Desbloquear oportunidades para el crecimiento
Resumen del libro

Desbloquear oportunidades para el crecimiento

por Alexander B. Van Putten

Cómo beneficiarse de la incertidumbre al tiempo que limita su riesgo

Introducción

Los medios de comunicación económicos nos hablan continuamente del ritmo trepidante del cambio, de las turbulencias cada vez mayores que provoca la tecnología y de la presión de una competencia global en constante aumento. Se nos advierte con insistencia de los peligros y del riesgo que entraña la conjunción de dichos factores. Las empresas y sus gestores son un terreno abonado para estas voces alarmistas, dado que son los que más aversión tienen al riesgo y, además, en su mayoría carecen de las herramientas adecuadas para evaluar bien su impacto.
Sin embargo, los tiempos de riesgo nos ofrecen posibilidades extraordinarias de invertir y generar grandes beneficios si sabemos cómo hay que comportarse ante ellos. Los autores del presente libro nos aseguran que es posible apostar por innovaciones generadoras de beneficios si aprendemos a evitar el riesgo que llevan implícito. Para ello, apoyándose en los avances más recientes del análisis financiero, nos presentan una estrategia de inversión flexible y fiable: la ingeniería de oportunidades.
La metodología de la ingeniería de oportunidades es sencilla y a la vez disciplinada, lo que la convierte en una herramienta de gestión muy efectiva para gerentes y directivos encargados de las finanzas.


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Salir de la disyuntiva

Las razones por las cuales los directivos actuales no les sacan el jugo a las inversiones con riesgo alto tienen que ver principalmente con la falta de herramientas adecuadas para la evaluación del riesgo. Las metodologías habituales para el análisis de las inversiones de las que los directivos suelen echar mano fueron pensadas para tiempos más estables. Así, los cálculos del llamado “flujo de efectivo descontado” y del “valor neto actual” a menudo paralizan la capacidad decisoria de las empresas, en lugar de servir para evaluar el riesgo en su justa medida. Esta actitud suele pecar de demasiado prudente, pero todos los gestores aducen que es por el temor a que el riesgo de una inversión sea demasiado elevado y la situación “se les escape de las manos”.
En el análisis de toda inversión o idea de negocio con las herramientas financieras tradicionales comentadas subyace la esperanza de convertir ese proyecto en un activo que genere un rendimiento determinado. Si el resultado del análisis indica que no se pueden conseguir los beneficios deseados la inversión se descarta. Los analistas financieros solo se sienten cómodos con proyectos de inversión que tengan un riesgo bajo y, con ello, solo apuestan por el continuismo. Lo que ha funcionado siempre es probable que siga haciéndolo. Bajo esta perspectiva desconfían de cualquier “aventura”. Semejante actitud sólo consigue paralizar la experimentación y la innovación que han hecho triunfar a las empresas más grandes del planeta.
Frente a las mencionadas metodologías tradicionales tenemos la ingeniería de oportunidades cuyo concepto clave es hacer que el riesgo trabaje no en contra sino para nosotros. Esta metodología nos permite evaluar las oportunidades inciertas y encontrar la manera de seleccionar sólo aquellas cuyo potencial de generar beneficios es alto y cuyo riesgo es controlable. Gracias a ella podemos desprendernos del prejuicio contra el riesgo, ya que asumimos que las situaciones en las que la incertidumbre está presente también pueden generar oportunidades.
En la ingeniería de oportunidades el proceso de inversión cambia: en vez de estar atrapado en la disyuntiva de seguir o no seguir adelante con la totalidad de un proyecto éste último se puede dividir en fases (se “trocean”) y abandonarse si las primeras etapas no funcionan.
Gestionar el riesgo de un proyecto no es fácil. La clave está en tomar en cuenta aquellos indicadores tempranos que convierten la incertidumbre en algo conocible, de una manera rápida y económica, para de esa forma poder redireccionar o abandonar un proyecto con un mínimo de pérdidas. En otras palabras, si un riesgo nos lleva al fracaso lo que hay que hacer es fracasar rápido, con un coste mínimo y buscar en otro sitio las verdaderas oportunidades para obtener beneficios. Esta es la esencia de la metodología de la ingeniería de oportunidades.

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El proceso de la ingeniería de oportunidades

Para ilustrar lo que en la práctica supone la utilización de la metodología de la ingeniería de oportunidades para las empresas consideremos el siguiente estudio del caso en su forma más simplificada:
Nuevo proceso de producción. Una gran compañía industrial recurrió a la metodología de la ingeniería de oportunidades para revitalizar un proyecto que ya estaba a punto de ser abandonado. Tras varios años de intensa investigación los directivos de la organización habían dado con un nuevo y prometedor método para convertir un incómodo y tóxico subproducto obtenido en las refinerías de petróleo en energía limpia. El laboratorio desarrolló la tecnología necesaria para convertir esos desechos de petróleo en una fuente de electricidad limpia y sus miembros confiaban en que tendría uso comercial. La compañía ya había invertido 3 millones de dólares para que el proyecto alcanzara el estadio en el que el proceso podría patentarse.
No obstante, surgió un obstáculo para que la dirección de la compañía diera su consentimiento a un gasto adicional de otros 3 millones de dólares para la construcción de una central eléctrica piloto: el coste de la obtención de permisos correspondientes de la Agencia Estatal de Protección Ambiental (EPA sus siglas en inglés) que podría alcanzar la elevada cifra de 60 millones de dólares. Además, el proceso de obtención de los permisos se podía demorar tres o cuatro años. Lo que hacía la inversión aún más arriesgada era el hecho de que no se concedían permisos para nuevas centrales eléctricas desde hacía años.
Con estos antecedentes en mente la dirección de la compañía se inclinaba más bien por poner fin a futuras inversiones y asumir la pérdida de los 3 millones de dólares invertidos hasta el momento en la investigación. Frente a esta postura de la dirección estaba la convicción fuerte del equipo encargado del proyecto de que la tecnología tendría futuro. La opinión de estos últimos era que se debía construir la central eléctrica piloto para demostrar la viabilidad comercial de la tecnología, lo cual luego permitiría encontrar potenciales socios inversores dispuestos a participar en el coste de la obtención de permisos a cambio de acciones.
La salida de esta disyuntiva fue posible gracias al recurso a la metodología de la ingeniería de oportunidades que le permitió a la dirección articular y elegir entre varias opciones. Así, la dirección tenía ante sí estas opciones:
  1. Abandonar el proyecto en su punto actual y dar por perdida la inversión de 3 millones realizada hasta el momento.
  2. Construir la central eléctrica piloto con los 3 millones adicionales para demostrar la validez de la tecnología a gran escala. Si el funcionamiento de la central resultaba ser el esperado, la compañía tendría por delante un nuevo proyecto que acometer.
  3. No invertir en la obtención de permisos y crear un así un “valor de abandono” del proyecto de 5 millones de dólares, vendiendo la propiedad intelectual a un comprador.
  4. Invertir los 60 millones en la obtención de permisos para construir la central eléctrica.
  5. Invertir los 60 millones en la obtención de permisos y, si fueran denegados, generar al menos los 5 millones con la venta de propiedad intelectual a posible comprador.
  6. Abrir el proyecto a socios externos que estuvieran dispuestos a costear la obtención de permisos a cambio de acciones en la nueva central eléctrica.
  7. En el caso poco probable de que la planta piloto no funcionara tal y como se esperaba, la compañía tendría que asumir la pérdida adicional de 3 millones.
Habiendo definido todas estas alternativas (y escapando de la disyuntiva simplista de seguir con el proyecto o abandonarlo radicalmente) la dirección se encontraba ahora ante una decisión más simplificada: perder los 3 millones si el proyecto se detenía en su fase actual o, en el peor de los casos, perder un millón de dólares si la planta piloto llegaba a construirse, la tecnología funcionaba según lo previsto y hubiera que vender esta última a otra compañía. A favor de la continuación del proyecto estaba la posibilidad de encontrar socios que invirtieran en la obtención de permisos tras la construcción de la central piloto, permitiéndole a la compañía preservar su participación mayoritaria en dicha central.

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El proceso de la ingeniería de oportunidades

La ingeniería de oportunidades para una inversión arriesgada comprende las siguientes fases:
Fase exploratoria (análisis):
  1. enmarcación y especificación operativa
  2. análisis de vulnerabilidad
Fase de control.
La fase exploratoria identifica el marco en que se define el alcance de la oportunidad de inversión. En ella se establecen cuáles serán los generadores principales de beneficios, se documentan los supuestos clave y se identifican los principales retos y las vulnerabilidades de un proyecto. A su vez, es posible dividirla en dos subfases: la subfase de enmarcación y especificación operativa, en la que se clarifican las inversiones y documentan los principales supuestos; y la subfase del análisis de vulnerabilidad, que identifica los supuestos más problemáticos para la posibilidad de generar los beneficios deseados. 
Para comprender el funcionamiento de estas dos fases los autores nos presentan un estudio del caso real de la compañía Coppice Consolidated, un fabricante de muebles que quería expandirse más allá de su línea de muebles para el hogar y empezar a fabricar muebles de oficina. Para ello, había trabajado conjuntamente con otra empresa prestigiosa del diseño y había creado un concepto de mesa de ordenador destinado a lugares donde la utilización de los PCs fuera especialmente intensa.
Aunque tuvieran un conocimiento escaso del sector de los muebles de oficina los directivos de esta empresa confiaban en que el diseño ergonómico y novedoso de sus escritorios atraería sobre todo a los profesionales liberales bien pagados, como arquitectos, ingenieros informáticos o diseñadores. También estaban convencidos de poder vender el producto a un precio más asequible que sus competidores ya que contaban con un proceso de fabricación mejor diseñado, fruto de años de trabajo en el sector de los muebles.
La empresa generaba en aquel momento unos beneficios de unos 50 millones de dólares al año y tenía asumido que cualquier proyecto arriesgado que pudiera emprender debería al menos tener el potencial para aumentar los beneficios en un 10% (5 millones de dólares) al cabo del quinto año de su funcionamiento. De lo contrario, no habría necesidad de hacerlo: bastaría con reinvertir en los negocios existentes. Dado que actualmente Coppice obtenía un 15% de rendimiento sobre los activos y un 20% de rendimiento de ventas cualquier nuevo esfuerzo de inversión que no tuviera un rendimiento sobre activos de 33% y 20% sobre ventas no sería rentable para la empresa.
La subfase de enmarcación y especificación operativa empezaría para esta empresa con la identificación de los retos que el proyecto de la mesa ergonómica debe superar para que el riesgo y el esfuerzo resulten rentables. Aquí, la planificación debería realizarse de tal manera que el coste de demostrar la validez de los supuestos (los beneficios operativos, el rendimiento de los activos y de las ventas que se requieren para que la inversión sea rentable) sea el mínimo antes de que se hiciera cualquier inversión importante; pueda rehacerse en el caso de que el resultado no sea el esperado; y contemple las posibilidades de buscar socios o generar beneficio con la venta de la propiedad intelectual en el caso de que el proyecto tenga que abandonarse.
En el caso concreto de la compañía Coppice, si su dirección mantiene los supuestos de un rendimiento sobre los activos de 33.3% y 20% sobre las ventas en los próximos cinco años, al sexto año el negocio de la mesa ergonómica debería generar unos 25 millones de dólares en ingresos, sin incurrir en gastos superiores a 20 o sin requerir más de 15 millones de dólares en activos. Si en cualquier fase de especificación operativa a cinco o siete años vista no se pueden esperar resultados parecidos la planificación es innecesaria y más vale abandonar el proyecto que continuar con él.
En la subfase del análisis de vulnerabilidad Coppice identificó los nueve supuestos o variables de los que más dependía generar el beneficio previsto de su inversión en la mesa ergonómica ya que eran los más susceptibles al error. Estos eran: el número de mesas por pedido, las llamadas de ventas por día, el precio mayorista de la mesa, el coste de las materias primas, el porcentaje dedicado a la publicidad de las ventas, las comisiones de las ventas, el salario de los vendedores, el coste de equipos mecánicos por línea y las llamadas de ventas por pedido. Cada uno de estos supuestos, dependiendo de su susceptibilidad al error, puede afectar en mayor o menor medida al beneficio, lo cual habría que tener en cuenta a la hora de determinar la viabilidad de esta inversión.
La fase de control. En esta fase se inicia la implementación de la ingeniería de oportunidades para estructurar vías de aumento del potencial de generación de beneficio y la reducción del riesgo mediante dos procesos paralelos: la estructuración sistemática de la opción de compras, las opciones de venta y los posibles abandonos del proyecto para añadir valor y aumentar el potencial del mismo; e identificación de los momentos clave  de control donde  los principales supuestos de la subfase de enmarcación y especificación se pondrían a prueba para reducir el riesgo en las principales asignaciones de recursos.
A su vez, la fase del control también consta de dos subfases: la subfase de graficación de las actuaciones destinadas a reducir el riesgo y aumentar el potencial y la subfase de puesta a prueba los supuestos en la medida en la que se vaya desarrollando el proyecto.
La subfase de graficación de las actuaciones destinadas a reducir el riesgo y aumentar el potencial.
Esta fase debe comenzar con la revisión del balance general, del estado de pérdidas y ganancias y con la identificación de todas las principales exigencias de inversión y compromisos de coste fijo. Una vez hecho esto, el equipo directivo de una empresa debería buscar soluciones creativas para planificar el proyecto (por ejemplo, diseñando distintas fases de la asignación de recursos y contemplando las opciones de venta, las opciones de compra y los eventuales abandonos del proyecto).
Una manera sistemática de hacer todo esto consistiría en analizar a cada una de las principales asignaciones de recursos al llamado “Catecismo de la ingeniería de oportunidades”, según el cual para cada gran empleo de recursos deberíamos preguntarnos lo siguiente:
  1. ¿Es posible posponer la inversión hasta el momento en el que desaparecerán los mayores riesgos? (por ejemplo, la legislación pendiente, el resultado de un contencioso, el avance de la tecnología, la apertura de un nuevo mercado, etc.). Sin embargo, ninguno de estos retrasos debe comprometer el potencial competitivo de la inversión o convertirlo en obsoleto.
  2. ¿Se puede conseguir que la toma de decisiones sea más flexible? (Por ejemplo, ¿sería posible hacer la inversión o la asignación de recursos necesaria? ¿sería posible encontrar clientes o usos alternativos si los inicialmente pensados fallan?)
  3. ¿Es factible la realización de pruebas para sondear y reducir los riesgos que rodean la inversión? (Por ejemplo, ¿se pueden utilizar las investigaciones de mercado para ver si existen nuevos mercados o desarrollar aplicaciones tempranas y menos arriesgadas de una tecnología?)
  4. ¿Es posible planificar opciones de compras o inversiones más pequeñas y experimentales que den derecho y no sean la obligación de la empresa de continuar con el proyecto?
  5. ¿Existen las posibilidades de recuperar la inversión hecha si el proyecto no cumple las expectativas? (¿Se puede planificar el valor de abandono del proyecto?).
  6. ¿Existe la posibilidad de vender el proyecto descartado a la otra parte? (¿Es posible encontrar otras empresas, proveedores potenciales, distribuidores, clientes, agencias gubernamentales y otras organizaciones que pudieran absorber una parte o la totalidad de de nuestro coste en el caso del abandono del proyecto?).

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La puesta a prueba de los principales supuestos

Los puntos de control (checkpoints) en la ingeniería de oportunidades son acciones específicas mediante los cuales ponemos a prueba nuestros supuestos clave y de ese modo reducimos progresivamente el riesgo. Así, los típicos puntos de control que nos permiten poner a prueba los supuestos de una determinada inversión pueden ser los estudios de mercado hechos, las plantas piloto, los prototipos desarrollados y los mercados investigados, los programas de ventas de prueba, etc.
En el ejemplo de los supuestos más problemáticos para el ya mencionado proyecto de la mesa ergonómica de la compañía Coppice (tales como mesas por pedido, llamadas de ventas por día, precio mayorista de la mesa, el coste de la materia prima, el porcentaje publicitario de las ventas, etc.) la realización de los primeros puntos de control fue relativamente sencilla. Se trataba de hacer lo siguiente: un estudio detallado y completo del mercado; completar el análisis de viabilidad; llevar a cabo un proyecto de investigación de mercado a nivel nacional; contratar y formar el personal de ventas y producción; instalar el equipamiento de producción; y fabricar una consignación de mesas ergonómicas para dejársela a los principales distribuidores.
La dirección de Coppice planificó detalladamente qué supuestos podrían verificarse en cada punto de control para no tener que lamentar el no haber verificado algún supuesto cuando esto era todavía posible. Para que la ingeniería de oportunidades se hiciera de la mejor manera había que verificar todos los supuestos al menos una vez y aquellos de entre ellos que fueron más problemáticos hacerlo varias veces, igual que estimar los costes para cada uno de ellos.
En resumen, la ingeniería de oportunidades y las preguntas de su “Catecismo” son un medio muy útil a la hora de encontrar vías creativas para reducir riesgo, evitando grandes inversiones y compromisos con costes fijos hasta que no se reduzca la incertidumbre que pende sobre un proyecto, y puedan verificarse sus principales supuestos para organizar y hacer seguimiento del esfuerzo de su realización.

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Crear una cartera de oportunidades planificadas de crecimiento

La mayoría de las empresas prósperas disponen de una cartera de oportunidades de crecimiento planificadas. Unas son inversiones de mejora de los productos básicos, otras ofrecen nuevas vías de crecimiento y algunas cuentan con un gran potencial de crecimiento a largo plazo.
Para que la innovación tenga lugar hay que eliminar las dos fuentes principales de riesgo: la primera tiene que ver con los retos internos a los que se enfrenta una empresa que intente desarrollar nuevos productos tales como la tecnología, la logística, la contratación, los sistemas informáticos, etc.; la segunda fuente son los retos exteriores, tales como la expansión a los mercados adyacentes con los productos existentes o productos nuevos o la entrada en mercados nuevos. La entrada en los mercados adyacentes suele ser problemática ya que éstos pueden necesitar nuevos canales de distribución, nuevos contactos de ventas e incluso nuevos tipos de clientes y proveedores. A veces, en este campo los aliados se convierten en adversarios, tal y como ocurrió con la fallida combinación entre iPod y el teléfono móvil de Motorola llamado Razr que debió llamarse Rocker. La idea era combinar en uno los dos productos comerciales que habían cosechado mucho éxito entre los consumidores y permitirles a éstos últimos tanto escuchar la música bajada de Internet como hablar por teléfono en un mismo dispositivo. Sin embargo, pronto surgió un problema: los proveedores de las redes de la telefonía móvil querían que los clientes bajaran la música a través de su servicio. Siendo esto así, el fracaso fue inevitable: los proveedores no querían subvencionar al Rocker, y éste llegó a costar unos 500$, es decir, estar fuera del alcance de los consumidores jóvenes. Para dificultar aún más las cosas, Razr podría obtenerse prácticamente gratis con cada nueva promoción de telefonía móvil e iPod a un precio de 200$. De esta manera, aunque acabara con dos dispositivos en su bolsillo un consumidor se ahorraría unos 300$. En definitiva, generar beneficios con nuevas inversiones incluso en los mercados conocidos está lejos de estar garantizado y en mercados nuevos puede ser incluso todavía más difícil. 
La combinación de estas dos fuentes de riesgo que son los retos internos y externos para las empresas nos da dos ejes que sirven para crear una cartera de proyectos y asignar recursos para beneficiarse de cada uno de ellos en función de sus plazos, objetivos y nivel de riesgo. Así, en una cartera de proyectos los que se consideran los menos arriesgados serían: las mejoras esenciales de los productos ya existentes y nuevas vías de crecimiento o las innovaciones diseñadas para producir beneficios de nueva generación. Entre los más arriesgados, y que por tanto necesitan que se les aplique la ingeniería de oportunidades para reducir su riesgo, se encontrarían: oportunidades para nuevos productos, oportunidades para nuevos mercados y oportunidades a largo plazo.

Oportunidades para nuevos productos

Los proyectos empresariales que se enfrentan a retos internos considerables pero cuyos retos externos sean pequeños o moderados son habitualmente los diseños de nuevos productos. Esto ocurre cuando el mercado está listo para una nueva solución de una necesidad ya existente, a condición de que el proyecto (producto) cuente con el precio y los atributos adecuados. Un ejemplo de ello es el recién presentado concepto del coche eléctrico Volt de General Motors que prometía poder recorrer 500km con tan sólo un litro de gasolina. Sin embargo, el problema fue que la tecnología para la batería no existía todavía en el momento de la presentación del concepto, en 2007. Un coche como Volt, con excelentes características y capacidad de ahorro, afrontaría poco riesgo en el mercado si su precio fuera el adecuado, pero la inexistencia de la tecnología necesaria para la fabricación de la batería lo hace todavía inviable como una nueva vía de crecimiento y sólo cabe considerarlo como una oportunidad de venderlo como un activo de la propiedad intelectual.
A pesar de esto último, el valor de los nuevos productos como Volt puede mejorarse de diversas maneras. Por ejemplo, General Motors podría adquirir la propiedad intelectual necesaria desde el exterior a través de una licencia o compra directa y de esa manera acelerar el desarrollo de su concepto y aumentar las probabilidades de su éxito, teniendo en cuenta que el mercado está pendiente de una solución de las características de Volt (lo cual también aumenta el valor de este proyecto).

Oportunidades para nuevos mercados

Una dinámica distinta empieza a desarrollarse cuando los proyectos tienen que enfrentarse a unos retos externos considerables. La fuente de riesgo aquí son las oportunidades para nuevos mercados que, en la mayoría de los casos, se escapan al control de las empresas y vienen determinadas por las veleidades de los mercados y de la competencia. Estos riesgos se ven acentuados por el tamaño del mercado y las tasas de crecimiento, los canales de distribución, los mercados adyacentes, la rapidez de la respuesta y el carácter de la competencia, los ciclos de productos, las tendencias emergentes, etc. Buscar oportunidades para nuevos mercados es fundamentalmente una labor de reconocimiento que tal vez no genere beneficio directo pero que proporciona una información valiosa sobre los mercados objetivo. Incluso si esta información no nos dice lo que debemos hacer, al menos nos permitirá ver lo que no debemos hacer con un producto o servicio. En este sentido, imaginemos a una compañía que planea lanzar un nuevo producto y que no tiene claro a qué mercado entrar primero: norteamericano, latinoamericano o europeo. La ingeniería de oportunidades puede utilizarse para evaluar la estrategia de entrada en cada uno de estos mercados potenciales. En el proceso, algunos de ellos llegarían a descartarse y se evitarían los costosos fracasos de los nuevos productos.
Este proceso puede tomar muchas formas, de las cuales la más obvia es la elección de un mercado - prueba, de reducidas dimensiones y bien definido en términos de precursor del mercado objetivo, en el cual se lanzaría el nuevo producto para ver su grado de aceptación entre los consumidores. La compañía Dell, por ejemplo, anunció hace poco que iniciaría el abandono de su modelo de negocio de venta directa al cliente y que empezaría a vender sus ordenadores en los grandes almacenes de Wal-Mart. Resulta que ya a principios de los 90 Dell había ensayado este modelo con los minoristas de Best Buy, Costco y Sam’s Club, pero compartir con ellos el margen de beneficio le salía a la compañía demasiado costoso. Ahora, sin embargo, es su tasa de crecimiento desacelerada la que le obliga a intentarlo de nuevo.
La elección del mercado prueba, desde el punto de vista de la ingeniería de oportunidades, en el caso de Dell podría tomar dos formas. La primera sería la prueba vertical: ofrecer su línea entera de PCs a unos cuantos almacenes seleccionados de Wal-Mart para ver qué modelos se venden mejor. La segunda podría denominarse horizontal y es la que ha elegido la compañía: ofrecer sólo unos cuantos modelos selectos en muchos almacenes con el objetivo de permitirle a Dell evaluar el atractivo masivo de los modelos de ordenadores elegidos.

Oportunidades a largo plazo

Existen proyectos que poseen un riesgo interno y externo muy altos y cuyo desarrollo puede prolongarse durante mucho tiempo pero que, no obstante, cuentan con un potencial que puede revelarse como grande en el futuro.
Cuando las empresas que disponen de recursos deciden invertir en alguna de estas oportunidades deben hacerlo con la intención explícita de reducir su riesgo interno o externo y convertirlo o bien en una oportunidad para nuevo producto o bien en una oportunidad para nuevo mercado.
Las oportunidades a largo plazo no requieren que una empresa aborde necesariamente grandes retos tecnológicos o de mercado; pueden encontrarse en productos o servicios ya consolidados de otras empresas pero que representan un alejamiento radical del negocio actual de la empresa.  En este sentido, podemos tomar a título de ejemplo el caso de Honda y su nueva división Honda Aviation. Los aviones privados eran durante mucho tiempo un gran negocio para muchas empresas, pero para Honda era algo completamente nuevo que sólo podría considerarse una oportunidad a largo plazo. Al principio de este proyecto Honda tuvo que enfrentarse a muchos riesgos internos y externos. El riesgo interno tenía que ver con asuntos de tecnología tales como cómo construir un armazón de aviones, cómo fabricar materiales compuestos y cómo obtener certificados para el nuevo modelo de los organismos reguladores internacionales. Aquí, cabe destacar que Honda consiguió reducir uno de sus mayores riesgos – el diseño y la fabricación de los motores – asociándose con la prestigiosa división aeronáutica de General Electric. Hasta ese momento, Honda siempre recurría a su competencia clave de fabricante de pequeños motores como hilo conductor en las extensiones de sus productos. En cuanto al riesgo externo, éste tenía que ver esencialmente con la capacidad de un fabricante de automóviles y motocicletas para lanzar su marca a mercados completamente nuevos, que requerían unos canales de distribución y venta completamente nuevos. La principal duda aquí para la compañía era si los clientes (que respetan su marca cuando se trata de fabricar automóviles y motocicletas) harían lo mismo a la hora de comprarse un avión. Su asociación con General Electric parece haberla despejado completamente.

Nuevas vías de crecimiento

Cuando las oportunidades para nuevos productos y mercados maduran hasta convertirse en una promesa comercial bien perfilada se les puede considerar como nuevas vías de crecimiento para empresas. En ese momento, sus riesgos internos y externos ya están en gran medida reducidos. El producto ya ha sido desarrollado y convertido en prototipo, el mercado ya ha sido investigado y los directivos ya conocen el tamaño de los segmentos de mercado sobre los que basar sus estimaciones de venta. El único riesgo considerable que permanece es la reacción de la competencia. Si el producto no es completamente nuevo los directivos deberían haber contemplado supuestos sobre qué competidor responderá primero, cuándo lo hará y cómo competirá.

Mejoras esenciales de los productos ya existentes

Estos proyectos representan las mejoras de los productos y servicios ya existentes. Estas mejoras son de una importancia vital para que cualquier empresa pueda mantener su competitividad, flujo de efectivo y satisfacer las expectativas financieras del mercado. Su principal objetivo es aumentar o al menos mantener el atractivo del producto o servicio. El riesgo que tienen es bajo, dado que se apoyan en canales de distribución y venta y mercados bien conocidos. De igual modo, su producción y logística no varían mucho.
No obstante, las mejoras suelen ser insuficientes para mantener una tasa de crecimiento regular. Esto es especialmente cierto en el caso con los sectores muy volátiles y competitivos como el de la telefonía móvil. La marca Razr de Motorola ilustra bien este punto. Dada a conocer en sus sucesivas versiones, la última de las cuales fue Razr3, con funciones operativas mejoradas y colores muy vivaces, la marca generó un total de 75 millones de dólares en 2004, tan sólo dos años después de su lanzamiento. Sin embargo, la excesiva atención que Motorola prestó a sus mejoras del modelo Razr le impidió estar al tanto de las sucesivas innovaciones necesarias para no perder la batalla de los móviles de nueva generación (convergentes con el PC y los reproductores de música) ante sus competidores. Sin productos con los que poder competir eficazmente, Motorola se quedó indefensa y el último recurso que tenía a su alcance era una permanente reducción de precios, que acabó con los márgenes de Razr y rebajó hasta en 48% sus ingresos netos a finales de 2006.
La importancia del crecimiento regular salta a la vista si comparamos el caso de Motorola con el de Apple. La compañía liderada por Steve Jobs utilizó el flujo de efectivo generado por las mejoras esenciales en su iPod Nano para financiar la creación de su producto de próxima generación, el iPhone. Si Apple no logra mantener su flujo de nuevos proyectos también tendrá que enfrentarse a unas pérdidas parecidas a las que tuvo que asumir Motorola.

Cómo utilizar la cartera de oportunidades planificadas de crecimiento

La cartera de oportunidades planificadas de crecimiento puede servirnos como ayuda en el proceso de planificación estratégica. Según esta idea, una empresa podría recurrir a ella para reasignar recursos a nivel corporativo, entre sus distintos negocios. Estos negocios harían a su vez otro tanto de acuerdo con sus misiones estratégicas particulares. Por ejemplo, dado que los negocios principales de una empresa tienden a acentuar la generación de ingresos y flujo de efectivo, con un enfoque de hacer las cosas más rápido, mejor y más barato, sus inversiones deberían centrarse en las mejoras esenciales de los productos ya existentes y las nuevas vías de crecimiento. A cambio, para aquellas unidades de negocio que operan en mercados de crecimiento rápido y que generan mayores beneficios que los negocios principales lo más apropiado sería invertir más en las oportunidades de nuevos productos, mercados y oportunidades a largo plazo.

Conclusión

Alexander B. Van Putten y Ian C. Macmillan nos presentan en este libro una vía alternativa y eficaz para gestionar las inversiones en productos o servicios que nos permite planificar proyectos audaces, con gran potencial de generar beneficios y, tal vez lo más importante, contener el riesgo de pérdidas en unos límites muy estrechos. La mentalidad de la ingeniería de oportunidades, si la practicamos y llegamos a adquirirla tienen un inmenso poder de cambiar nuestra manera de ver las inversiones.
La ingeniería de oportunidades es una herramienta de gestión muy práctica que se puede utilizar en cualquier empresa y cuyos resultados no tardan a manifestarse.  Para convencerse de que esto es así lo mejor es elegir uno o dos proyectos pilotos con el riesgo más alto y aplicarles los conceptos claves de este libro: la gestión de proyectos por fases, la fase exploratoria de la planificación, la fase de control, el “Catecismo” y la cartera oportunidades de crecimiento planificada.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Alexander B. Van Putten es profesor adjunto de la Wharton School of Economics, donde enseña gestión empresarial e innovación. Es socio de Cameron & Associates LLC, una consultoría dedicada a la estrategia y planificación empresarial, y entre cuyos clientes cabe destacar Air Products & Chemicals, Shell Global Research, Seagate Technology, Novell y Westcon. Ex vicepresidente de Chrysler Capital Realty, también ha fundado tres empresas de éxito relacionadas con el arbitraje y las finanzas.
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