El beneficio
Resumen del libro

El beneficio

por Álex Rovira y Georges Escribano

Un método revolucionario para mejorar las organizaciones teniendo en cuenta la personalidad de los que las ponen en peligro

Introducción

 

En El beneficio, libro de Álex Rovira y Georges Escribano, se nos muestra de forma amena y didáctica cómo una persona que ha perdido la fe en el futuro de su empresa puede crear bienestar a su alrededor, relanzar a sus empleados y reconquistar sus anhelos basándose en las innovadoras teorías de la Psicosocioeconomía. Se trata de un libro imprescindible para aprender a gestionar la calidad desde la conciencia, la comprensión de cómo somos y de cómo son los demás. La comprensión de la personalidad de quienes nos rodean, así como la gestión de la diferencia y de la diversidad, es la cuestión clave para la creación del beneficio.
La narración nos presenta a Víctor, director general de Innova Business Corporation, que en la soledad de su despacho está a punto de tomar una decisión importante. Desmotivado por el clima de crispación que vive a diario en el trabajo, se ve en la obligación de presentar su carta de renuncia. Mientras teclea el texto de su dimisión piensa que en realidad está renunciando al sueño de su vida. Justo en ese momento recibe un correo electrónico de una enigmática y desconocida Ariadna, y gracias a la correspondencia que a partir de ese momento los dos intercambian, reflexiona, tira del hilo y vislumbra la salida del laberinto. Se da cuenta de que Innova está enferma y de que en sus manos todavía está la clave para sanarla.

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Primera carta de Ariadna: la teoría de los virus y los anticuerpos

En su primera carta Ariadna le escribía esto a Víctor:
La patología o la salud de los miembros del equipo directivo es la que determina la patología o la salud de una empresa, su desarrollo crítico o saludable tanto en sus procesos como en sus resultados. Cuando estamos ante el desarrollo crítico, la empresa se ve afectada en las personas que trabajan en ella, en su mercado y entorno, y en el estado de sus cuentas.
Innova es un organismo enfermo en fase terminal que necesita curarse y, para seguir viviendo, requiere algún tipo de tratamiento de choque que vaya directamente a la raíz de la epidemia.
Cuando un organismo enferma, aparecen virus o bacterias y, al mismo tiempo, bajan las defensas, conocidas como anticuerpos. Lo mismo sucede en una organización. En un determinado momento de su vida pueden aparecer uno o varios directivos virus. Son individuos con un perfil psicológico determinado, que actúan de forma patológica y provocan que la empresa enferme.
En las empresas gobernadas por directivos virus se trata a las personas como objetos y no como sujetos. Esto ocurre porque las personalidades patológicas de dichos directivos se caracterizan por su egocentrismo: no son capaces de generar empatía, muestran una clara ausencia de responsabilidad y de sentimiento de culpa, y una cierta ineptitud para mostrar sentimientos sinceros. Con el fin de obtener resultados vistosos en breves periodos de tiempo, son capaces de quemar todos los recursos a su alcance, sean humanos, financieros o naturales. Dado que carecen de la capacidad de proyectar las consecuencias de sus actos en el futuro, destruyen poco a poco cualquier posibilidad de subsistencia de la organización que los acoge.
En los ambientes hostiles se desencadena el temor, se inhibe la creatividad, la espontaneidad y el intercambio honesto y sincero. Los directivos virus actúan generando miedos, creando ambientes adversos y estresantes en los que las personas desarrollan la parte patológica de su personalidad. Estos miedos generan un enorme despilfarro de recursos, porque parten de que hay que defenderse frente al ataque de supuestos enemigos visibles e invisibles. De esta manera, tarde o temprano aparecen síntomas como el pasotismo, la burocracia sin sentido, el negocio oculto y la puñalada por la espalda.
Afortunadamente, en el polo opuesto al directivo virus se encuentra el directivo anticuerpo, que se lleva a la gente de calle y se preocupa realmente por conocer, comprender, cuidar y hacer crecer a las personas de su entorno. Los anticuerpos saben que hay que codearse con los compañeros para amarlos y que la base de un buen negocio es la confianza. Sin confianza no hay compromiso y sin este no se puede construir la calidad, que es la garantía del beneficio.
En definitiva, los virus…
  • postergan;
  • fomentan la discordia;
  • buscan culpables;
  • manipulan;
  • promueven el conflicto y la competición destructiva;
  • actúan mediante acoso moral;
  • juegan con el sentimiento de culpa de los demás;
  • dicen “no me cuentes tu vida”;
  • desconfían;
  • persiguen, y de todo ello se vanaglorian.
Los anticuerpos…
  • actúan aquí y ahora;
  • buscan el acuerdo;
  • se saben responsables;
  • no necesitan manipular;
  • administran adecuadamente el reconocimiento al otro;
  • no juegan con los sentimientos;
  • no ponen el foco en el esfuerzo, sino en el logro;
  • promueven la competencia basada en la mejora continua de uno mismo;
  • buscan el beneficio común a todos los niveles, y no se vanaglorian de todo ello porque se saben parte de un todo.
La teoría de los virus y los anticuerpos le pareció a Víctor un hallazgo y una propuesta muy interesante. Él siempre había creído que podía mejorar la interrelación de los equipos y hacer confluir todos y cada uno de los esfuerzos en el bien común. No obstante, en Innova tenía la sensación de haberse estrellado contra un muro. Por todo ello, en su respuesta le pidió a Ariadna que fuera lo más concreta posible en sus consejos y le dijera qué pasos debía emprender.

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Segunda parte de la teoría de los virus y los anticuerpos

El siguiente correo electrónico continuaba explicando:
Cualquier movimiento, gesto o sonido de los seres humanos pone de manifiesto la forma de ser determinada que tienen o su estructura de personalidad.
Una estructura de personalidad no es, ni más ni menos, que el conjunto de características de una persona que se mantiene más o menos estable y constante en el tiempo y que la diferencia del resto de las personas. Cada uno de nosotros tenemos una personalidad o una manera determinada de percibir, sentir, pensar y actuar.
Hoy en día se acepta que existen ocho tipos básicos de personalidad. Cada uno de ellos oscila entre un extremo sano y uno patológico:
  • Histérica/sociable.
  • Obsesiva/metódica.
  • Pasivo-agresiva/creativa.
  • Borderline/apasionada.
  • Narcisista/líder.
  • Psicópata/audaz.
  • Paranoica/persistente.
  • Esquizoide/meditativa.
Cada ser humano se encuentra en un punto del segmento, más cerca o más lejos de la salud o de la patología.
Así, una persona será más histérica cuando…
  • se preocupa demasiado por los sentimientos de los otros y no suficientemente por los propios;
  • comete errores en su trabajo producto de la presión y el estrés.
Y más sociable cuando…
  • está atenta y se preocupa de los demás;
  • sabe elogiar y felicitar;
  • hace amigos fácilmente;
  • utiliza palabras que denotan emoción y sentimiento;
  • crea ambientes acogedores.
Será más obsesiva cuando…
  • no delega bien, necesita controlarlo todo ella misma, aunque eso le triplique el trabajo;
  • se enfada con aquellas personas que no piensan clara y rápidamente, según su criterio.
Y más metódica cuando…
  • es responsable, lógica y muy organizada;
  • le gustan los hechos, tiene los pies en el suelo;
  • está claramente orientada a objetivos;
  • abunda en precisiones;
  • viste de forma sobria y cuidada.
Será más pasivo-agresiva cuando…
  • únicamente acepta hacer lo que le gusta o divierte;
  • no sabe encontrar soluciones concretas a problemas concretos;
  • acusa a los demás de los problemas que se puedan producir;
  • critica a los otros como si se viera perfecta ella misma;
  • es quejumbrosa.
Y más creativa cuando…
  • es espontánea, lúdica y muestra señas de temperamento artístico;
  • dice francamente lo le gusta y lo que le disgusta;
  • se enfada y ríe con igual facilidad;
  • viste para llamar la atención;
  • no le gustan la rutina ni los horarios fijos.
Será más borderline cuando…
  • se comporta de manera inestable, lunática e imprevisible;
  • manifiesta comportamientos agresivos y autodestructivos;
  • es volátil y abandona los compromisos asumidos;
  • manifiesta el pesimismo con vehemencia.
Y más apasionada cuando…
  • da muestras de un entusiasmo incansable;
  • su compromiso es firme y su lealtad inquebrantable;
  • se muestra activa e infatigable;
  • es eficaz en la elaboración de proyectos a corto plazo.
Será más narcisista cuando…
  • no tolera la confrontación;
  • se muestra arrogante, vanidosa y egocéntrica;
  • su exigencia con sus subordinados va acompañada de displicencia, desprecio, acoso moral y comportamientos perversos.
Y más líder cuando…
  • es sumamente seductora y genera un gran atractivo;
  • es visionaria y brillante en sus planteamientos;
  • puede ser muy eficaz, gran aglutinadora de esfuerzos y creadora de sinergias en sus equipos.
Será más psicópata cuando…
  • no dirige bien a los demás;
  • manipula con facilidad, a veces sin darse ni cuenta, miente y acosa;
  • utiliza a los otros para alcanzar sus objetivos;
  • destruye recursos (humanos, materiales, financieros) para obtener resultados a corto plazo, sin importarle el futuro.
Y más audaz cuando…
  • es muy persuasiva;
  • viste para impresionar (ropa cara) y está llena de recursos;
  • vive el día a día;
  • le excita el riesgo y le motiva la posibilidad de obtener recompensas inmediatas;
  • tiene mucha capacidad de acción;
  • es intuitiva, inteligente y creativa;
  • toma decisiones rápidas y eficaces.
Será más paranoica cuando…
  • únicamente ve lo negativo;
  • es pesimista y fatalista;
  • impone sus opiniones con sermones;
  • se vuelve recelosa, suspicaz y desconfiada.
Y más persistente cuando…
  • es fiel a sus valores y convicciones;
  • es servicial y sacrificada;
  • valora el respeto y la admiración.
Será más esquizoide cuando…
  • se vuelve pasiva y evita tomar decisiones de cualquier tipo;
  • solamente actúa cuando recibe instrucciones precisas o permisos.
Y más meditativa cuando…
  • es una persona imaginativa, reflexiva e introspectiva;
  • rara vez muestra afecto;
  • no tiene espíritu competitivo;
  • prefiere trabajar con objetos que con gente;
  • es capaz de hacer un trabajo repetitivo.
Es cierto, no obstante, que de las ocho personalidades enumeradas hay unas que tienen mayor tendencia a manifestar conductas patológicas que otras. Así, la personalidad histérica/sociable es la que menos tiende a la patología, dado que es la que está más en contacto con la realidad externa e interna, mientras que en el polo opuesto está la esquizoide/meditativa.
Lo importante es saber que cada una de estas ocho personalidades tiene sus propios canales de comunicación que, una vez conocidos, pueden gestionarse adecuadamente.
Tras esta exposición, Víctor ya empezaba a entender algunas cosas; por ejemplo, que en Innova los empleados eran en gran parte sociables y fuertemente empáticos, pero que ahora, debido a la fuerte presión a la que se encuentran sometidos y sin directrices claras, cometen errores. Él mismo también creía que era sociable. Quería realmente que la gente de la empresa se sintiera a gusto y se realizara con su trabajo, dando lo mejor de sí a los clientes, a los proveedores y a la sociedad. Sin embargo, el fuerte estrés que le creaba César, el consejero delegado, le llevó al bloqueo y casi a su salida de la empresa. La dimensión histérica de su personalidad era en este momento la que predominaba.
En cuanto a los directivos, comprendió que algunos de ellos, bien fuera por su personalidad o por encontrarse en un entorno de gran presión, se han convertido en virus para la compañía y amenazan con acabar con ella.
Así, Ricardo, el director de marketing, era creativo, pero en el momento actual manifiesta su dimensión pasivo-agresiva. No aceptaba sus errores. Era provocador. Solamente hacía lo que le gustaba. Intoxicaba y creaba mal ambiente.
César, el consejero delegado, era claramente un audaz, pero actuaba desde su dimensión de psicópata. Mentía, manipulaba, rehuía al diálogo sincero, no buscaba acuerdos… Era sumamente egocéntrico.
Amanda, la directora comercial, pese a que podría ser líder, mostraba claramente un perfil narcisista. Utilizaba a los demás como objetos para sus fines.
Patricia, la directora de recursos humanos, tenía una personalidad persistente. La presión de César la había vuelto desconfiada y sumamente susceptible, la había convertido en una paranoica.
Pedro, el director financiero, era claramente metódico. En el momento actual, no obstante, evidenciaba su dimensión obsesiva: controlaba en exceso y no delegaba.
Juan, el director de I+D, era meditativo. Se había inhibido totalmente; encerrado en su mundo a la espera de órdenes, se mostraba esquizoide.
Todos ellos le habían mostrado en las últimas semanas su parte patológica: estaban actuando como virus para la empresa.
Sin embargo, seguía teniendo dudas: ¿qué podía hacer para sanar la empresa?, ¿cómo debía comportarse con un directivo virus?, ¿cómo podía hacer que dejara de contaminar la empresa?

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Tercera carta de Ariadna: las claves para identificar un virus

El contenido de la tercera carta le apuntaba a Víctor lo siguiente:
Para detectar la presencia de directivos virus en una empresa, basta con observar la existencia de una serie de síntomas:
  • Bajada del rendimiento del personal, de la producción y de las ventas.
  • Rumores.
  • Retrasos importantes en las entregas.
  • Problemas de control de calidad en los productos o servicios.
  • Descontento de los clientes.
  • Ansiedad generalizada del personal: pesimismo, bloqueos, conflictos en las relaciones.
Un virus, en cualquier organización, es una persona que no actúa con los demás de una forma sincera, que no hace lo que dice y, a menudo, hace lo contrario de lo que dice. Puede mostrarse abiertamente crítico, cínico, destructivamente irónico, sarcástico, pesimista y pasivo, dependiendo de su personalidad.
La buena noticia es que cada personalidad tiene sus talentos y capacidades, y pueden manifestarse a través de una comunicación adecuada. También cada personalidad tiene sus canales de comunicación, es decir, un modo particular de relacionarse con los demás, de sentirse comprendida y de hacerse comprender.
Para que una persona manifieste sus talentos según su personalidad, el canal óptimo de comunicación sería como sigue:
Histérica/sociable: las emociones y las sensaciones. Conviene evitar…
  • emplear el estilo autocrático: dar órdenes, utilizar el imperativo;
  • colocarla en un ambiente austero y alejado de otras personas;
  • criticar delante de otros sus errores o su conducta.
Y hacer…
  • aceptar a la persona sin condiciones;
  • dedicar tiempo a establecer una relación próxima;
  • permitirle personalizar su espacio;
  • ofrecerle apoyo incondicional.
Pasivo-agresiva/creativa. El pensamiento y el orden. Conviene evitar…
  • someterla a estructuras horarias muy estrictas;
  • darle consejos, sermonearle;
  • asignarle proyectos que exijan una planificación a largo plazo y un seguimiento cotidiano.
Y hacer…
  • darle tareas creativas;
  • autorizar un ambiente lúdico y creativo;
  • permitirle algunas libertades respecto a su forma de vestir y a la decoración del despacho;
  • mostrarse lúdico y espontáneo.
Obsesiva/metódica: el humor y la complicidad. Conviene evitar…
  • entrar en intimidades, ser demasiado familiar; 
  • anular un proyecto en que esté implicada sin darle una explicación lógica; 
  • oponerse a sus acciones, hacer cosas que vayan contra su orden. 
Y hacer…
  • reconocerle el trabajo bien hecho y su sentido de la responsabilidad; 
  • otorgarle recompensas, premios; 
  • ser claro con la gestión del tiempo: darle fechas límite para los proyectos; 
  • confiarle problemas difíciles de resolver. 
Borderline/apasionada. Las emociones y los retos. Conviene evitar…
  • el estilo autocrático: dar órdenes e imposiciones;
  • la crítica;
  • ser demasiado amable y comprensivo.
Y hacer…
  • intercambiar opiniones;
  • tener en cuenta su opinión;
  • ayudarle a pensar en las consecuencias de sus actos.
Narcisista/líder. El pensamiento y las emociones. Conviene evitar…
  • la confrontación abierta, la culpabilización y la acusación directa;
  • la amabilidad y la actitud paternalista.
Y hacer…
  • alabar sus logros y talentos;
  • ayudarle a pensar en las consecuencias de sus actos.
Psicópata/audaz. El reto y la excitación. Conviene evitar…
  • mostrarse vago o evasivo, y sobre todo no enfrentarse a ella;
  • darle demasiadas segundas oportunidades;
  • confiarle responsabilidades sobre proyectos a largo plazo.
Y hacer…
  • enfrentarse, desenmascararla;
  • atribuirle recompensas inmediatas: primas, viajes, ventajas…;
  • decirle claramente el resultado que se espera de ella;
  • darle competidores sólidos.
Paranoica/persistente: los valores y las normas. Conviene evitar…
  • ser autoritario con ella, imponerle nuestras opiniones sin dialogar ni razonar;
  • tener juegos de poder con ella;
  • utilizar medias verdades o mentiras;
  • cambiar de pronto las reglas del juego, incluso para cuestiones menores.
Y hacer…
  • reconocerle su implicación y el servicio que presta a la empresa;
  • respetar sus opiniones y sus valores;
  • mostrarle lo que admiramos de ella;
  • nombrarla responsable de un comité encargado de tomar decisiones importantes.
Esquizoide/meditativa: las órdenes o instrucciones específicas. Conviene evitar…
  • un estilo de dirección benevolente, de dejar hacer;
  • rodearla de mucha gente, colocarla en un ambiente muy efervescente;
  • asignarle misiones nuevas sin instrucciones precisas.
Y hacer:
  • ser tan discreto y preciso como sea posible sobre lo que se espera de ella;
  • otorgarle un espacio privado y dejarle que lo organice a su manera;
  • definir claramente y documentar la autoridad o la responsabilidad que se le adjudique.
Cuando Víctor acabó la lectura, sintió cómo comenzaban a ocurrírsele infinitas ideas. Se sentía eufórico y por fin sabía lo que tenía que hacer.

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El día de la gran solución

Patricia, la directora de recursos humanos. Víctor estaba decidido a cambiar el rumbo de las cosas, a construir en vez de abatirse y ver cómo demolían sistemáticamente el andamiaje de una compañía que antes fue un modelo y ahora se encontraba ante la ruina por la descoordinación y la crispación permanentes.
La primera reunión la tuvo con Patricia, quien se sorprendió al verlo aparecer, ya que habían hablado hasta la extenuación de la situación de la empresa en ocasiones anteriores. En realidad, temía que iba a ser despedida.
Víctor percibió la tensión de la directora de recursos humanos y le dijo que la razón por la que venía era que quería agradecerle la charla que los dos habían tenido el día anterior. También que iban rumbo a la gran solución y que quería que Patricia fuese el faro que dirigiera la navegación para que nadie se perdiese en la travesía.
Al escuchar todo esto, Patricia llegó a sospechar que Víctor era la víctima del típico ataque de optimismo que precede a todo hundimiento. Cegada por la terquedad y sin ganas de mover ni un ápice su criterio, le dijo que prefería hablar de ideas concretas. De esas, ella ya tenía unas cuantas, pero no había podido llevarlas a la práctica porque nadie le había prestado la menor atención. En su opinión, Innova, a pesar de su nombre, había sido más bien reacia a mejorar las condiciones de sus empleados.
Víctor dijo que celebraba que tuviera ideas y le invitó a redactar juntos un manifiesto donde se expresara la filosofía de Innova y sus valores. Asimismo, para que los empleados pudieran aportar sus opiniones sobre lo que iba mal en la empresa y lo que podía ir mejor, Víctor había pensado en crear un blog de Innova donde, además de incluir el manifiesto, todos pudiesen publicar sus sugerencias sobre cualquier aspecto mejorable. Por último, los dos acordaron cambiar la denominación “recursos humanos” para el departamento de Patricia y renombrarlo como “departamento de desarrollo de personas”.
Juan, el director de I+D. Víctor encontró a su director de I+D casi dormitando entre un montón de cables, chips y diodos. Al advertir la entrada de su jefe, ni siquiera enderezó su postura. Exudaba apatía y casi que invitaba a ser despedido.
Sin titubeos, el director general fue al grano y le pidió a Juan que hiciera una actualización de todos los productos estrella de la compañía antes de un año. Debía empezar por el buque insignia, que tenía que entrar en producción al cabo de un mes.
La concreción y la inmediatez de la orden parecieron despertar a Juan, que miró a Víctor escuchándolo con renovada atención.
El director general prosiguió diciéndole a Juan que iba disponer de un taller anexo para tener más concentración y que lo molestaran menos. Sus colaboradores tendrían la orden expresa de no molestarle si no fuera un asunto de vital importancia. También le dijo que iba a ponerle por escrito los diferentes pasos que había que cumplir para hacer un sumario de nuevos proyectos, por si hubiera uno que mereciera convertirse en prioritario. Víctor y Juan se reunirían cada semana los viernes a primera hora, para que el primero pudiera comprobar avances y darle al segundo nuevas instrucciones.
Juan soltó un ruidoso suspiro y parecía que al fin sabía lo que debía hacer. Solamente precisaba que alguien le diera importancia y, sobre todo, que le marcara el rumbo.
Pedro, el director financiero. El director financiero llegó, como era su costumbre, muy puntual a la cita con Víctor quien, sin mayores preámbulos, le felicitó por los impecables informes financieros que había recibido la semana anterior.
Pedro no pudo ocultar una sonrisa de satisfacción al escucharle. Llevaba años saliendo de la oficina pasadas las once de la noche y, hasta ese momento, nadie había reconocido su esfuerzo.
Víctor, ajeno a los pensamientos de Pedro, prosiguió comentándole el punto más destacable del informe: la propuesta de integrar todos los créditos, que suponían un lastre para la compañía, en uno solo, para que pudieran rebajar intereses.
Al llegar a este punto Pedro se sintió en su salsa y dijo que tenía previstos todos los detalles. Ya había recopilado todos los documentos necesarios para solicitar el nuevo crédito en una entidad que iba a ofrecerles condiciones favorables. Sin embargo, el problema era que, con esa operación, se quedarían sin capacidad de suscribir nuevos créditos. No estaban en condiciones de endeudarse más.
A esto Víctor le contestó que no habría más necesidad de endeudarse, ya que Innova empezaría a generar beneficios como en sus mejores tiempos. Para ello, necesitaba nuevos análisis y la contabilización de otros activos de la empresa, tales como el rendimiento de los empleados para saber por qué no rendían como antes.
Como a Pedro no se le ocurría añadir nada, Víctor le dijo que habría que tener en cuenta que los empleados no cobraban solamente una cifra convertible en dinero en su cuenta bancaria, sino que necesitaban otros elementos que la empresa debía descubrir como, por ejemplo —se le ocurrió—, unas entradas para un concierto de Diana Krall.
Amanda, la directora comercial. Víctor sabía que el perfil de Amanda era peligroso si le dejaba hacer a su aire o si le daba demasiadas segundas oportunidades, por lo que la citó en su despacho con carácter urgente.
Amanda abrió la puerta sin pedir permiso. Antes de que Víctor pudiera comunicarle lo que quería decirle, ella tomó asiento y sacó un cigarrillo de su pitillera dorada mientras echaba la cabeza hacia atrás con suficiencia.
Víctor le pidió que guardara el cigarrillo para otro momento —recordándole que estaba prohibido fumar— y le dijo que la llamaba para ofrecerle una última oportunidad de cambiar su actitud, en caso contrario estaría despedida.
Al oírlo, Amanda se mostró desafiante y le preguntó si tan seguro estaba de ganar.
Con serenidad, Víctor le recordó que él era el director general de la empresa y que una de sus obligaciones era velar por el bienestar de sus empleados, incluidos los que dependían directamente de Amanda. Le constaba que en el último año la compañía había tenido que despedir e indemnizar a dos secretarias y que una tercera estaba de baja por depresión. Además, muchos comerciales habían pedido un cambio de departamento.
Estaba claro que a Amanda no le importaban los medios, solo los fines, por lo que Víctor se decidió a utilizar su mismo lenguaje y darle un ultimátum. Le dijo que ella era parte del gran problema, pero que le daba la posibilidad de contribuir a la gran solución. Le dio dos semanas para que cambiara de actitud y recuperar la confianza de los empleados de su departamento. Quería un equipo comercial motivado y le preguntó si estaba dispuesta a aceptar el reto.
En vez de responderle, Amanda se levantó impetuosamente, salió del despacho y, acto seguido, se fue a quejar ante César, el consejero delegado. Sabía que este después le llamaría a él, pero sentía que había obrado correctamente y estaba en paz consigo mismo.
Ricardo, el director de marketing. Desde que habían institucionalizado una reunión cada miércoles a las nueve de la mañana para supervisar el plan de marketing, Ricardo había pulido sus modales, aunque sus patillas seguían igual de largas.
Cuando entró en el despacho de Víctor, este le dijo que quería proponerle un pacto. Víctor no llevaba demasiado tiempo en la empresa, pero veía que lo de Ricardo no era la disciplina: entraba y salía de la oficina sin dar aviso, ponía carteles extravagantes, era alérgico a la corbata, etc.
Ricardo objetó que siempre creía que su misión en Innova no era ejercer de modelo de trajes y corbata, sino poner imaginación en los productos que intentaban vender a sus clientes.
Víctor le respondió que, a partir de ahora, tenían que trabajar con un poco de orden. Le invitó a que, mientras estuviera en la oficina, se dedicara a la tarea por la que le pagaban y no a ir de despacho en despacho hablando de unos y de otros.
Tamaña franqueza tomó desprevenido a Ricardo, que se mostró visiblemente turbado. Tartamudeó un par de veces y, finalmente, dijo que tomaba nota y que eso no iba a suceder más.
El pacto que le proponía Víctor a Ricardo era un punto de equilibrio para que este último se sintiera a gusto en Innova y que Innova se sintiera a gusto con él. Ricardo podría hacer las cosas a su manera, pero a cambio debía asumir compromisos para trabajar en equipo.
Estos compromisos, aparte del seguimiento del plan de marketing los miércoles, incluían estar pendiente de los estudios del mercado y, en lugar de diseñar las campañas de publicidad individualmente, dejarse asesorar por las agencias. Víctor le dijo que no quería coartar su creatividad, pero que debía pensar que lo que estaba en juego eran los sueldos de sus compañeros y el suyo propio. Por ello, merecía la pena contar con segundas y terceras opiniones al lanzar un producto.
A Ricardo le pareció muy razonable la propuesta de pacto de Víctor y prometió que iba a poner de su parte para que encontraran el punto de equilibrio del que habían hablado.
César, el consejero delegado. Aquel maratón de reuniones no le había pasado inadvertido al consejero delegado. Finalmente, Víctor había entendido que César era un virus demasiado dañino que dejaba escaso margen de intervención. Era un caso tan perdido, que la única forma de que contribuyera a la salud del sistema era que saliera de él.
Todas las patologías que Víctor había detectado en los diferentes departamentos respondían, solo y exclusivamente, a la expresión de la personalidad enferma de César.
Como era de esperar, esa personalidad nociva irrumpió a las seis y media de la tarde en el despacho de Víctor y le preguntó provocativamente si, además de sus funciones en Innova, se había asignado el cargo suplementario de predicador.
Aquello era claramente una provocación. César buscaba el cuerpo a cuerpo y llevar a Víctor a su terreno, enfurecerlo para que perdiera los nervios y así conseguir la destrucción de su enemigo.
Sin embargo, Víctor no solamente no perdió la calma, sino que se limitó a exponer de manera clara los problemas que había detectado en la empresa y las soluciones que proponía para su reactivación.
El consejero delegado bostezó con un gesto que combinaba superioridad y aburrimiento a la vez, antes de volverle a repetir su “teoría de las dos tendencias sobre la armonía en los equipos de trabajo”. Según César, la primera de ellas sostenía que un equipo funcionaba mejor si había cooperación, solidaridad y estima entre los diferentes miembros. Sin embargo, un equipo demasiado unido gastaba mucho tiempo, energía y relaciones interpersonales que nada tenían que ver con el trabajo, y, además, podía rebelarse contra la dirección, lo cual era campo abonado para las huelgas. César estaba convencido de que un poco de hostilidad, además de evitar estos dos peligros, incrementaba el rendimiento porque existía competitividad entre los empleados.
Dicho esto, ambos quedaron en un incómodo silencio, tras el cual Víctor le preguntó a César si había venido a su despacho únicamente para decirle lo que le había dicho.
César se sorprendió de que a Víctor su teoría le pareciera poco y le dijo que en realidad había venido para darle la noticia en persona de que estaba despedido. No le gustaba ni el estilo, ni las sugerencias, ni mucho menos los actos de Víctor.
Justo antes de que Víctor pudiera responder, sonó el móvil de César; por su expresión adivinó que quien lo llamaba era George, fundador y principal accionista de Innova.
De súbito, la voz de César se quebró al prestar atención a lo que George le estaba diciendo por teléfono. Tenía la expresión de alguien que estaba escuchando cosas que nunca habría querido oír. Cuando terminó la conversación, se levantó y salió totalmente hundido del despacho de Víctor.

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Epílogo

El despido de Víctor nunca llegó a consumarse, porque la llamada que recibió César cuando estaban juntos fue la gota que colmó el vaso. George no aceptó despedir a Víctor. Aquel contratiempo fue como un tsunami en los vasos sanguíneos del corazón del consejero delegado que lo obligaría a un largo reposo.
A partir de entonces, llevó una vida sedentaria en los campos de golf, exceptuando alguna que otra consultoría puntual, realizada para distintas empresas.
Amanda encontró finalmente su lugar en el mundo y accedió a la dirección de una revista de moda de enorme prestigio internacional.
Seis meses después, la directiva de Innova se reunió con los principales accionistas para celebrar la buena marcha de la compañía. Entre ellos estaba George, quien, tras un breve parlamento, felicitó a Víctor por su labor en una larga conversación.
El discurso de George ante la directiva y los accionistas era breve pero contundente. Argumentó que la calidad solo se puede construir desde la conciencia. Dijo que sin conciencia no podía haber comprensión; sin comprensión no podía haber respeto; sin respeto no podía haber confianza y sin esta no era posible el compromiso, y sin él, la calidad. En definitiva, solo podíamos construir calidad desde la conciencia, desde el conocimiento de cómo somos y de cómo son los demás. La comprensión de la personalidad de quienes nos rodean, así como la gestión de la diferencia y de la diversidad, era una cuestión clave para la creación del beneficio.
Víctor, ya nuevo consejero delegado, aunque era la primera vez que veía a George, tenía la extraña sensación de conocerle desde hacía mucho tiempo y estaba casi seguro de que la verdadera identidad de su amiga corresponsal Ariadna no era otra que la del fundador de la empresa.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Álex Rovira
Álex Rovira es coautor del bestseller La buena suerte y autor de La brújula interior y Los siete poderes, obras que han obtenido un gran éxito internacional. Actualmente dirige una de las colecciones de la editorial Aguilar y es coautor de El laberinto de la felicidad, el primer título de la colección, publicado en 2007. Además de colaborar semanalmente en la Cadena SER y dar conferencias en todo el mundo, escribe artículos de opinión para El País Semanal.
Georges Escribano es psicólogo y psicoterapeuta, especialista en Análisis Transaccional. Es profesor de la Universidad Sigmund Freud y de la Escuela de Análisis Transaccional de Île de France, ambas en París, ciudad en la que reside.
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