El Avance
Resumen del libro

El Avance

por Mark Stefik y Barbara Stefik

Historias y estrategias de la innovación radical

Introducción

Desde los últimos años noventa, los mercados tecnológicos han experimentado un declive espectacular. Frente a este fenómeno las empresas han recurrido a la estrategia de la innovación abierta, que consiste en la adquisición exterior de las tecnologías o en el empleo de fuerza laboral ajena para su producción. No obstante, esto no resulta suficiente para avanzar, sino tan sólo para llevar a buen término aquello que ya se ha iniciado. Ello es así porque la innovación, por sí misma, no consigue el avance. Por eso es imprescindible encontrar un camino hacia la renovación en los negocios.
Un avance crea algo realmente nuevo o satisface una necesidad previamente desconocida. Las innovaciones radicales a menudo tienen consecuencias de las cuales sus autores no se habían percatado. Pueden crear industrias nuevas o transformar las ya existentes. En todo caso, la posibilidad de que se produzca un avance depende de nuestra capacidad de combinar ciencia, imaginación y negocio.
En los períodos de rápido crecimiento económico, las empresas y los inversores se centran en los resultados a corto plazo, descuidando lo que produce los avances. Sin embargo, para preservar la dinámica que asegura la innovación se necesita un compromiso claro con ella. En efecto, todos los agentes de los que depende la innovación (universidades, agencias estatales, empresas, centros de investigación, etc.) deben fomentar las condiciones en las que ésta surge.
En este libro, sus autores, Mark y Barbara Stefik, nos muestran cómo se producen las innovaciones. Su relato está basado en historias de inventores consagrados y directivos de tecnología. Nos describen las mejores prácticas para la invención del futuro y nos explican cómo el mundo de los negocios puede crear una poderosa cultura de la innovación. Además, nos advierten de que, sin ella, lo que predominará será la tendencia hacia la optimización de la rutina, la persecución de las meras mejoras cuantitativas y la resistencia hacia las innovaciones auténticas. Con su obra, los autores intentan presentar una hoja de ruta hacia la invención y la innovación. Su objetivo es mostrar cómo funciona el proceso innovador y cómo lleva hacia el avance.
La primera parte del libro pretende responder a dos preguntas fundamentales en relación con una innovación lograda: “¿Qué es lo posible?” y “¿qué es lo necesario?”. La segunda parte trata del fenómeno de la invención y de las experiencias de los inventores en su trabajo. Aquí describen las maneras de trabajar de los inventores, en qué se diferencian los inventos que representan un verdadero avance de aquellos que sólo son mejoras de lo ya existente, qué significa el momento “eureka”, cómo se crean las condiciones que facilitan el surgimiento de las mejores ideas o qué practicas educativas son las más idóneas para el fomento de la invención y la innovación. En la última parte se analizan las organizaciones de las que depende la innovación y el ecosistema en que ésta se desarrolla. Explican qué es lo que hace que la innovación radical sea tan difícil, cómo se gestiona un gran grupo de investigación, por qué algunas instituciones en su gestión de la investigación utilizan el modelo patrocinador y otras el modelo del cliente, cómo cambian las prácticas científicas y de negocios en la innovación y cuál es su futuro, así como cuáles serán las estrategias empresariales para los cambios en el campo de la innovación en el nuevo siglo.


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Invención e innovación

Los verdaderos avances tienen lugar en contadas ocasiones y son el resultado de descubrimientos científicos sobre algo que hasta ese momento se creía imposible. No obstante, son pocas las empresas que cultivan un interés activo en los avances, y éste suele aparecer sólo cuando esas empresas se enfrentan a una disminución de la demanda de sus productos en el mercado o a una merma de los beneficios.
Ello se debe a que el descenso en la demanda parece el destino de todas las tecnologías, y depende del lugar en el que se encuentren los productos de una empresa en la llamada “curva de adopción tecnológica”. Mediante esta variable se expresa el ciclo comercial aplicable a las altas tecnologías: todas ellas experimentan un proceso de comienzos frágiles, crecimiento rápido, estabilización y declive. Como ejemplo puede recordarse el negocio de las cintas de vídeo. Se trata de un producto inventado en los cincuenta, adaptado para el uso doméstico en los sesenta, consolidado en los ochenta y llamado a decaer en los noventa a consecuencia de la aparición de otras tecnologías, como la televisión por cable y más tarde los DVDs. En definitiva, el monopolio de una tecnología no puede durar indefinidamente, pero las consecuencias de su pérdida se pueden afrontar con éxito sólo si se invierte en la próxima generación de inventos.  
Como se ha apuntado, las invenciones importantes no se deben tanto a investigadores individuales o grandes compañías, como a la capacidad de combinar ciencia, imaginación y negocio. En relación con este último aspecto, no puede ignorarse que, para que una investigación tenga como resultado una invención, se necesita un equipamiento caro, personal bien formado y un apoyo sostenido. Esta serie de condiciones se han dado hasta ahora básicamente en institutos de investigación corporativos. El conocimiento lo produce la investigación básica desarrollada en las universidades, pero son estos institutos el ámbito donde se crean las nuevas tecnologías y donde se realizan los verdaderos avances.
La innovación puede caracterizarse mediante un modelo de cinco fases delimitadas. La primera es “el préstamo”, en la que las empresas toman prestados el conocimiento y las prácticas de las universidades; la segunda es la fase de “la internalización”, en la que las empresas emplean a científicos e ingenieros de las universidades e invierten en la investigación, buscando así conseguir ventajas en el know how y en la propiedad intelectual para aquellos productos que pretenden desarrollar en el futuro; la tercera fase es “la institucionalización”, que se traduce en el establecimiento de un laboratorio propio en una industria. Sin embargo, conforme vaya avanzando esta, sus investigadores dependen cada vez menos de las fuentes exteriores del conocimiento: es la llamada “fase de especialización”. La última fase representa “la rutinización”, esto es, la dedicación de las empresas a mejorar sus productos actuales.  Dado que los mercados de tecnologías en ocasiones se ven saturados, las empresas pueden verse abocadas a una fase de “renovación”, que consiste en repetir las fases anteriores reforzando sus investigaciones internas, o en buscar apoyo en las universidades u otras fuentes externas si quieren mantenerse y avanzar en el mercado.
El principal problema al que se puede enfrentar el proceso innovador, entendido como un proceso a largo plazo, es la falta de financiación como consecuencia del énfasis que las empresas, en general, ponen en los beneficios a corto plazo. En ese sentido, los años noventa contemplaron la caída de muchas instituciones dedicadas a la investigación y, además, gran parte de esta se redirigió al sector de las tecnologías de la información. Todo esto ha afectado a la ecología general de la investigación y los factores que antes habían contribuido a su éxito son más débiles. No obstante, es un hecho que la sociedad en que vivimos depende de los avances tecnológicos. Los nuevos desafíos, como el crecimiento de la población, la creciente escasez de recursos o la ecología amenazada, sólo podrán superarse con tecnologías y conocimientos cada vez más sofisticados.
Las instituciones responsables de los avances tecnológicos, ya sean gubernamentales, educativas o empresariales, pueden a veces convertirse en un obstáculo para ellos cuando se enfrentan a la optimización de sus actividades rutinarias, como pueden ser mejoras en sus productos o su posicionamiento en el mercado.
En otras ocasiones, las barreras a la investigación surgen cuando, por ejemplo, las corporaciones dejan de financiar una investigación encaminada a conseguir determinados avances tecnológicos porque no ven en ella un beneficio a corto plazo, o cuando, por el contrario, siguen financiando una investigación, pero no llegan finalmente a explotar la innovación derivada de la misma. Como decimos, estas barreras no aparecen únicamente en las corporaciones, sino también en las universidades y en las agencias estatales de investigación.
Por ello, para el siglo XXI se necesitarán nuevas estrategias capaces de crear nuevas tecnologías y avances. Sin embargo, a corto plazo, es posible aventurar que las principales características de la innovación se mantendrán similares a las actuales. Así, las universidades seguirán encargándose de la investigación básica gracias a las subvenciones de los gobiernos y de las empresas privadas. Por su parte, las agencias estatales intentarán mantener un equilibrio entre las necesidades sociales que compiten entre sí y tendrán que proporcionar una financiación estable para proyectos a largo plazo. Además, existirá una gran distancia entre lo que produce la investigación básica y lo que necesitan las empresas.
Para superar esos desajustes se necesitan los avances. El modelo dominante de la innovación se basa en dos enfoques: el primero es el de la “investigación básica”, que produce el conocimiento, seguido del de la “investigación aplicada”, que crea nuevas tecnologías y desarrolla el producto. La investigación básica es la búsqueda de soluciones que ya estaban presentes pero que aún no se habían descubierto. La investigación aplicada, por su parte, se basa en la solución de los problemas más acuciantes mediante conocimientos adquiridos.
Los avances, sin embargo, se producen bajo el prisma de un tercer enfoque, diferente de los dos anteriores y que combina las mejores características de ambos: es el llamado “enfoque radical”. Consiste en abordar un problema yendo hacia su raíz y guiándose por los obstáculos que dirigen la investigación. A cargo de la investigación se sitúa a un equipo multidisciplinar, el cual puede expandirse integrando nuevas disciplinas si fuera necesario. La importancia de la investigación radical se refleja en el hecho de que ésta puede conducir hacia resultados inesperados para problemas cuya solución no pertenece estrictamente a una disciplina; es entonces, precisamente, cuando el avance se produce.
La investigación radical se fundamenta sobre dos preguntas esenciales: “¿Qué se necesita?” y “¿Qué es posible?”. Los avances surgen de la dialéctica entre estas dos cuestiones. “Lo necesario” se refiere a los negocios y las necesidades sociales, mientras que “lo posible” pertenece al ámbito de la investigación, los descubrimientos y la invención. El desarrollo de productos, por ejemplo, es la respuesta a “lo necesario”, mientras que la investigación, que tiene por objeto el mero conocimiento o la satisfacción de la curiosidad, pretende buscar respuesta a “lo posible”. Las empresas se ocupan de lo primero, y los organismos estatales y las universidades de lo segundo. En medio de estos dos polos se encuentra la investigación corporativa, que los combina y que es la principal expresión de la “zona del avance”, cuya productividad depende tanto de la invención, que crea los prototipos, como de la innovación, que es la que lleva el prototipo hasta el producto o desarrolla un nuevo mercado.
A título de ejemplo, puede tomarse el caso de la invención de la primera impresora láser, patrocinada por Xerox PARC. Tuvo lugar bajo el proyecto EARS, constituido por un pequeño equipo de expertos altamente cualificado en sus respectivas disciplinas cuyo objetivo común era crear una impresora láser, una muestra de lo que es un avance radical.  El método utilizado fue el de “seguimiento del problema hasta su raíz”, capaz de movilizar progresivamente múltiples disciplinas en un proyecto común, dependiendo de a dónde les conducía el problema. El grupo lo integraban tanto ingenieros como científicos. Los primeros aportaban una cultura centrada en los problemas y en donde la solución representa el valor principal. Los segundos, el análisis de los obstáculos, la creación del conocimiento y la inclusión de nuevas disciplinas según la necesidad. La combinación de estas dos culturas confiere el carácter “radical” a la investigación.
Para que este tipo de investigación mantenga su pulso en el futuro es necesario fomentar una cultura de la innovación capaz de crear soluciones a partir de las raíces de los problemas y mediante la colaboración interdisciplinaria. Sin embargo, es esta una cultura ausente en la mayoría de las empresas y centros de investigación, y desarrollarla requiere la flexibilidad de unos y de otros.
En la invención pueden distinguirse cuatro enfoques principales que a menudo se combinan entre sí. Son el enfoque teórico, el empírico, el metodológico y el enfoque basado en la necesidad. El teórico implica un modelo abstracto o teoría que lleva al pensamiento hacia la comprensión y la invención. El empírico, por su parte, detecta anomalías en los datos que nos proporciona la experiencia y revela posibilidades sorprendentes. El metodológico se basa en la utilización de instrumentos que posibilitan observaciones y descubrimientos anteriormente desconocidos. Por último, el enfoque basado en la necesidad identifica problemas y busca soluciones. Estos cuatro enfoques rigen la inspiración y el trabajo de los científicos e inventores. Pueden ser comparados con los colores de una paleta por las posibilidades de variación y combinación que ofrecen.
Como puede verse, existe una diferencia fundamental entre la invención y la innovación: mientras que la invención puede ser instantánea, la innovación es un proceso mucho más largo, que puede durar años y décadas. Para que una invención tenga éxito como innovación tiene que demostrar que funciona como solución para un problema concreto. Además, tiene que competir con otras, se necesita mucho tiempo de trabajo más habilidades y pruebas para perfeccionarla.
Cuando el éxito de un producto depende de más de una invención es preciso desarrollar un sistema completo de innovaciones; así sucedió con la invención de la luz eléctrica, que supuso el desarrollo de todo un sistema que iba desde las bombillas hasta los generadores eléctricos, pasando por los enchufes. De esta manera, la innovación trae la invención al mundo, desarrollándola hasta sus últimas consecuencias.

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Fomentar la invención

El ámbito por excelencia donde se forman los inventores es la universidad. Ello es así porque la educación universitaria, y en especial la formación de postgrado, es la que, por su carácter, es capaz de contribuir decisivamente a las primeras fases de desarrollo de un inventor, gracias a un currículo adecuado a las necesidades de los estudiantes y a su tradición tutorial.
No obstante, la educación para la invención requiere habilidades que no se pueden obtener de la educación formal, que se limita a la explicación de teorías y resultados y excluye la imaginación. Además, a menudo la educación científica establecida confunde demostración con descubrimiento. Por todo ello, si bien la educación formal es importante, sólo en combinación con la imaginación y la curiosidad, y empleadas en un trabajo en equipo, puede crear las condiciones idóneas para que se produzca una invención. Asimismo, no hay que olvidar que, siendo la preparación requisito imprescindible, en el proceso de la invención existe el llamado “momento eureka”, que tiene lugar cuando una combinación de ideas adquiridas conduce al salto cualitativo de un descubrimiento, sin excluir en numerosas ocasiones la intervención del azar.
Las invenciones que representan un avance no surgen progresivamente de los intentos previos por conseguir algo.  Más bien irrumpen desde la experiencia anterior, como en el caso del teléfono, la bombilla, el radar o el ordenador personal. La fuerza inventiva de una industria, como puede ser la de Estados Unidos, se mide por su capacidad de iniciar y explotar rápidamente las invenciones que estimulan el crecimiento económico, ya que transforman aquellas industrias que se han quedado obsoletas o bien crean otras nuevas.
En ese sentido, en el ámbito de la invención es importante reconocer la diferencia entre la rutina y los problemas nuevos. Para responder a los retos de una y otros hay que combinar dos disposiciones mentales distintas, la “preparada” y la “del principiante”. La preparada se apoya en la experiencia, mientras que la del principiante descarta ésta enfocando un problema como si hubiera aparecido por primera vez. Por ello, la primera disposición mental resulta más eficaz para la resolución de problemas rutinarios, mientras que la segunda, la del principiante, permite liberar al inventor de ideas preconcebidas cuando los viejos conocimientos no son suficientes para solucionar problemas nuevos.
El juego, y su equilibrio con el trabajo, también posee un papel en el proceso inventivo en tanto en cuanto fomenta el pensamiento creativo. Siempre se menciona el ejemplo de Alexander Fleming, que descubrió accidentalmente la penicilina gracias a su aparentemente inútil pasatiempo de pigmentar bacterias. Es por esto que las empresas se enfrentan a la necesidad de combinar el trabajo rutinario con otras actividades que fomenten la inspiración y la creación.
A pesar de los esfuerzos realizados a lo largo del proceso creativo, los inventores se enfrentan a veces con lo que se conoce como el “caminar en la oscuridad”. En efecto, la sensación de encontrarse perdido, las dudas y la confusión acompañan a menudo a los investigadores. Frente al descorazonamiento que ello produce, existen mecanismos para reencontrar la inspiración. Así, por ejemplo, los investigadores experimentados tratan de despersonalizar su genio creativo interesándose más por las condiciones bajo las cuales surgen las ideas. De igual manera, los cuatro enfoques de investigación ya mencionados pueden ayudar a que un inventor reencuentre la inspiración cuando se halla ante un aparente callejón sin salida, porque cada uno de ellos facilita el funcionamiento de la intuición. Por ejemplo, el enfoque basado en la necesidad parte de un problema y busca la solución. Este enfoque se puede desarrollar de otra manera con el fin de recuperar la inspiración: buscando solución a las diferentes partes del problema o replanteándose este por completo, lo cual puede ofrecer una solución enteramente nueva e inesperada.  Por su parte, el enfoque metodológico puede ayudar a encontrar la salida en el empleo de instrumentos de investigación más sofisticados, mientras que el enfoque teórico lo hará mediante el recurso a las analogías con otras disciplinas, que a veces pueden resultar clave para el hallazgo de una solución.
Sean cuales fueran los enfoques en la investigación, los autores subrayan la importancia de que los que se dedican a ella mantengan unos niveles adecuados de esfuerzo; afanarse más de lo debido no siempre conduce al hallazgo, toda vez que la hiperactividad sin suficiente reflexión no garantiza el avance.  Una vez más, hay que insistir en la necesidad de mantener el equilibrio entre los enfoques que adoptan los inventores y conservar la suficiente amplitud de espíritu para intercambiarlos o renunciar a ellos cuando sea preciso.

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Fomentar la innovación

Grupos de investigación con capacidad de innovación.  Es algo demostrado que las condiciones óptimas para la generación de ideas se dan en los grupos de investigación. El apoyo intelectual que ofrece un grupo de investigación suficientemente amplio puede ser decisivo en la consecución de proyectos cuyo tamaño resulta excesivo para que los ejecute un único individuo.
Para crear un grupo de investigación con capacidad de innovación no es suficiente el fichaje de las mejores y más preparadas mentes; en efecto, la inteligencia o la formación, por sí mismas, no garantizan la capacidad de innovación de un colectivo. Si en un grupo de esas características la intensidad de la colaboración es baja, también lo será su productividad.
Igualmente importante es el carácter interdisciplinario del grupo, que potencia el surgimiento de las nuevas ideas desde el enfrentamiento de los distintos puntos de vista de sus componentes. Las ideas innovadoras son también el resultado de la colisión entre disciplinas y, a menudo, aparecen en los puntos de intersección que estas mantienen entre sí.
El potencial para el fomento de la innovación en un contexto interdisciplinario depende tanto del tamaño del grupo como de su cultura corporativa. En ese sentido, para que una institución llegue a ser un lugar capaz de producir innovaciones, es necesario que no sea ni demasiado grande, como las universidades, ni demasiado pequeña, como algunas empresas. Por su parte, la cultura corporativa debe fomentar el cruce de fronteras entre disciplinas en aquellos puntos de intersección que representan los problemas y proyectos comunes.
La gestión de estos grupos es un aspecto primordial de la cuestión. Una gestión inadecuada puede hacer imposible que la innovación se produzca. La obsesión de los cuerpos directivos por obtener resultados en el mínimo tiempo posible repercute negativamente sobre el estudio detallado de un problema y puede frustrar el avance. Un grupo de investigación expuesto a demasiadas interrupciones (encuentros, informes, visitas...) no es capaz de mantener la necesaria concentración para llegar al descubrimiento esperado. Lo mismo se puede decir de los casos en que se produce una interferencia excesiva por parte de la dirección.
Obstáculos para la innovación radical. Como cualquier otra novedad, las invenciones encuentran obstáculos en su camino hasta verse convertidas en innovaciones. Entre los escollos más comunes a los que suele enfrentarse una invención se encuentran la creación del consenso, la obtención de recursos, el dominio de los detalles técnicos, las pruebas, la fabricación y la creación de mercados. Las invenciones que representan un salto cualitativo afrontan más trabas aún, porque son capaces de provocar cambios a gran escala y, en consecuencia, encuentran una resistencia muy fuerte. Generalmente, cuanto más radical es un cambio, más resistencia se le opone.  
Superar estas obstrucciones requiere distintos tiempos. La superación de obstáculos comunes no lleva más tiempo que un “ciclo de desarrollo de producto” normal en las empresas, que puede variar de unos meses a unos años, dependiendo del caso concreto. Cuando se trata de una invención-avance el período de tiempo es más largo e impredecible, porque implica dos grandes pasos: el desarrollo conceptual y el refinamiento. Todo ello es posible únicamente dentro del marco de una actividad de investigación sostenible.
Los obstáculos más frecuentes ante una invención-avance se originan en los sectores en los cuales ésta provocaría un cambio radical en su modo de trabajo. Por ejemplo, las empresas con una tecnología anticuada pueden levantar barreras comerciales y legales para la adopción de una nueva tecnología que perciben como amenazadora. Otras veces es esa misma tecnología la que requiere el desarrollo añadido de otra serie de tecnologías que le sirvan de infraestructura. Así, el tiempo requerido para la adopción definitiva de un avance radical puede llegar a medirse en décadas.
La consecuencia de todo ello es que los patrocinadores de estas innovaciones tienen que esperar mucho tiempo hasta que sus inversiones revierten en beneficios, y no todos pueden permitirse la paciencia necesaria. Esa falta de correspondencia entre las innovaciones radicales y los beneficios a corto o medio plazo es responsable de la escasez de las primeras. No obstante, el tiempo de adopción de estas innovaciones puede variar dependiendo del caso y sobre todo del contexto. Por ejemplo, el uso de Internet en sus principios, cuando servía básicamente para el intercambio de ficheros y correos entre científicos e investigadores, se extendía muy lentamente. Tan pronto estuvo abierto al comercio, se convirtió en la WWW. Este fenómeno es conocido, según la expresión de Malcolm Gladwell, como “tipping point” (“punto de inflexión”), término con el que se designa el momento en el que una idea, tendencia o producto da un salto cualitativo y empieza a extenderse a la velocidad del fuego avivado por el viento.
Es un hecho constatable que las tecnologías que mayores obstáculos afrontan son las que se expanden con mayor lentitud. A título de ejemplo pueden traerse todas aquellas que requirieron la construcción de infraestructuras enteras, como las líneas telefónicas para los teléfonos o las autopistas y las gasolineras para los automóviles. Otras, a cambio, se expanden más rápidamente si pueden utilizar una infraestructura heredada; este es el caso de la televisión, que contó con la ventaja de utilizar los estudios de producción cinematográficos.
Las estrategias para provocar “puntos de inflexión” se pueden observar tanto en el mundo de los negocios como en el de la invención. Una de las claves son los llamados “mercados nicho” (grupos de consumidores con gustos y estilos de vida identificables). El éxito que pueda tener un producto en estos mercados determina su grado de utilización y reduce el riesgo derivado de una producción mayor. Los líderes de opinión llaman la atención y el mercado principal empieza a interesarse.
Por otro lado, las oportunidades para la invención están ocultas en la dinámica de adopción en un mercado. Por ejemplo, si un invento es demasiado caro, la oportunidad reside en encontrar la manera de fabricarlo más barato. Si otro invento es demasiado grande, la oportunidad radica en hallar la fórmula para hacerlo más pequeño. En general, se trata de descubrir aquellas cualidades que hacen que un invento sea más atractivo para un mercado cada vez mayor y más exigente. En definitiva, mejorar el uso es fundamental para expandirse en el mercado.
En sus comienzos, las tecnologías tienden generalmente a ser complejas, pero conforme van experimentando mejoras cada vez amplias, su uso se simplifica. El ejemplo más claro de esto es probablemente el automóvil, cuya penetración en el mercado estuvo acompañada de niveles de seguridad, comodidad y simplicidad cada vez mayores. La misma tendencia han seguido los ordenadores, los televisores, los videojuegos, etc. Se trata de una regla general del desarrollo.
Culturas de innovación. Las culturas de innovación en una compañía son producto de la interrelación entre la perspectiva de negocio y la perspectiva de la invención. La perspectiva de negocio tiene en cuenta los beneficios, los mercados, las mejoras de los productos existentes y los clientes. Por su parte, la perspectiva de la invención se concentra en las nuevas tecnologías y en los clientes potenciales. Ambas se encuentran en una tensión permanente que hace que la innovación sostenible sea difícil de gestionar. Ello es producto de que la gestión de la innovación tenga, a su vez, que enfrentarse a dos fuentes de inseguridad: la inseguridad tecnológica y la inseguridad del mercado. Los científicos deben vigilar la primera, y los hombres de negocios la segunda. Por lo tanto, para unir estas dos perspectivas hay que desarrollar un modelo de negocio construido por los inventores y por los hombres de empresa. Igualmente, es necesario identificar un mercado posible y la oferta propuesta. Aunque no todos los inventores pueden manejar los conceptos de la empresa, ni viceversa, la tendencia actual se encamina hacia la superación de esas barreras.
Existen dos errores estratégicos a la hora de desarrollar las nuevas tecnologías. El primero se comete cuando la estrategia empresarial asume la existencia de un mercado para una tecnología nueva cuando no lo hay en realidad; el segundo se produce cuando la estrategia asume lo contrario, esto es, que no hay mercado para una determinada tecnología cuando lo cierto es que sí lo hay. Aquellas empresas que han aprendido a combinar las dos perspectivas mencionadas tienen reducidas al mínimo sus posibilidades de incurrir en estos errores. 
Innovación en la encrucijada. Es fácil encontrar ideas que pueden servir para provocar avances en el futuro en muchas instituciones dedicadas a la investigación, así como en libros, en revistas y en artículos especializados; pero para que un avance se produzca hay que encontrar la combinación adecuada de estas ideas, y eso se consigue con dificultad. Hay entornos que la facilitan y otros que la obstaculizan. Así, es menos probable que la combinación se encuentre en el circuito cerrado de un mismo campo de investigación. Antes, al contrario, la combinación es el resultado de la interacción entre varios campos. Para que esto ocurra, la condición sine qua non sería encontrar o crear un lenguaje común. Esto no es válido tan sólo en el ámbito académico, sino también en el de la investigación, el desarrollo de productos o la comercialización. Deben crearse, pues, tanto la oportunidad como el contexto para los avances.

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Conclusión  

El rápido crecimiento económico experimentado a nivel mundial en los años noventa hizo que los inversores se orientaran hacia los beneficios a corto plazo, y aunque pronto se demostró que se trataba de un espejismo, la tendencia se mantiene. Siendo esto así, los desafíos que nos depara el futuro exigirán un cambio de perspectiva, esto es, habrá que pensar más a largo plazo e innovar. Para poder hacerlo necesitamos comprender cómo funciona la innovación y cuáles son las condiciones óptimas para que la misma sea posible.
En ese sentido, dos estrategias se dibujan frente a nosotros. Una de ellas es la innovación abierta, que se enfrenta a los problemas de adquisición y ventas de tecnologías. La otra es la estrategia de la invención abierta, que aborda las necesidades futuras y consigue los avances necesarios para satisfacerlas. De acuerdo con los autores, el futuro pertenecerá a aquellas empresas que sepan unir y emplear con equilibrio ambas estrategias.  

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Mark Stefik es inventor y miembro del Centro de Investigación de Palo Alto, donde dirige el laboratorio de Ciencias de la Información y Tecnologías.
Barbara Stefik es doctora en psicología transpersonal. Se dedica a la práctica privada, trabajando con sus pacientes para ayudarles a superar sus bloqueos creativos.
Ficha técnica
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