1) que entendemos lo difícil que es y que solo la hacemos por la profunda relación de confianza que existe; y 2) que exigimos al contrario decir que no si tiene dificultades, en razón de la misma confianza.
En ejemplos menos comprometidos, basta incluir fórmulas y expresiones informales al final de la petición u ofrecimiento para quitar hierro de antemano a la posible negativa: “Me encantaría que vinieras el sábado si no tienes ya otros planes” o “Podrías prestarme una hora de tu tiempo para hablar de este tema urgente, a menos que te sea imposible”, etc.
Aceptar los rechazos. Los rechazos son desagradables, pero necesarios para que adaptemos nuestros esfuerzos y mejoremos el rendimiento de nuestra gestión de contactos.  
Aceptar un no por respuesta con elegancia y deportividad es típico de un gestor de contactos experimentado. La experiencia pasada nos demuestra que más vale recibir una señal clara a tiempo que seguir apostando por algo que no funciona. Hay que tener en mente que existen muchos contactos esperando ser conocidos y que tendrán más cosas en común con nosotros.
La calidad de lo personal. Los detalles personales son muy importantes: representan el contenido más auténtico y difícil de fingir de toda relación. Debemos cuidarlos, mimarlos y prestarles la atención necesaria.  
Debemos hacerlo tanto en nuestro propio estilo de interacción, con tarjetas manuscritas, regalos personalizados o unas palabras sensibles que requieren muchos minutos para funcionar bien en un correo electrónico. También sabiendo escuchar al otro para aprender de él: qué le gusta, cómo toma el café, qué nos cuenta sobre su vida... La gente habla de lo que le importa.
Con cada conversación y cada interacción la otra persona nos está desvelando su personalidad, sus deseos y sus objetivos. Debemos escucharla con todos los sentidos y quedarnos con las particularidades de los encuentros y de las anécdotas que nos cuenta.
La consistencia en el tiempo. En entrevistas realizadas a grandes gestores de contactos, la coherencia de respuestas y estilos a lo largo del tiempo se cita como algo muy importante. Mantener unos estándares consistentes en el tiempo de amabilidad, reactividad ante peticiones, asistencia a eventos e invitaciones y demás aportaciones es difícil. Para dejar una impresión duradera tenemos que encontrar una forma consistente de responder a lo largo del tiempo. La gente que aparece y desaparece sin motivo ni lógica comprensible tiende a despertar resquemores y precauciones. Se la toma por “rara”.  
El disfrute. Disfrutar es la regla definitiva del networking. No debemos obligarnos a conocer personas y entablar relaciones. No será sostenible si no nos está aportando risas, relajamiento y diversión.  
Los mejores gestores de contactos son capaces de encontrar algo único y diferente en cada nueva persona que conocen y son lo suficientemente curiosos para detenerse a hablar con la gente que encuentran en su camino hasta averiguar algo de esas personas que las distinga de todas las demás que han conocido.
Hay que ser un poco niño para ser un buen networker. Esa capacidad para no dejarse influir por prejuicios y creencias de los demás, al tiempo que alimentan y disfrutan de la curiosidad y la espontaneidad, es la semilla del gran gestor de contactos que tenemos todos dentro en alguna parte.
La era de las redes multimedia. La tecnología actual abre puertas para economizar tiempo y esfuerzo en el cultivo de nuestros vínculos sociales, pero también impone otros retos que muchos directivos obvian u olvidan.  
Algunos solamente reciben urgencias por correo electrónico, otros leen los mensajes de correo cuando se suben a aviones de largo recorrido y si se le quiere decir algo con prisas hay que dejarles un recado de voz en el móvil. Ciertos directivos nunca usan el ordenador y únicamente leen lo que les imprime y prioriza su secretaria. Desarrollar un vínculo con alguien presupone entender cómo le gusta recibir la información. Para ello hay que preguntar directamente, o ir probando y tomar nota de cómo reacciona ante cada prueba diferente.
He aquí unos consejos básicos para el uso del teléfono y el correo electrónico:
Hacer llamadas:
  • Antes, preparar… lo que queremos, un guion del curso de la conversación, ensayarlo en voz alta.
  • Durante, conectar… sonreír mientras se habla, ser personal y cercano.
  • Después, actuar… escribir quehaceres generados, priorizarlos y asignarles fecha y hora.
Recibir llamadas:
  • No contestar al primer tono.
  • Sonreír al contestar.
  • Escribir inmediatamente el nombre de la persona.
  • Tomar notas de la conversación.
  • Usar siempre el nombre de la persona con la que hablamos.
  • Evitar distracciones.
  • Agradecer a la persona su llamada.
Escribir correos electrónicos:
  • Asegurarse de que nuestro programa de correo puede mostrar al destinatario nuestro nombre, no nuestra dirección de correo.
  • Usar la línea de asunto como si fuera un titular de periódico.
  • CC: solo debe usarse cuando todos los destinatarios conocen a los demás y si estamos seguros de que no les importa que se comunique su dirección de correo electrónico personal.
  • CCO: usarla para envíos a mucha gente, poniendo nuestro nombre en el destinatario.
  • Usar con prudencia el signo de importancia alta.
  • Incluir siempre la firma en nuestros correos con nuestros datos de contacto.
Animales exóticos coleccionables en nuestra red. Unas pocas personas reúnen características destacables y poco comunes, cuyo impacto potencial sobre los movimientos de contactos que se puedan producir a nuestro alrededor merece tenerlos muy en cuenta.  
Conectores. Los conectores son personas que tienen muchos más contactos que los demás. Su mayor conectividad hace que se conviertan en puentes privilegiados para acceder a muchas personas a la vez. Los conectores se definen por las siguientes características: conocen y son conocidos por una gran mayoría de la gente con la que nos relacionamos; son invitados a todas las fiestas y eventos, que se consideran un éxito si ellos acuden; no tienen por qué ser famosos, ya que muchos no buscan el estrellato, sino que están motivados por la generación de valor del networking; cuando se les consulta sobre algo, suelen mostrarse muy dispuestos a ayudar y, habitualmente, pueden citar un nombre, un artículo o varios de ayuda.
Gatekeepers. Este término anglosajón designa a quienes guardan las puertas de entrada y salida. Son los encargados de decidir quién pasa y quién no, lo cual les da mucho poder entre los miembros de la comunidad que buscan acceder a aquello que ellos guardan. Un ejemplo clásico es la asistente o secretaria de una gran personalidad o, en otros casos, la figura del jefe de gabinete. Estas personas son las encargadas de proteger con celo las agendas y la disponibilidad de sus jefes, lo cual las convierte en figuras especiales del mundo de los contactos a las que hay que tratar con especial cuidado.
VIP. En el contexto de networking, un VIP es la persona que se distingue por ser el intermediario máximo y magnánimo. Es el contacto que no destaca por su capacidad de influencia o su poder político, pero que cae bien a mucha gente y es sociable por excelencia. A veces, el personaje VIP es descartado a la primera porque no muestra un interés especial ni entra de lleno en los planteamientos estratégicos, pero es interesante conocerlo, apreciarlo y saber mantenerlo cerca, puesto que, en su generosidad y su pasión por acercar a sus amigos entre sí, ofrece ayudas desinteresadas a las personas que lo tratan bien.
Mentores. Los mentores son un tipo de contacto de gran valor para quien tiene la suerte de contar con uno. Además de ocuparse del aprendizaje de sus pupilos, los mentores cumplen una función muy importante, la de representar un acceso privilegiado a un entorno inaccesible para la persona a quien guía. El mentor mantiene redes consolidadas entre otras personas de su edad, nivel de experiencia y capacidad de influencia, que no integran fácilmente al pupilo porque existen demasiados grados de diferencia para que se establezca una amistad espontánea y fluida.

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Conclusión

Gestionar contactos y construir relaciones humanas es una actividad en la que no pasa un solo día sin que aprendamos algo nuevo. Y con cada nueva píldora sobre cómo se hace y cómo no se debe hacer descubrimos algo más sobre quiénes somos y quiénes no queremos ser.
Cuando dos personas se encuentran por primera vez, se produce un choque de expectativas, esquemas mentales y emociones satisfechas o por satisfacer, comparable a un choque de trenes.
Muchas veces, a pesar de poner todo nuestro cariño y buena voluntad, no resulta lo que queríamos. Nos llevamos una decepción personal o profesional.
A veces, estamos convencidos de hacer eso mismo, pero, en realidad, intentamos manipular la situación, y hay que ser valiente para admitirlo.
Otras veces son los demás los que nos buscan con un exceso de interés o de pasión o de admiración o de elogio, y nos damos la incómoda satisfacción de ser nosotros quienes rechazamos al otro.
También hay otras veces en las que los dos trenes se funden en uno solo, como consecuencia de una combinación de factores imposibles de comprender con exactitud, pero que facilitan el intercambio de ideas y emociones.
Nuestro cerebro ha evolucionado hasta su tamaño y complejidad actuales para sobrevivir en un entorno cuya mayor dificultad es precisamente la convivencia en sociedad. Cada uno de nosotros no es más que la suma de los contactos y los “descontactos” de su vida, así como de la huella que han dejado todos ellos en nuestro carácter.
Hemos de aprovechar cada interacción humana de cada día para aprender un poco más sobre quiénes somos, quiénes queremos ser y quiénes no queremos ser, aceptando los resultados de cada gestión, sean rechazos o halagos a la eterna pregunta existencial: ¿por qué somos lo que somos?

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Pino Bethencourt Gallagher es fundadora y socia directora de Bethencourt Strategic Development, consultora que asesora a ejecutivos y directores generales sobre cómo configurar e implantar la estrategia que produzca los mejores resultados.
Con oficinas en Madrid y París, Bethencourt se ha especializado en ayudar a la dirección general a comprender y optimizar el papel que juegan las emociones y la política interna de sus organizaciones en la elección y posterior traducción a resultados de su estrategia de negocio.
Pino es, además, profesora del área de Recursos Humanos del Instituto de Empresa de Madrid. Imparte conferencias en inglés, francés y español en diversos foros económicos europeos y es miembro del International Women’s Forum desde 2003.
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