El desafío de Darwin
Resumen del libro

El desafío de Darwin

por Geoffrey A. Moore

14 estrategias de innovación empresarial para triunfar en el mercado

Introducción

 

Cada día aparecen noticias sobre sectores enteros (transporte aéreo, industria automovilística, farmacéutica, de alta tecnología, etc.) que se ven golpeados por la globalización, la desregulación y la generalización de la oferta. El mercado es cada vez más el escenario de una lucha darwiniana entre las empresas por encontrar productos que les reporten mayores beneficios, en la medida en que las posibilidades de encontrar una ventaja competitiva se reducen progresivamente y la presión por innovar es cada vez más fuerte.
Dicha presión puede denominarse darwiniana porque las economías de libre mercado funcionan según los mismos principios que rigen los sistemas orgánicos de la Naturaleza:
  • La competitividad por los escasos recursos de compra del cliente provoca un “hambre” que estimula la innovación.
  • Las preferencias del cliente por una innovación frente a otra crean un tipo de selección natural que desemboca en la supervivencia de los más aptos.
  • Cada nueva generación reinicia la competitividad con un estándar de competencia superior al de la generación anterior.
  • Esta situación requiere que las empresas mejoren su competitividad con el tiempo o si no quieren acabar marginalizadas.
Este libro nos ayuda a entender el papel que una empresa juega en el ecosistema de su mercado, las fuentes pasadas y futuras de su ventaja competitiva, qué tipo de diferenciación se revelará como más apremiante en el mercado y cómo transformar la dinámica interna de la empresa para superar la inercia que amenaza a toda innovación audaz. Basándose en cientos de ejemplos, demuestra cómo las empresas pueden impedir su propia extinción: antes que despilfarrar los recursos en cada posible innovación, vale más moverse hacia delante con precisión, coraje y sincronización inteligente.

 


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Cómo funciona la innovación

El principal argumento económico a favor de la innovación consiste en que, sin ella, las ofertas se igualan cada vez más entre sí y los clientes aprovechan esa situación para enfrentar a un vendedor contra el otro y así lograr un precio menor. Con el tiempo, el mercado se estabiliza a precios de coste o incluso inferiores, provocando que el rendimiento para los inversores se sitúe por debajo del coste del capital y se produzca la consecuente retirada de inversiones. Para evitar este proceso las empresas recurren a la innovación, gracias a la cual las ofertas se van diferenciando progresivamente entre sí hasta convertirse en las favoritas de diferentes segmentos del mercado, de forma que la empresa mantiene el poder de fijar los precios en esos segmentos. Así, el mercado estabiliza los precios mucho más por encima del coste, asegura un rendimiento por encima del coste del capital y atrae la inversión. No obstante, no siempre la innovación crea la diferenciación. Además de esta, la innovación puede acarrear otras tres posibles consecuencias, dos de ellas positivas y una tercera no tan deseable: la neutralización, la mejora de la productividad y las pérdidas por innovación.
La neutralización elimina la diferenciación alcanzando el rendimiento superior del competidor o el estándar del mercado. Por ejemplo, Netscape logró la diferenciación y, como reacción a ella, Microsoft consiguió la neutralización. La mejora de la productividad, antes que aspirar a la diferenciación o a la neutralización, en la mayoría de los casos intenta reducir los costes de una serie de procesos para invertir los ahorros en otra parte o aumentar los beneficios. Las pérdidas por innovación las provoca el fracaso en el intento de lograr cualquiera de las tres consecuencias esperables de la innovación.
Los resultados económicos se obtienen de las preferencias que expresan los clientes por determinadas categorías de productos o servicios, definidas por sus deseos, precios y los beneficios que en ellas encuentran. Para que una innovación resulte un éxito hay que saber que las diferentes categorías de productos requieren de diferentes tipos de innovación y en según qué momentos.
Las categorías de productos/servicios tienen su nacimiento, vida y muerte. Cada una de estas fases experimenta su propia dinámica económica, a la que hay que prestar atención para determinar en cuál de ellas se encuentra una categoría de productos y así poder iniciar una estrategia de innovación. El ciclo vital de las categorías conlleva cinco fases:
  1. Innovación y adopción tecnológica. Es el nacimiento de la nueva categoría de productos y la asimilación gradual por parte del mercado de la alteración que supone su aparición. Así, este momento fue para el automóvil el periodo de entreguerras y, para la televisión, lo fueron los años 60 del siglo pasado.
  2. El mercado en crecimiento. Tras la asimilación de la tecnología, la demanda por los productos se mantiene alta por mucho tiempo y con altos márgenes de beneficio. Es el caso del mercado para las redes de banda ancha o los sistemas de almacenamiento de información.
  3. El mercado maduro. El crecimiento de las categorías de productos/servicios se ralentiza y se inicia la generalización de la oferta (comoditización). Las categorías se consolidan y ya no poseen el atractivo de la novedad. El crecimiento por simple expansión de las categorías ya no es posible y hay que intentar aumentar el rendimiento a costa de los clientes o de la competencia. Esta fase puede prolongarse por tiempo indefinido, con permanentes renovaciones y una selección natural actuando dentro de la categoría de productos, sin temer la aparición de alternativas viables perjudiciales. Es la situación actual de los ordenadores personales o de las impresoras.
  4. El mercado en declive. Las oportunidades para innovar se van haciendo más escasas e incluso las empresas que dominan el mercado encuentran cada vez más difícil la obtención de beneficios. Las inversiones y el rendimiento del capital disminuyen. En el horizonte se adivinan las nuevas tecnologías aunque ninguna de ellas haya comenzado su expansión en el mercado. Como ejemplo sirven los ordenadores centrales, el transporte aéreo o la telefonía de voz.
  5. El fin del ciclo vital. La irrupción de una nueva tecnología se muestra como perjudicial para la existente y acaba por dejar a esta obsoleta. Aunque a la categoría le queda mucha vida por delante, sus perspectivas se reducen constantemente. El caso que mejor ilustra esta fase es el de la fotografía analógica.
Las empresas que quieran conseguir ventaja competitiva mediante la innovación deben adecuar ésta a la estructura de su negocio. Existen dos tipos de estructuras de negocio: de sistemas complejos y de operaciones por volumen. Las dos crean una división más allá de la cual las mejores prácticas en innovación no deben intercambiarse. La estructura de sistemas complejos ofrece soluciones individualizadas para problemas complejos con un alto grado de servicios de consultoría. Las compañías con esta estructura son las grandes empresas públicas o privadas: IBM, SAP, Cisco, Banco Mundial, Accenture, etc. Por su lado, la estructura de operaciones por volumen se especializa en el abastecimiento de grandes mercados con productos y transacciones estandarizadas o en la generalización de la oferta. Está principalmente orientada hacia el consumidor individual. Entre las compañías que cuentan con esta estructura se encuentran Nestlé, Nike, Apple, Amazon, etc.
En su estado puro, estas dos estructuras son diametralmente opuestas entre sí por las estrategias y técnicas de investigación, diseño, fabricación, publicidad y venta de los productos. La estructura de sistemas complejos busca ampliar su base de clientes de diez a cientos, o de cientos a miles, con pocas (o nulas) transacciones anuales por cliente, y donde el precio por transacción puede variar de cientos de miles a millones de dólares. Por su parte, la estructura de operaciones por volumen trata de aumentar su base de clientes de cientos de miles a millones y elevar la frecuencia de la transacción, cuyo precio es de unos cuantos dólares para conseguir beneficios significativos. Obtener una ventaja competitiva sólo es posible de acuerdo a una u otra estructura y no sobre la base de un compromiso entre ambas, aunque existan zonas grises entre las dos estructuras cuyo rendimiento híbrido puede demandar el mercado. Las mejores prácticas para una estructura pueden revelarse como las peores para la otra, pues las compañías con estructura compleja de negocio nunca podrán aprovechar las oportunidades de las compañías definidas por estructura de operaciones por volumen, y viceversa.

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La gestión de la innovación

Las distintas fases del ciclo vital de las categorías de productos demandan diferentes formas de innovación. Conforme las categorías de productos vayan madurando, algunas formas de innovación quedan obsoletas y se precisan otras.
 
Así, en la fase de mercados en crecimiento se puede recurrir a los siguientes tipos de innovación:
La innovación subversiva. Este tipo crea nuevos mercados a partir de los cambios tecnológicos o de un subversivo plan de negocio. Los cambios tecnológicos favorecen a las empresas con estructura de sistemas complejos, mientras que el plan subversivo favorece a aquellas otras con estructura de volumen de negocio. Esto se debe a que las primeras están más preparadas para enfrentar desafíos como hacerse con los nuevos comportamientos de los consumidores o afrontar incompatibilidades de productos, mientras las segundas ya cuentan con la existencia de un mercado y lo que ofrecen es un producto poco convencional pero todavía reconocible.
Se trata del tipo de innovación más arriesgado y debe usarse sólo para perseguir oportunidades que prometan grandes beneficios. De entre las compañías con una estructura de sistemas complejos que han conseguido introducir con éxito en el mercado la innovación subversiva cabe destacar Oracle. La compañía consiguió promover una base de datos portátil, apta para usarse en múltiples ordenadores diferentes, en la época en que las bases de datos las proporcionaban principalmente las compañías de ordenadores. Además, se trataba de una base de datos que organizaba la información en columnas y filas y así hacía más fácil su lectura. Estos dos rasgos innovadores consiguieron atraer a los científicos de laboratorio y a los vendedores independientes de software, convirtiendo a la compañía en el líder del mercado para las bases de datos relacionales.
Entre las compañías con estructura de volumen de negocio que han recurrido con éxito a la innovación subversiva merece la pena mencionar eBay, que ha sido pionera en un mercado completamente nuevo: las subastas online. Lo que al principio parecía un foro para aficionados en los márgenes de la economía, se ha convertido en un gran canal de distribución, donde el modelo de subasta posibilita una gran variedad de transacciones que de otra manera no podrían realizarse.
La innovación en aplicaciones. Esta desarrolla nuevos mercados para productos existentes buscando otros usos que darles o combinándolos de una manera novedosa. En su mayoría se trata de mercados nicho donde a las empresas grandes cada vez les resulta más difícil perseguir oportunidades. Las compañías con estructura de sistemas complejos han de saber conjugar el marketing vertical, la gestión integral del producto y el marketing de alianzas para alcanzar la diferenciación competitiva mediante la innovación en aplicaciones. Este es el caso de Symbol Technologies, que alcanzó la posición dominante en la venta minorista de lectores de códigos de barras y sistemas móviles de información: construyó para ello un ecosistema de socios que realizan la integración de sus ordenadores portátiles y los dispositivos inalámbricos de acceso a redes con el software para satisfacer demandas muy específicas de los clientes. Esto permitió que la compañía se centrara en los sistemas de fácil configuración para almacenes, camiones, etc.
Las tres tácticas mencionadas son de difícil aplicación en el caso de compañías con estructura de operaciones por volumen, pues requieren un amplio margen en la fijación de precios para compensar la inversión de tiempo y talento que implican. Cuando estas compañías consiguen crear mercados nuevos mediante la innovación en aplicaciones, interviene más bien el azar o se trata de innovaciones en productos que ya se han convertido en bienes de consumo general. Así, en el primer caso cabe mencionar el Viagra, un medicamento inicialmente diseñado para combatir la alta tensión sanguínea que no consiguió los resultados esperados en los ensayos clínicos que se practicaron. Su aplicación actual se descubrió cuando los pacientes se negaron a devolver las muestras que les habían sobrado. En el segundo caso se encuentran las aplicaciones software adaptadas a los PDAs, teléfonos móviles y similares que dan productos tales como Blackberry, Tom Tom Go o Nintendo Game Boy.
La innovación en productos. Esta innovación se centra en los mercados existentes para los productos existentes. Intenta conseguir la diferenciación mediante el añadido de nuevas características y funciones de los que carecen los productos actuales. Es el reverso de la innovación en aplicaciones, puesto que lanza un nuevo producto a un mercado ya existente en vez de adaptar un producto existente a un nuevo mercado. Las compañías con estructura de operaciones por volumen se han destacado en la adopción exitosa de este tipo e innovación. Google (con un buscador perfeccionado), Duracell (con las pilas alcalinas) o Nike (con las zapatillas deportivas) han conseguido conquistar una cuota dominante en el mercado ofreciendo una versión mejorada de un producto que ya existía. En cambio, para las compañías con una estructura de sistemas complejos este tipo de innovación suele ser más complicado, pues pretenden captar de cientos a miles de clientes en un período de varios años, donde ninguno de ellos recibe la misma oferta, y que, además, necesita incorporar los productos/servicios proporcionados por los socios para completarla. No obstante, a veces el éxito de un producto puede asegurar a la empresa una posición permanente en el mercado. Tal ha sido el caso de Xerox, que introdujo la fotocopiadora en el mercado en el año 1960 bajo dos versiones: DocuTech para las grandes empresas y las fotocopiadoras para el consumidor individual.
Innovación en plataforma. Aquí el producto se convierte en plataforma para aplicar nuevos tipos de productos. Este tipo de innovación lo aplica Microsoft con los ordenadores personales, Intel en los servidores, Sony en los videojuegos, etc. Aunque el ejemplo de estas compañías es muy atractivo, resulta extremadamente difícil emularlo, ya que por un lado los proveedores de plataformas representan un club exclusivo y por otro, los mercados tienden a organizarse espontáneamente para defenderse de los propietarios de plataformas, promocionando siempre que sea posible las plataformas abiertas tales como Linux. La estrategia de los proveedores de plataformas ha sido en un primer momento la del caballo de Troya: Microsoft e Intel iban escondidos en los ordenadores personales de IBM. Ahora los clientes ya conocen demasiado bien la historia del caballo y lo quieren como regalo, pero sin sorpresas desde dentro, es decir, sin beneficios para el que regala. Esto fue lo que le ocurrió a Sun con Java.
Para utilizar adecuadamente este tipo de innovación existen dos métodos, el directo y el indirecto. El primero es más recomendable para las empresas con estructura de volumen de negocio, mientras que el segundo da mejores resultados en las empresas con estructura de sistemas complejos. El método directo consiste en declarar el objetivo comercial desde el principio, es decir, ofrecer las versiones libres de la plataforma tal y como lo hizo Netscape en su momento o como lo hace Adobe con su Acrobat Reader, intentando ofrecer una plataforma alternativa a Microsoft Office. El truco consiste en rentabilizar la posición de ubicuidad justo cuando ésta se logra, ofreciendo servicios adicionales para el producto básico tal y como hace Adobe con el Reader.
Por otra parte, el método indirecto consiste en dividir la innovación en plataforma en dos fases separadas. En la primera fase se trata de lograr la ubicuidad no como plataforma, sino como producto de valor en su propio derecho, donde lo principal es que dicho producto esté sujeto a la tecnología del propietario y mantenga altos los costes de cambio. Como resultado de estos dos factores y, una vez conseguida la ubicuidad, se mantendrá en el mercado por mucho tiempo. Las compañías que lo han conseguido incluyen a Cisco con la ubicuidad de sus redes y SAP con su software omnipresente para procesos de negocios. En la segunda fase, estos productos cómodamente instalados se convierten en plataformas. Esta conversión significa que terceras partes pueden añadir sus ofertas sobre estos productos convertidos en plataformas aprovechando sus capacidades y obteniendo acceso a los clientes que ya los poseen. El método puede recibir distintas denominaciones: modularización, componentización, estructura orientada a servicios, etc.
 
La siguiente fase del ciclo vital es la de los mercados maduros, a la que se pueden aplicar los siguientes tipos de innovación:
Innovación por extensión de línea. Este tipo de innovación modifica una o varias dimensiones de un producto para satisfacer uno o más segmentos relativamente grandes del mercado. Es especialmente útil para las empresas con estructura de volumen por operaciones, porque éstas ya han realizado el esfuerzo de introducirse en un determinado segmento. A título de ejemplo se puede destacar American Express, que ha conseguido diferenciarse de sus competidores Visa o MasterCard extendiendo la franquicia de su tarjeta de crédito a una línea de servicios financieros que sus rivales no pueden ofrecer: préstamos, hipotecas, apertura de cuentas corrientes o de ahorro, seguros de automóviles o de vida. La marca principal de la compañía cubre todos estos servicios haciendo que las transacciones sean más cómodas con un mismo vendedor. Este tipo de innovación es menos nítido para las empresas con estructura de sistemas complejos, puesto que las ofertas son individualizadas y el producto de base no necesita de grandes modificaciones. No obstante, existen ejemplos donde se ha demostrado que este tipo de innovación es de recibo. Así, la línea 737 de Boeing ha sido la que más ha maximizado los beneficios vendiendo 152 aviones (más que todo el volumen de venta de su rival Airbus desde los comienzos), gracias a las extensiones que ofrecen diferentes opciones de tamaño, distancia y convertibilidad de carga en pasajeros y viceversa.  
Innovación por realce. Este tipo de innovación busca más margen de beneficio de clientes ya existentes, bien manteniéndolos, bien ofreciéndoles los productos más exclusivos. A este tipo de innovación recurren en particular las empresas con estructura de operaciones por volumen como, por ejemplo, Swatch. La compañía ha logrado la exclusividad en el mercado de relojes rebajando primero su precio y, posteriormente, realzando los productos para generar el impulso de compra en los clientes. Así, su colección primavera / verano para 2005 poseía 225 tipos diferentes de relojes agrupados en 17 categorías, desde la moda hasta el pop. La estrategia ha sido complementada con expositores que muestran vívidamente sus diseños de llamativos colores.  
Las ofertas de sistemas complejos también pueden adoptar la innovación por realce si ésta es lo suficientemente distintiva. Ejemplo de ello es la compañía Caterpillar, que introdujo su primera retroexcavadora en 1985 y posteriormente la desarrolló mediante una serie de innovaciones en el producto que posibilitaban a los operarios un rápido cambio de herramientas, mientras la campaña publicitaria de la empresa destacaba realces tales como los controles con joystick, asientos más confortables y más cristales para una mejor visibilidad.  
Innovación en marketing. Consiste en convertir la misma oferta en más competitiva modificando los elementos de marketing. El ejemplo más ilustrativo es el de la compañía Nike, que empezó su campaña publicitaria con Michael Jordan para terminar con Tiger Woods. Estas estrellas carismáticas han sido decisivas en la definición de la potente imagen de marca, junto a las tiendas de exposición Niketown y el famoso lema publicitario “¡Hazlo!”. En las compañías de sistemas complejos el marketing no es una función visible y lo que diferencia es la reputación, no la marca. El objetivo fundamental es conseguir la intimidad con una comunidad exclusiva de clientes donde la empresa se convertiría en el único proveedor. Por tanto, hay que actuar con invisibilidad trabajando entre bastidores para conseguir resultados. El ejemplo en este sentido lo ofrece la compañía McKinsey, más destacada por su acceso a los altos ejecutivos en el sector público y privado que por sus ofertas con sus dos más visibles programas de marketing, McKinsey Quarterly y The McKinsey Global Institute. Ambos programas crean los foros de discusión intelectual y pensamiento de liderazgo, aunque la mayor parte del poder de marketing de la compañía proviene de su red de alumnos, que mantiene cuidadosamente las relaciones con los ex–empleados para que estos no pierdan el vínculo con ella. Cuando los alumnos alcanzan puestos de relevancia en su carrera profesional, inevitablemente reclaman los servicios de sus compañeros de antaño, sin considerar otras empresas como alternativa. 
Innovación en experiencia. Este tipo de innovación diferencia la oferta fijando su atención en el tiempo que los clientes pasan en el contacto directo con la oferta o producto, el proveedor de ventas y servicios. Entre el primer tipo de empresas (operaciones por volumen) aparece Disneyland, que crea la diferencia ofreciendo una experiencia familiar poblada con los personajes y escenarios reconstruidos de las historias de las películas de Disney: estos ofrecen un entretenimiento altamente estructurado gracias a la uniformidad del tema en la mayoría de entretenimientos de la compañía Disney. En el segundo tipo de empresas se encuentra el Foro Económico Mundial, cuyo encuentro anual en Davos ofrece a sus asistentes la posibilidad de interactuar socialmente para crear nuevas perspectivas y oportunidades de comprometerse.
Innovación en la creación del valor. Con este tipo de innovación, la compañía trata simplemente de captar la esencia de una oferta o un producto y de reducir drásticamente el coste de cualquier otro elemento. Así lo ha hecho BIC, el principal fabricante de bolígrafos del mundo, cuyo producto inicial, el bolígrafo BIC, se fabrica todavía y representa un icono de la creación del valor. Es un producto que por su simplicidad de uso y fabricación ha conquistado los mercados del mundo entero. En la estructura de sistemas complejos tenemos al Movimiento “Open Source”, un conjunto de organizaciones que promocionan el software libre (Linux). La ventaja económica de la acción de estas organizaciones reside en que el software libre es un mecanismo de reducción de costes para la gestión de tecnologías que se aplican en el trabajo diario, pero no son decisivas a la hora de lograr la diferenciación. Lo que en un principio atraía sólo a los entusiastas, ahora se ha convertido en valor para las principales compañías del mundo que utilizan elementos del software libre.
Innovación integradora. Une un grupo de elementos dispares y gestionados por separado en un mismo sistema que redunda en la reducción de problemas y la facilidad de uso para el cliente. Ejemplos de esta innovación son Yahoo ? Intel. Desde sus comienzos como herramienta de búsqueda, Yahoo ha sabido integrar muchas ofertas de información, compras y comunicación en una única oferta. En su página pueden pagarse facturas, comprobar el estado de las acciones, encontrar fechas, etc., lo que la convierte en una de las más exhaustivas aunque no la mejor. Intel ha empezado a fomentar su crecimiento pasando de proveedor de componentes a proveedor de plataformas. Esto supuso la integración de diseños de silicio, software y de referencia con el fin de fortalecer su posición en la plataforma del PC. Su éxito inicial lo representa la tecnología Centrino, que se integra en la base de los ordenadores portátiles.
Innovación en procesos. Conforme la oferta va estandarizándose más y más, el proceso de creación, entrega y mantenimiento se puede convertir en la fuente de oportunidades para la diferenciación. Este tipo de innovación la llevó a cabo McDonald’s para garantizar la uniformidad y calidad cuando inscribió a todos sus franquiciados en el programa Hamburger U, que tenía como objetivo mostrarles el funcionamiento de todos los procesos por los que pasaba la franquicia, desde el abastecimiento hasta la instalación de los locales. Otro ejemplo lo proporciona la compañía Bandag, dedicada a la venta de neumáticos recauchutados para camiones a través de su red mundial de franquicias. Esta red se construyó mediante la captación y el refinamiento de la metodología de procesos destinados a garantizar un alto grado de fiabilidad de sus concesionarios.
Innovación frente a la migración del valor. Como resultado de la generalización de la oferta que ocurre con el tiempo, el valor emigra de un producto a otro. Frente a este fenómeno la estrategia de la innovación se propone lo siguiente: primero, detectar la erosión del valor en un producto o función establecida; segundo, anticipar hacia dónde se dirige el valor y, tercero, llegar allí antes que la competencia. Las compañías que se han enfrentado con éxito a este desafío incluyen a Gillette -que se reorientó desde las maquinillas de afeitar a las cuchillas-, Kodak -que hizo lo mismo con las cámaras de fotos a películas- y HP -de impresoras a cartuchos de tinta-. Igualmente, la migración del valor de hardware a software ha obligado a IBM a reestructurarse en consecuencia, de modo que sus principales activos son actualmente representados por sus franquicias de software.
 
La última fase donde se puede recurrir a la innovación es la de mercados en declive. El objetivo es abandonar la categoría de productos en declive y reciclarse con otras. Las opciones básicas se reducen a renovarse o salir. La renovación implica buscar nuevos clientes, nuevas necesidades del mercado, nuevos productos, nueva fijación de precios y nuevos competidores; por tanto, requiere la movilización de la empresa en su totalidad. En este contexto, existen dos tipos de renovación posible:
Renovación orgánica. Genera las ofertas para los nuevos clientes de manera interna y presupone que existe tiempo suficiente para sacar al mercado la nueva categoría de productos. Un caso de éxito de este tipo de renovación es Western Union, que empezó como compañía de comunicaciones con telegramas y télex. Cuando estos servicios entraron en declive desplazados por las llamadas de larga distancia, los faxes y, finalmente, los e-mails, la compañía respondió reorientándose hacia el envío de dinero, que siempre había formado parte de sus servicios. Otro ejemplo lo representa Nokia, cuyo sector de actividad al principio fue la pulpa de madera y los cables, hasta que entró precisamente por la producción de cables en el sector electrónico y acabó siendo lo que es ahora. 
Renovación por absorción. Cuando la renovación orgánica resulta imposible porque el declive de una categoría se inicia demasiado pronto o es más rápido de lo esperado, esta renovación es la más recomendable. Por otra parte, se trata de una renovación que puede llevarse a cabo de manera paralela a todas las demás, sin necesidad de una crisis que la precipite. Las compañías diversificadas como General Electric han sabido renovarse mediante la absorción y desinversión, dejando atrás la industria pesada y centrándose en los servicios financieros y los medios de comunicación. Otra compañía, Altria, operativa en el sector del tabaco, se enfrentó con una categoría de productos en declive cuando las campañas públicas contra el tabaco se intensificaron en EEUU: decidió entonces reestructurarse absorbiendo varias compañías del sector alimentario (General Foods, Kraft Foods, Nabisco). El resultado fue que el 60% de sus beneficios nacionales provienen ahora de la industria alimentaria.

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Gestionar la inercia

Cuando una empresa consigue dar con la estrategia de innovación adecuada, que le permite separarse de sus competidores directos y conquistar las preferencias del cliente, el último reto que le queda por superar es su propia inercia organizativa, que le impide llevar a la práctica esa innovación. Sin embargo, la inercia es tan solo la tendencia de los cuerpos a mantener su estado de movimiento; no es enemiga de la innovación, sino la consecuencia de una innovación anterior, que se le resiste en el momento del cambio. En ese punto, el equipo directivo debe aprender a deshabilitarla para poder habilitarla allí donde sea necesario. Una agenda para hacerlo en la práctica incluye siete pasos:
  1. Llevar a cabo un análisis de la actividad actual.
  2. Llevar a cabo un análisis de la asignación de recursos para complementar con él el análisis anterior. Identificar al mejor personal en la invención, despliegue y optimización del proyecto de innovación.
  3. Establecer una agenda más ambiciosa. Después de comprobar el estado de cosas, hay que determinar cómo se espera que sean, dado que no existe satisfacción con el rendimiento actual.
  4. Planificar los movimientos como equipo. Coordinar y sincronizar los recursos para obtener un plan común coordinado.
  5. Fijarse a tiempo en el mercado. Para crear el sentido de urgencia, abordar cuanto antes el reciclaje de recursos con el fin de eliminar obstáculos lo antes posible.
  6. Ponerse en marcha. Concentrar los esfuerzos iniciales en liberar al personal dedicado al despliegue de sus tareas críticas actuales y emplear en su lugar al personal de optimización, poniendo fecha a sus papeles actuales. Al mismo tiempo, acelerar la labor de los inventores para que las innovaciones estén listas para su despliegue.
  7. Mantenerse en marcha. Una vez iniciado el reciclaje de recursos, no hay que detenerse. Si una marcha se bloquea, las demás se verán afectadas y se reiniciará la espiral de generalización de la oferta.
Estos pasos representan la nueva estrategia para gestionar la inercia, que se basa en mantener en movimiento constante todos los componentes de una organización y renovar continuamente la oferta para el mercado y las capacidades del personal.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Geoffrey A. Moore es autor de cuatro libros sobre gestión empresarial de gran repercusión y éxito de ventas: Crossing the Chasm, Inside the Tornado, The Gorilla Game y Living on the Fault Line. Es director gerente del TCG Advisors, una empresa de consultoría especializada en servicios de estrategia y transformación comercial, y socio de Mohr Davidow Ventures.
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