Coaching
Resumen del libro

Coaching

por John Whitmore

El método para mejorar el rendimiento de las personas

¿Qué es el coaching?

 

Cuando era pequeño, mis padres me decían qué debía hacer y me reñían cuando no les hacía caso. Cuando fui a la escuela, los profesores me decían qué debía hacer y me daban con la regla si no les hacía caso. Cuando me alisté en el ejército, el sargento me decía qué debía hacer ¡y que Dios me ayudara si no le hacía caso! Cuando entré en mi primer trabajo, mi jefe también me decía qué debía hacer. Por lo tanto, cuando alcancé un puesto de cierta autoridad, ¿qué hice? Decirles a mis subordinados lo que debían hacer. Y esto ha sido así para la mayoría de nosotros: nos han criado diciéndonos qué hacer, y la verdad es que se nos da muy bien.
El atractivo del “ordeno y mando” reside, además de en su rapidez y sencillez, en que otorga al que da la orden la sensación de tener el control. Sin embargo es una falacia, porque lo que consigue es desalentar a los subordinados, que no se atreven ni a ofrecer ni a mostrar su opinión, que de todas maneras tampoco sería escuchada. El resultado es que se muestran obedientes ante la presencia del jefe, pero cuando desaparece se comportan de manera distinta, con un bajo rendimiento en el mejor de los casos, o con franco sabotaje en el peor.
Frente a esta forma de pensar está el coaching, que busca liberar el potencial de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo. El coaching ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar o dar órdenes. Al fin y al cabo, ¿cómo aprendemos a caminar? ¿Nos enseñan nuestras madres? En absoluto. Todos nacemos con una capacidad innata y natural de aprendizaje. Nos parecemos más a la semilla de un árbol, una bellota, por ejemplo, en el sentido de que escondemos en nuestro interior el potencial necesario para convertirnos en un roble magnífico. Necesitamos alimento, aliento y luz para crecer, pero el roble se encuentra en nuestro interior desde el principio.
El coaching es un método pensado para mejorar el rendimiento en cualquier ámbito (en el deporte, en el trabajo, en la escuela, en lo personal, etc.) y se basa en la relación que se establece entre un coach y un discípulo (o “coachee”). El coaching se puede utilizar de una forma muy estructurada (estableciendo un calendario de sesiones) o de manera informal (por ejemplo, durante las breves interacciones cotidianas que se dan entre un gerente y sus empleados). En cualquiera de los casos, siempre se basa en el diálogo y en las preguntas que plantea el coach a su discípulo.
¿Cuándo, dónde y para qué empleamos el coaching en el lugar de trabajo? Algunas de las oportunidades más evidentes son las siguientes:
  • Motivar al personal.
  • Delegar.
  • Resolver problemas.
  • Relacionarse de manera interpersonal.
  • Reforzar equipos.
  • Valorar y evaluar el rendimiento.
  • Desarrollar planes de carrera.
Veamos a continuación un ejemplo de coaching muy sencillo, no estructurado y que tiene lugar en el desarrollo normal de un día de trabajo.
Una empleada, Sue, está trabajando en una tarea que había acordado con su jefe la semana anterior. Se encuentra con un problema y se dirige a él:
  • Sue: He hecho lo que acordamos, pero no va bien.
  • Jefe: ¡Pues seguro que te has equivocado! Hazlo así...
Aquí no hay coaching alguno, sino el “ordeno y mando” de siempre. Pero observemos esta alternativa:
  • Sue: He hecho lo que acordamos, pero no va bien.
  • Jefe: Tengo que salir un momento para hablar con George. Intenta averiguar exactamente en qué consiste el problema y, cuando vuelva, te ayudaré a encontrar una solución.
Diez minutos más tarde, el jefe regresa:
  • Sue: Ya lo tengo, ahora va bien.
  • Jefe: Fantástico. ¿Qué has hecho? ¿Has alterado alguna otra cosa?
  • Sue: No, el problema estaba aquí y lo he resuelto de esta manera...
  • Jefe: Pues me parece muy bien. Ya veo de lo que eres capaz cuando te lo propones.
La frase del jefe, que ni siquiera es una pregunta aunque la lleve implícita, aplica los dos principios clave del coaching, conciencia y responsabilidad personal. En esta breve interacción, el jefe no culpa a Sue ni se enfada con ella, sino que se presenta como un compañero y, al final, recuerda a Sue que ha resuelto el problema por sí misma y que es más capaz de lo que cree.
El objetivo subyacente y omnipresente del coaching es potenciar la seguridad de los demás en sí mismos, independientemente del contenido de la tarea o de su dificultad. Si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se quedarían asombrados con la mejoría en las relaciones y en el rendimiento.
Cuando responde a las preguntas del coach/jefe, el subordinado toma conciencia de todas las facetas de la tarea y de las acciones que ha de emprender. Esta claridad le permite imaginar un éxito casi seguro y, por tanto, asumir la responsabilidad.
Al escuchar las respuestas, el jefe no solo llega a conocer el plan de acción, sino también el razonamiento que lo ha llevado a él. Sabe mucho más de lo que sabría si se hubiera limitado a dar órdenes y, por tanto, controla más lo que sucede. Como el diálogo y la relación que se establece en el coaching no son amenazantes y ofrecen apoyo, la conducta no cambia en ausencia del jefe. En conclusión, el coaching otorga al jefe un control real, no ilusorio, y al subordinado una responsabilidad real, no impuesta.
Obviamente, dar órdenes siempre es mucho más rápido. La respuesta, paradójicamente, es que, si se aplica el coaching, el personal crece y puede asumir mucha más responsabilidad, lo que libera al gerente de la función de “apagafuegos”, no solo para practicar más coaching, sino también para atender las cuestiones importantes que solo él puede abordar. Lógicamente, habrá momentos en que todos tendrán que achicar el agua y olvidarse de las sutilezas, pero eso es algo aceptable en una cultura en la que las personas se sienten valoradas.
El coaching no es una mera técnica que hay que desempolvar y aplicar rígidamente en circunstancias concretas. Es una manera de gestionar, de tratar a las personas, de pensar, de ser y estar. Ojalá llegue el día en que el término coaching desaparezca del vocabulario y se convierta en la manera en que nos relacionamos con los demás tanto en el trabajo como en otros contextos.

 


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Los dos pilares del coaching

Todas las actividades humanas pueden reducirse a este esquema: input > procesamiento de la información > output. Por ejemplo, cuando conduce hacia el trabajo, recibe información sobre el movimiento del tráfico, las condiciones meteorológicas, el estado de la carretera, etc. Todo ello es información entrante (input), que puede aceptarse, rechazarse, analizarse en gran detalle o pasarse por alto.
Los mejores conductores reciben más y mejor información, que les proporciona detalles más precisos que pueden procesar y utilizar para generar un output adecuado, como la velocidad y la ubicación del vehículo en la carretera. Por buenos que sean el procesamiento de la información y la respuesta, la calidad de esta dependerá de la cantidad y de la calidad del input.
Fomentar la conciencia, el primer elemento clave del coaching, consiste en agudizar los receptores de información. No es tarea sencilla porque todos tenemos un mecanismo interno que busca continuamente reducir la conciencia al nivel de “la justa y necesaria”. Aunque parezca una desventaja, de hecho, es imprescindible para evitar la sobrecarga de información. El inconveniente es que, si no elevamos nuestra conciencia y la de quienes trabajan con nosotros, el output que produciremos será mínimo. La tarea del coach consiste en elevar y en mantener la conciencia al nivel adecuado en las áreas necesarias.
En nuestros cursos, definimos conciencia como input relevante y de alta calidad. Piense en la pobreza de la imagen que recibiría si le dijera: “Las flores de ahí fuera son rojas”, en comparación con la que obtendría si le preguntara: “¿De qué color son las flores de ahí fuera?”, y tuviera que ir a verlo usted mismo. Y aún sería mejor si le preguntara por la tonalidad de rojo de las flores. En un caso, obtiene la imagen de una flor estándar; en el otro, recibe una explosión de vida detallada, en una miríada de matices de rojo en ese preciso momento. Es único. En quince minutos habrá cambiado, porque el sol se habrá movido. Por lo tanto, el input autogenerado, inducido por el coaching, es infinitamente más rico, más inmediato y más real.
La responsabilidad es el otro gran concepto u objetivo fundamental del coaching. Es crucial para el alto rendimiento. Cuando aceptamos, escogemos o asumimos verdaderamente la responsabilidad sobre lo que pensamos y lo que hacemos, el compromiso que adquirimos aumenta y lo mismo sucede con el rendimiento. Cuando nos ordenan o nos dicen que seamos responsables sin que lo aceptemos plenamente, el rendimiento no aumenta. Ciertamente, es probable que hagamos lo que se nos pide, porque hay una amenaza implícita en caso contrario, pero hacer algo para evitar una amenaza no optimiza el rendimiento. Para sentirse plenamente responsable, es imprescindible poder escoger.
Imaginemos un grupo de obreros de la construcción a los que se les da instrucciones: “Fred, ve a buscar una escalera. Hay una en el cobertizo”. ¿Qué hará Fred si no la encuentra allí? Volverá y dirá: “Allí no hay ninguna escalera”.
Imaginemos que lo que se dice es lo siguiente: “Necesitamos una escalera, hay una en el cobertizo. ¿Quién va a buscarla?”. Fred responde que irá él, pero cuando llega al cobertizo no ve escalera alguna. ¿Qué hará esta vez? Buscará en otro sitio. ¿Por qué? Porque se siente responsable. Quiere encontrar la escalera, por sí mismo, por su autoestima. La diferencia radica en que se le ha dado a elegir y ha respondido.
Hace aproximadamente una década, los coaches deportivos se centraban en la habilidad técnica y en la forma física que exigía cada disciplina deportiva. En general, no se creía que la mente fuera tan importante, porque, se decía, cada deportista había nacido con la mente que tenía y no se podía hacer mucho al respecto. ¡Error! Los coaches podían alterar, y alteraban, el estado mental de sus atletas, pero en general lo hacían de manera inconsciente y con frecuencia negativa, debido a su metodología autocrática y a su obsesión por la técnica.
Estos coaches negaban a sus pupilos la responsabilidad personal, porque les decían qué hacer; les negaban la conciencia, porque les decían qué debían ver. Limitaban la responsabilidad y mataban la conciencia. En la actualidad, algunos que se hacen llamar coaches siguen trabajando así, al igual que muchos directivos. Contribuyen a las limitaciones de los atletas o de los empleados tanto como a sus éxitos. El problema es que, como es posible que logren resultados razonables de aquellos a los que dirigen, no se sienten motivados a intentar nada distinto y nunca sabrán ni creerán que podrían obtener resultados muy superiores con otra metodología.
La tarea del coach no es resolver problemas, enseñar, asesorar, instruir... ni siquiera transmitir conocimientos; consiste en ser una caja de resonancia, un facilitador, un consejero y un catalizador de la conciencia. Un buen coach debe ser consciente de sí mismo para que sus reacciones no distorsionen su objetividad y su imparcialidad. Debe evitar la proyección, que consiste en percibir en otros rasgos propios, y la transferencia, que se manifiesta cuando desplazamos experiencias del pasado a personas con las que nos relacionamos en el presente.
¿Es necesario que el coach disponga de experiencia o de conocimientos técnicos sobre el área en la que trabaja? Podría parecer que lo ideal sería un coach experto que también contara con gran cantidad de conocimiento técnico. Sin embargo, es muy difícil que los expertos prescindan lo suficiente de su experiencia como para ejercer bien de coaches. Permítame ilustrarlo con un ejemplo procedente del tenis. Hace ya varios años, muchos de nuestros cursos de tenis interior estaban tan saturados que nos quedamos sin coaches. Trajimos a dos coaches de esquí interior, los vestimos con el uniforme de coach de tenis, les dimos una raqueta y los dejamos sueltos, después de hacerles prometer que no utilizarían la raqueta bajo ninguna circunstancia.
Tampoco es que nos sorprendiera demasiado, pero el coaching que desarrollaron no se diferenció mucho del de sus colegas expertos en tenis. De hecho, en un par de ocasiones notables fue incluso mejor. Al reflexionar sobre ello, la respuesta se hizo evidente. Los coaches de tenis veían los errores técnicos que cometían los participantes; los coaches de esquí, que no podían percibir esos errores, veían la eficiencia con que utilizaban el cuerpo. La ineficiencia corporal procede de la inseguridad y de una conciencia corporal insuficiente. Los coaches de esquí se dirigían a la raíz de los problemas, mientras que los de tenis se dirigían al síntoma, el error técnico. Esto nos obligó a ampliar la formación de los coaches de tenis, para ayudarlos a separarse más de sus conocimientos técnicos.

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La estructura del coaching

El coaching puede ser un proceso tan relajado e informal que los discípulos ni siquiera se den cuenta de que están inmersos en él. En el otro extremo del espectro, la sesión de coaching puede ser algo programado y estructurado de manera que los objetivos y las funciones queden totalmente claros. La mayor parte del coaching es del primer tipo, pero analizaremos el segundo con mayor detalle, porque, aunque el proceso sea el mismo, las fases están más definidas.
Por razones de simplicidad y claridad, analizaremos el coaching “uno a uno” aunque su formato en grupo o incluso del autocoaching es exactamente el mismo. El coaching “uno a uno” puede darse entre iguales, entre un jefe y un subordinado, entre un profesor y un estudiante, o entre un coach y su cliente.
El modelo GROW. La secuencia de un proyecto de coaching distribuido en varias sesiones seguiría cuatro etapas diferenciadas:
  • Marcar el Objetivo (goal) del coaching, a corto y a largo plazo.
  • Comprobar la Realidad (reality) para estudiar la situación actual.
  • Valorar las Opciones (options) y las estrategias o actuaciones alternativas.
  • Determinar Qué (what) se va a hacer, Cuándo (when) va a hacerse y Quién (whom) lo hará.
Esta secuencia, en inglés (goal-reality-options-what) forma el acrónimo mnemotécnico GROW (desarrollo o crecimiento). Sin embargo, debo destacar que, en ausencia de la conciencia, de la responsabilidad personal y de la habilidad de formular preguntas que las generen, la secuencia GROW carece de valor.
Un jefe autocrático podría actuar así con sus empleados: “Mi objetivo (goal) es vender mil unidades este mes. La realidad (reality) es que el mes pasado solo se vendieron cuatrocientas. El producto de nuestro competidor principal es mejor que el nuestro, así que han de esforzarse más. He valorado todas las opciones (options) y, ni aumentaremos la publicidad ni presentaremos el producto de una manera más atractiva. Lo que ustedes (what) harán es lo siguiente... ”. Ha seguido el modelo GROW al pie de la letra, pero no ha formulado ni una sola pregunta. No ha generado conciencia alguna y, a pesar de que cree que con sus amenazas ha logrado que sus subordinados asuman responsabilidad personal, no es así, porque no les ha dado ninguna opción.
A continuación, haremos un análisis más profundo de cada una de estas fases y de las preguntas que más fomentan la conciencia y la responsabilidad personal en cada uno de los pasos.

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Marcarse objetivos

La sesión de coaching comienza, invariablemente, estableciendo cuál es su objetivo. Si el cliente ha solicitado la sesión, resulta obvio que es él quien debe definir lo que quiere lograr. Y si ha sido el coach o el gerente quien ha pedido la sesión para resolver un problema específico que haya surgido, el cliente o el subordinado pueden aportar sus propios objetivos.
Preguntas como las siguientes:
  • ¿Qué desearía obtener de esta sesión?
  • Tenemos media hora, ¿qué le gustaría lograr en este tiempo?
  • ¿Qué sería lo más útil que podría lograr de la sesión?
... pueden suscitar respuestas como estas:
  • Un plan general para el mes, que pueda desarrollar.
  • Una idea clara de los dos próximos pasos que he de emprender y comprometerme con ellos.
  • Tener una idea clara de cuáles son los problemas fundamentales.
  • Acordar un presupuesto para la tarea.
Quizá parezca extraño lo de marcarse objetivos antes de estudiar la realidad. La lógica superficial sugeriría lo contrario, ya que parece obvio que antes de marcarnos una meta deberíamos conocer la realidad. Según mi experiencia no es así. Muchas personas (o equipos) se marcan invariablemente las metas en función de lo que se ha logrado antes, no de lo que se podría lograr en el futuro. En muchos casos, ni siquiera intentan valorar lo que sería posible.
Los objetivos que se establecen valorando la solución ideal a largo plazo y fijando luego pasos realistas hacia ese ideal suelen ser mucho más inspiradores, creativos y motivadores. Ilustraré esta cuestión fundamental con un ejemplo. Si intentamos resolver un problema de tráfico explorando la realidad, es probable que los objetivos tengan que ver con descongestionar el flujo de vehículos actual, por ejemplo añadiendo un carril a la calzada. Es posible que esto fuera contraproducente para un objetivo a largo plazo más visionario, que podría establecerse pensando en identificar la pauta de tráfico ideal para la región en un momento concreto del futuro, y luego definir los pasos necesarios para avanzar en esa dirección.
Debemos distinguir entre los objetivos asociados a un fin y los objetivos ligados al rendimiento. El objetivo final proporciona inspiración, pero el objetivo de rendimiento define qué hay que hacer. No es lo mismo proponerse como objetivo “convertirse en líder del mercado” que decir “tenemos que vender cien unidades el mes que viene”. Es mucho más fácil comprometerse con objetivos ligados al rendimiento y hacerse responsable de ellos, porque están bajo nuestro control, que con objetivos asociados al fin, porque no lo están. En la medida de lo posible, los objetivos asociados a un fin deberían respaldarse con objetivos ligados al rendimiento.
“¿Cuánto está dispuesto a invertir en el proceso?” es una de las preguntas que suelo plantear en la fase de establecimiento de objetivos, sea cual sea la actividad que tenga entre manos. Es lo que denominamos meta de proceso o, incluso, meta de trabajo.
Los objetivos, ¿responsabilidad de quién? Los directivos tienen la mala costumbre de fijar las metas de sus subordinados como si fueran obligaciones incuestionables. Esto impide que las personas que se supone que han de alcanzar dichos objetivos se sientan responsables de ellos, algo que probablemente se reflejará en el rendimiento.
Por ejemplo, si los miembros de un equipo de comerciales presentan un objetivo inferior a los deseos de su jefe, este debería valorar muy seriamente las consecuencias antes de descartarlo e imponer el suyo propio. Quizá le iría mejor tragarse el orgullo y aceptar la cifra de su equipo. Insistir podría resultar contraproducente y acabar reduciendo el rendimiento del equipo, a pesar de que su objetivo fuera más elevado que el que habían presentado ellos. Puede que algunos consideren que la meta planteada por su jefe es realista, pero lo cierto es que no poder elegir los desmotivará. Obviamente, el jefe tiene varias opciones si está seguro de su postura, y una de ellas consiste en empezar con la cifra planteada por el equipo e irla aumentando mediante el coaching, explorando las barreras que impiden al equipo conseguir más y ayudándolo a desmontarlas. De este modo, mantienen la responsabilidad sobre el objetivo que se acabe acordando.
Ejemplo 1 de una sesión de coaching. Joe es director de cuentas en una agencia de publicidad. Su ascenso, al principio meteórico, se ha ido frenando en los últimos dos años, coincidiendo con el inicio de la mediana edad, con el aumento de la ingesta de comida y bebida, y con la consiguiente expansión de su cintura. Hace poco intentó adelgazar y empezó a hacer ejercicio, pero se vio abrumado por el aburrimiento, por el fracaso, por las excusas, por la culpa y por la falta de compromiso. Comparte su preocupación con un colega, Mike, que se le ofrece como coach. Veamos la fase de establecimiento de objetivos:
Mike: Muy bien, Joe, ¿qué esperas de esta media hora?
Joe: Haberme fijado un plan para ponerme en forma.
Mike: Vamos a pensar a largo plazo. ¿Por qué quieres ponerte en forma?
Joe: Me siento muy mal conmigo mismo y el trabajo se está resintiendo.
Mike: De acuerdo. ¿Qué cambio quieres lograr y en cuánto tiempo?
Joe: Me gustaría perder unos siete kilos y, en unos meses, ser capaz no solo de subir las escaleras o correr hacia el tren sin ahogarme, sino de disfrutar de salir a correr.
Mike: ¿Qué peso quieres alcanzar y para cuándo?
Joe: Quiero pesar 95 kilos a finales del verano; eso supone adelgazar unos siete kilos.
Mike: Podrías lograrlo dejando de comer, pero no estarías más en forma. ¿Cómo mediremos la forma física?
Joe: Correré 32 kilómetros a la semana desde comienzos de septiembre.
Mike: ¿A alguna velocidad concreta?
Joe: No, me basta con ser capaz de hacerlo; sabré que lo estoy haciendo bien.
Mike: Me da igual la velocidad que te marques, pero has de fijarte una.
Joe: De acuerdo, pues 6 minutos por kilómetro.
Ahora Joe dispone de un objetivo para la sesión, de un objetivo a largo plazo y de un objetivo intermedio. Sus objetivos son específicos, medibles y tiene responsabilidad total y absoluta sobre sus metas.
Ejemplo 2 de coaching. La cuestión del significado y del propósito cada vez aparece con mayor frecuencia en los programas de formación de coaching, como muestra del deseo de escapar de lo que muchos ven como un mundo corporativo carente de sentido y el deseo de volverse independientes. El coaching es una herramienta de valor incalculable en este entorno, porque ayuda a los empleados a aclarar sus propias ideas, y, mientras sigan confundidos y frustrados, es difícil que puedan dar lo mejor de sí mismos.
A continuación, encontrará una lista del tipo de preguntas que suelo formular acerca de estas cuestiones. Hay que tener siempre presente que, en la práctica, mi siguiente pregunta depende invariablemente de la respuesta que haya obtenido antes. Siempre intento empezar de una manera positiva y con el objetivo del cliente, lo que para él sea el ideal. Preguntas en la primera fase (objetivos):
  • ¿Qué le gustaría haber logrado cuando finalice esta sesión?
  • Piense en el futuro, en cuál será su situación laboral ideal dentro de un año.
  • Descríbame detalladamente cómo sería una jornada laboral normal (puede ser en su trabajo actual o no, sin que yo emita juicio alguno al respecto).
  • En estos momentos, ¿qué elementos de lo que acaba de describir anhela más (en una escala del uno al diez)?
  • Entonces, ¿cuál sería su objetivo en el ámbito laboral?
  • ¿Cuándo querría haberlo logrado?
  • En el fondo, ¿qué quiere verdaderamente de su trabajo?
  • Si le parece que está muy lejos de la situación actual, proponga un par de hitos a medio plazo.
  • Desde su posición actual, ¿cuál sería un primer paso con el que se sentiría bien?
 

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La realidad

El criterio más importante a la hora de analizar la realidad es la objetividad, que está sujeta a grandes distorsiones causadas por las opiniones, los juicios, las expectativas, los prejuicios, las preocupaciones, las esperanzas y los temores del observador. La conciencia, en general, consiste en ser capaz de percibir las cosas como son; la conciencia de uno mismo, en particular, consiste en conocer los factores internos que distorsionan la propia percepción de la realidad. La mayoría de las personas cree que son objetivas, pero la objetividad absoluta no existe. Lo máximo a lo que podemos aspirar es a cierto grado de objetividad; si bien cuanto mayor sea, mejor.
Para acercarse a la realidad, tanto el coach como el discípulo han de evitar las distorsiones. Esto exige que el primero se muestre muy imparcial y pueda formular las preguntas, de manera que el discípulo se vea obligado a dar respuestas basadas en hechos. “¿Qué factores influyeron en tu decisión?” evocará una respuesta más precisa que “¿Por qué hiciste eso?”, que tiende a contestarse con lo que el discípulo cree que el coach quiere escuchar o con una justificación defensiva.
Si el coach se limita a formular preguntas y a recibir respuestas procedentes del nivel de conciencia habitual, quizá ayude al discípulo a estructurar sus pensamientos, pero no accederá a niveles de conciencia más profundos o nuevos. Cuando el discípulo ha de detenerse a pensar antes de responder, está profundizando en la conciencia. Es como si se introdujera en el fondo de su archivador interno para encontrar la respuesta. Cuando se localiza, esta nueva conciencia se hace consciente y el discípulo se siente más capacitado.
Seguir al discípulo. El buen coach tiende a seguir el interés o la línea de pensamiento del discípulo, al tiempo que evalúa cómo se relaciona con el tema en su conjunto. Si parece que se ha desviado mucho, una pregunta del tipo “¿Cómo se relaciona esto con el problema?” puede reorientarlo o, por el contrario, aportar un razonamiento válido. De un modo u otro, así se le permite seguir dirigiendo el proceso.
La cultura de la culpa que aún prevalece en la mayoría de las empresas es contraproducente, porque causa un “síndrome de falsa realidad”, o “te diré lo que creo que quieres escuchar o lo que me mantenga al margen de los problemas”. Cualquier corrección que se aplique a partir de ahí, se fundamentará en una realidad falsa. El buen gerente empieza con una conversación más general y va siguiendo el ritmo del subordinado. Quizá lo ayude con un problema menor para presentarse como un apoyo en lugar de como una amenaza. Esta estrategia tiene muchas más probabilidades de llevar a la causa del problema, en lugar de quedarse en el síntoma, que es lo primero que se ve.
Identificar las emociones. Las emociones constituyen una de las facetas de la conciencia de uno mismo y son de especial importancia en los problemas interpersonales, ya sean laborales o de otra índole. Para conocer las emociones, en el coaching se formulan preguntas de este tipo:
  • ¿Qué sientes cuando tu jefe te llama inesperadamente a su despacho?
  • ¿Cómo te has sentido tras los últimos despidos?
  • ¿De qué crees que tienes miedo?
  • ¿Cómo crees que inhibes tu potencial?
  • ¿Cuál es la emoción predominante cuando sabes que has hecho un buen trabajo?
  • ¿Podrías puntuar del 1 al 10 lo seguro que estás de poder ofrecer una buena exposición esta tarde?
Liberarse del miedo. Un esquiador novato se encuentra en plena montaña. Mira abajo, hacia el valle, y ve el hotel, muy lejos. “No conseguiré llegar sin romperme una pierna”. Su miedo es de 9 sobre 10 en la escala Richter del temor.
El entrenador le señala un refugio apenas a cien metros por debajo de ellos. “¿Cuánto miedo te daría llegar allí?”, le pregunta, y el esquiador le responde: “Eso es más fácil. Solo 2 sobre 10”.
Llegan al refugio y el entrenador repite el proceso hasta el siguiente punto cercano, y así hasta descender toda la montaña. El problema no era la montaña, sino la reacción del esquiador ante esta. Se había cargado todo el miedo a la espalda y pretendía bajar la ladera con él. La tensión en los hombros y en el resto del cuerpo probablemente habría provocado que se rompiera una pierna. El entrenador lo ayudó a ir desmenuzando el miedo en pequeños bocados, para poder digerirlo poco a poco.
En el ámbito laboral sucede lo mismo. En general, los grandes miedos no son más que un cúmulo de miedos pequeños. Si nos vamos centrando exclusivamente en una dificultad cada vez, al final descubrimos que las hemos resuelto todas.
En la fase de realidad del coaching, los hechos son fundamentales y, como en las investigaciones policiales, empezar a analizar antes de haber recopilado todos los hechos puede llevar a formular una teoría prematura que podría sesgar la recolección de datos posterior. El coach ha de estar especialmente alerta, y escuchar y observar para poder recopilar todos los indicios que apuntan a la dirección que han de tomar las preguntas. El coach no tiene por qué conocer todos los datos de una situación, sino asegurarse de que el discípulo la entiende con claridad.
Una pregunta de realidad que casi invariablemente resulta enriquecedora es “¿Qué has hecho al respecto hasta ahora?”, seguida de “¿Cuáles han sido los resultados de dicha acción?”. Así se insiste en el valor de la acción y en la diferencia entre actuar y reflexionar sobre el problema. Es muy habitual que se piense largamente sobre un problema, pero solo cuando se pregunta qué se ha hecho al respecto, uno se da cuenta de que, en realidad, no se ha hecho nada.
Unas palabras de advertencia. Es posible que el coach se dé cuenta de que ha profundizado en los impulsos y motivos ocultos del discípulo más de lo previsto. Si sospecha que los problemas en las relaciones laborales tienen raíces psíquicas profundas, lo mejor es consultar a un profesional que cuente con las habilidades necesarias.
Ejemplo 1 de coaching. Volvamos a la sesión de coaching entre Mike y Joe, y analicemos la fase de realidad:
Mike: Muy bien, esos son tus objetivos. Ahora veamos cómo están las cosas. ¿Cuánto pesas ahora?
Joe: La última vez, pesaba 102 kilos, con ropa.
Mike: ¿Has comido mucho recientemente?
Joe: Más de lo habitual. Me pasa cuando estoy nervioso.
Mike: Y ¿qué te pone nervioso ahora?
Joe: Mi salud, mi edad... y ahora mismo me siento un tanto inseguro en el trabajo.
Mike: Y ¿qué es lo que te preocupa más?
Joe: Mi salud, supongo, porque estoy seguro de que, si pudiera controlarla, mi estado de ánimo y, por tanto, mi trabajo mejorarían.
Mike: Muy bien. Hoy hablaremos de la salud, pero en otra sesión podemos tratar específicamente del estado de ánimo o del trabajo. ¿Qué alimentos tomas en exceso?...
Ahora Joe es más sincero consigo mismo acerca de la realidad de sus excesos y del poco ejercicio físico que hace. Ya no se hace ilusiones ni se engaña a sí mismo. Sabe exactamente cuál es el punto de partida.
Ejemplo 2 de coaching. Las preguntas de la fase de realidad podrían discurrir así en el ejemplo de coaching para encontrar significado y propósito:
  • ¿En qué medida cree que la situación está en sus manos?
  • Dejando a un lado las frustraciones cotidianas, ¿qué aspecto de su trabajo le causa la mayor insatisfacción?
  • ¿Qué inquietud subyace a esa insatisfacción?
  • ¿Cómo podría aliviar la inquietud?
  • ¿Qué tipo de personas y qué tipo de tareas le desagradan en el trabajo?
  • En el trabajo, ¿durante cuánto tiempo se muestra positivo y durante cuánto tiempo negativo? Analicemos lo positivo.
  • ¿Con qué tipo de personas y con qué tareas disfruta más en su profesión?
  • ¿Qué cualidades representan? ¿En qué otros lugares encuentra esas cualidades?
  • ¿Qué actividades tienen sentido para usted, tanto en el trabajo como fuera de él?
  • Si tuviera que marcarse un propósito en la vida, dígame cuál sería.
 

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¿Cuáles son las opciones?

El objetivo de la fase de las opciones no es encontrar la respuesta “correcta”, sino generar una lista con tantas estrategias distintas como sea posible. En este punto, la cantidad de opciones es más importante que su calidad o la factibilidad. El proceso de ir pensando en todas las opciones estimula el cerebro y es tan valioso como la lista de opciones en sí misma, porque activa el flujo creativo. Las acciones específicas que se emprendan partirán de esta amplia base de posibilidades creativas. Si las preferencias, la censura, el sentido del ridículo, los obstáculos o la necesidad de acabar interfieren en este proceso de lluvia de ideas, pueden pasarse por alto contribuciones valiosas y las opciones se verán limitadas.
Las suposiciones implícitas, de las que con frecuencia no somos conscientes, son uno de los factores que suelen restringir más la generación de soluciones creativas a problemas empresariales o de otro tipo. Por ejemplo:
  • No se puede hacer.
  • No se puede hacer así.
  • Nunca lo aceptarán.
  • Será demasiado caro.
  • No disponemos del tiempo necesario.
  • Seguro que a la competencia ya se le ha ocurrido.
Y hay muchas más. Fíjese en que todas ellas contienen una negación o un rechazo. Un buen coach invitaría a sus discípulos a que se preguntasen “¿Y si...?”. Por ejemplo:
  • ¿Y si tuviéramos suficiente presupuesto?
  • ¿Y si tuviéramos más personal?
  • ¿Y si supiera la respuesta? ¿Cuál sería?
  • ¿Y si ese obstáculo no existiera? ¿Qué haría entonces?
Este proceso permite sortear temporalmente la censura de la mente racional y libera un pensamiento más creativo, por lo que el obstáculo puede llegar a parecer menos insuperable de lo que se suponía.
Costes y beneficios. Una vez que se ha generado una lista completa de opciones puede ser cuestión, sencillamente, de seleccionar la mejor del conjunto. Sin embargo, en problemas más complejos, como suele ser el caso en tantas empresas, puede resultar necesario volver a estudiar la lista y anotar los beneficios y los costes de cada una de las acciones posibles. De nuevo, esto debería hacerse aplicando el coaching y es aquí donde, a partir de combinar dos o más ideas distintas, puede aparecer la óptima.
La contribución del coach. ¿Qué hace el coach si cuenta con un conocimiento, una habilidad o una experiencia aplicables específicamente a la cuestión que tienen entre manos y el discípulo no aporta lo que, en opinión del coach, es la respuesta obvia? ¿En qué momento ha de expresar sus conocimientos? Obviamente, cuando perciba que el discípulo ha agotado sus posibilidades. Sin embargo ¿cómo hacerlo sin minar la sensación de autonomía del discípulo? Sencillamente, diciendo: “Se me ocurren un par de opciones más. ¿Te gustaría oírlas?”. Muy pocos dirán que no, pero las sugerencias del coach no deben considerarse más importantes que cualquier otra opción.
Ejemplo 1 de coaching. Veamos cómo aborda Mike, muy aficionado al deporte, la cuestión de las opciones con Joe, quien obviamente espera cierta orientación para mejorar su deficiente forma física:
Mike: Entonces ¿qué crees que podrías hacer para adelgazar y ponerte más en forma?
Joe: Podría salir a correr más, o más lejos, o más rápido.
Mike: Y ¿qué más?
Joe: Podría comer y beber menos.
Mike: Y si tuvieras una bicicleta, ¿qué harías?
Joe: Bueno, podría ir al trabajo en ella. De hecho, supongo que podría ir al trabajo andando y subir por las escaleras, en lugar de coger el ascensor al cuarto piso.
Ejemplo 2 de coaching. Veamos las preguntas que se podrían realizar en la fase de opciones en nuestro ejemplo de coaching de búsqueda de sentido y propósito:
  • ¿De qué opciones dispone para cambiar las cosas?
  • Piense en qué lo beneficiaría eso y qué es lo que perdería.
  • ¿Cómo se aseguraría de no tener los mismos problemas en el nuevo trabajo?
  • ¿Qué tipo de trabajo? ¿Cómo lo encontraría?
  • Por lo tanto, cambiar de empleo o hacerse autónomo son dos opciones. Ahora veamos cómo podría introducir algunas de esas cualidades que busca en su trabajo actual.
  • Si pudiera cambiar todas esas cuestiones, ¿en qué medida habría satisfecho sus necesidades?
 

¿Qué hacer?

El objetivo de la fase final de la secuencia de coaching es transformar la conversación en una decisión. Consiste en construir un plan de acción para satisfacer una necesidad que se ha definido con claridad, apoyándose en un análisis exhaustivo de la realidad y con el mayor abanico posible de materiales de construcción. 
El coach puede mostrarse firme en esta fase sin generar reacciones negativas, porque no se está imponiendo, sino que está activando la voluntad del discípulo, que siempre conserva la posibilidad de elegir y la autonomía, incluso si la decisión a la que llega es la de no hacer nada. Si se siente presionado, esto indica que el coach está revelando inconscientemente que cree que el discípulo debería emprender una acción concreta.
A continuación, encontrará una serie de preguntas que aluden a la voluntad de emprender una acción en el futuro y que son aplicables a la mayoría de las situaciones de coaching.
¿Qué vas a hacer? Este interrogante es muy diferente a “¿Qué podrías hacer?”, “¿Qué piensas hacer?” o “¿Qué opción prefieres?”. Ninguno de los tres implica tomar una decisión en firme. Cuando el coach plantea esta pregunta con voz clara y firme, da a entender que ha llegado el momento de decidir.
¿Cuándo lo harás? Esta es la cuestión más difícil. Todos tenemos grandes ideas sobre lo que nos gustaría hacer o sobre lo que pensamos hacer, pero solo adquieren tintes de realidad cuando las enmarcamos en una escala temporal. Y, a veces, con decir “El año que viene” no basta. Si algo ha de pasar se tiene que concretar cuándo.
¿Esta acción te llevará a tu objetivo? Ahora que sabemos qué haremos y cuándo vamos a hacerlo, es importante comprobar que, efectivamente, nos acercará tanto al objetivo de la sesión como al objetivo a largo plazo antes de seguir avanzando. Si no se comprueba, el discípulo puede encontrarse con que se ha desviado mucho del camino adecuado. Si sucede, es importante no apresurarse a cambiar la acción, sino asegurarse de que no sea el objetivo lo que ha de modificarse a raíz de lo que ha ido surgiendo desde que se definió.
¿Qué obstáculos pueden entorpecer el camino? Es posible que haya condiciones externas que puedan estorbar en la tarea, pero también se han de tener en cuenta las condiciones internas, como por ejemplo el temor del discípulo. Hay personas a quienes les cuesta comprometerse y están deseando que aparezca el primer obstáculo para encontrar una excusa y no finalizar la tarea. El proceso de coaching puede evitar que esto suceda.
¿Quién ha de saberlo? Con demasiada frecuencia, en las empresas se cambia de planes, y las personas que deberían saberlo inmediatamente se enteran muy tarde y de manera indirecta, lo que es muy perjudicial para las relaciones laborales. El coach ha de asegurarse de que se elabore una lista con todas las personas relevantes, así como un plan para informarlos.
¿Qué ayuda necesitas? Podría ser traer a gente, habilidades o recursos de fuera; o algo tan sencillo como informar a un colega de lo que se piensa hacer y pedirle que se lo recuerde o que lo mantenga centrado en el objetivo. Con frecuencia, el mero hecho de compartir el plan con un tercero garantiza que se lleve a cabo.
Valora en una escala del 1 al 10 tu compromiso. No se trata de valorar la certeza de que se logrará el objetivo, sino de la intención del discípulo de llevar a cabo su parte del trabajo. Alcanzar el objetivo puede depender del consenso o del compromiso de otros, por lo que no puede evaluarse.
Este punto completa el ciclo del coaching; ahora le corresponde al coach ofrecer al discípulo un registro escrito, claro y preciso, de las acciones que se han acordado y de las respuestas que el discípulo ha dado. Se lo ha de dar a leer para que le confirme que es un registro preciso, que ese es el plan de acción, que lo entiende plenamente y que lo va a llevar a cabo. En este momento, como coach, suelo ofrecerme como apoyo y le aseguro que estaré disponible si me necesita. A veces me ofrezco a ser yo el que se ponga en contacto con él tras un período adecuado, para ver cómo van las cosas. Esto sirve para ayudar al discípulo a darse cuenta de lo importante que es. Quiero que vaya sintiéndose bien consigo mismo y con las probabilidades de lograr lo que se ha propuesto. De ese modo, lo hará.
En la empresa no hay soluciones inmediatas y el buen coaching es una habilidad, quizá incluso un arte, que requiere un gran conocimiento y mucha práctica para poder desplegar todo su potencial. Leer un libro como este no le convertirá en un experto en coaching, pero le ayudará a reconocer su extraordinario valor y su potencial, y quizá le llevará a emprender un viaje de autodescubrimiento que ejercerá un gran impacto sobre su éxito en el mundo empresarial y sobre la calidad de sus relaciones personales en el trabajo y en el hogar. Si es así, misión cumplida.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
John Whitmore es considerado el padre del coaching moderno desde que en 1992 publicó el libro Coaching for Performance, todo un bestseller traducido a 23 idiomas. Este trabajo supuso el nacimiento y desarrollo de la industria del coaching en todo el mundo, por lo que ha sido reconocido y premiado por diversas instituciones.
Whitmore es el fundador de Performance Consultants, una empresa de consultoría especializada en cuestiones de liderazgo y desarrollo de las organizaciones con base en el Reino Unido.
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