Busca tu elemento
Resumen del libro

Busca tu elemento

por Ken Robinson

Aprende a ser creativo individual y colectivamente

Introducción

 

La creatividad es el mayor don de la inteligencia humana. Cuanto más complejo se hace el mundo, más creativos necesitamos ser para afrontar sus retos. Pero muchas personas se preguntan si realmente tienen alguna capacidad creativa. Este libro trata de por qué es tan importante la creatividad, de por qué la gente cree que no es creativa, de cómo hemos llegado a esta conclusión y de qué podemos hacer al respecto.
La inteligencia humana es profunda y particularmente creativa. Vivimos en un mundo configurado por las ideas, las creencias y los valores de la imaginación y la cultura humanas. El mundo humano está creado mediante nuestra mente en la misma medida que a partir del medio natural. Pensar y sentir no consisten solo en ver el mundo tal como es, sino en tener ideas sobre él, y en interpretar las experiencias para darle sentido. Diferentes comunidades viven de forma diferente, de acuerdo con las ideas que tengan y el sentido de la vida que experimenten. Creamos, en sentido literal, los mundos en que vivimos. También podemos recrearlos. Las grandes revoluciones de la historia humana han sido fruto muchas veces de ideas nuevas, de nuevas formas de ver la realidad que han hecho añicos las viejas certezas. Es el proceso fundamental del cambio cultural.
Percatarnos de nuestro potencial creativo es en parte cuestión de encontrar nuestro medio, de estar en nuestro elemento. La educación nos debería ayudar a conseguirlo, pero ocurre que muy a menudo no lo hace y que, por el contrario, a muchas personas las aleja de sus auténticos talentos. Están fuera de su elemento. Así que, con este libro, les animo a buscarlo y, si dan con él, ¡objetivo cumplido!

 


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Ser creativo

Hay muchas falsas ideas sobre la creatividad, que erróneamente se considera que es dominio exclusivo de ciertas personas o ciertas actividades. ¿Qué hay de erróneo en todas estas ideas? ¿Qué es la creatividad? ¿Qué relación tiene con la inteligencia? ¿Cómo funciona en la práctica? Empecemos nuestro recorrido en Las Vegas.
Si uno se detiene a pensarlo, no hay razón alguna para que esté ahí. La mayoría de las ciudades tienen una razón de estar donde están. Algunas, como Nueva York o Barcelona, están en puertos naturales, de modo que son buenas para el comercio. Otras se encuentran en fértiles llanuras o valles perfectos para la agricultura. Nada de esto se da en Las Vegas. Todo lo que la rodea es un páramo inclemente. Y, sin embargo, Las Vegas lleva muchos años siendo una de las ciudades de mayor crecimiento de Estados Unidos, y es conocida en todo el mundo. En cierto sentido, ocupa realmente el lugar más fértil del planeta: la imaginación.
Las Vegas nació como una idea. Demostró ser una idea tan atractiva que ha generado una auténtica vorágine de energía creativa. No le pido al lector que apruebe la idea de Las Vegas (todo allí es bastante hortera), sino simplemente que reconozca que es solo y exclusivamente producto de la imaginación humana. Como lo son todos los grandes logros en todos los campos.
 
La imaginación, la creatividad y la innovación
 
La imaginación es la fuente de nuestra creatividad, pero imaginación y creatividad no son lo mismo. La imaginación es la capacidad de concebir en la mente cosas que no se nos presentan a los sentidos. Podemos imaginar cosas que existen, o cosas que no existen en modo alguno.
La imaginación es el don primordial de la conciencia humana. Con ella podemos salirnos del aquí y ahora. Podemos regresar al pasado y revivirlo. Nos podemos poner en la mente de los demás y así tener una visión del presente distinta por completo, y ver a través de sus ojos, y sentir con sus corazones. Y con la imaginación podemos anticipar muchos futuros posibles. Tal vez no podamos predecir el futuro, pero con la materialización de las ideas que generamos en la mente podemos contribuir a crearlo. La imaginación nos libera de nuestras circunstancias inmediatas y mantiene siempre viva la posibilidad de transformar el presente.
La creatividad está un paso más allá de la imaginación. De hecho, esta última es un proceso completamente privado de conciencia interior. Podemos estar tumbados en la cama inmóviles, enfebrecidos por la imaginación, sin que nadie se dé cuenta. Lo que imaginamos en privado puede no tener consecuencias para el mundo. La creatividad sí las tiene. Ser creativo implica hacer algo. Sería muy extraño decir que alguien que no haya hecho nunca nada es creativo. La creatividad es la imaginación aplicada.
La innovación es el proceso de llevar a la práctica ideas nuevas. Es la creatividad aplicada. Por definición, la innovación supone siempre presentar algo nuevo, o mejorado, o ambas cosas, y normalmente se supone que es algo positivo. En determinados casos, que lo sea o no siempre es cuestión de juicio, y los juicios siempre pueden variar. Pero la intención general de la innovación es beneficiosa.
La mente creativa. Si sacamos a un perro a la calle y le señalamos la luna, lo más probable es que se fije en el dedo, y después en nosotros. Si sacamos a un niño pequeño a la calle y le señalamos la luna, mirará la luna. Esta destreza evolucionada se llama “atención conjunta”: la capacidad de compartir mundos y un mismo centro de atención. A medida que se desarrolla el cerebro, el niño descubre la idea de que una cosa puede representar otra. Esta capacidad es la base del mayor logro de la mente creativa: el poder del pensamiento simbólico. El lenguaje es el ejemplo más claro. Al aprender a hablar, el niño aprende los sonidos que pueden tener un significado y, al final, las letras que los representan. Los otros animales solo tienen una capacidad limitada para tal proceso.
El poder de representación ha generado intrincadas formas de lenguaje, matemáticas y arte, que impregnan la conciencia humana y determinan nuestras ideas y sentimientos sobre el mundo. No nos limitamos a mirar la luna, sino que la ubicamos en complejas teorías del universo; no nos limitamos a abrigar sentimientos mutuos, sino que los apresamos en la música y la poesía; no nos limitamos a vivir en comunidades, sino que elaboramos detalladas teorías y constituciones políticas.
El velo de las ideas preconcebidas. Nuestras experiencias del mundo se pueden recibir a través de la percepción sensorial directa, pero la forma en que interpretamos esa información varía de una persona a otra. La naturaleza de nuestros sentidos determina lo que podemos percibir. Pero, aunque utilicemos los mismos sentidos, ocurre a menudo que las personas vemos los mismos hechos de distinta forma. La razón es que tenemos diferentes puntos de vista. Podemos estar en lugares físicos diferentes y ver lo que ocurre desde un ángulo literalmente distinto. Si no hubiera más que esto, para resolver cualquier disputa bastaría con comparar el punto de vista de cada uno y reunirlos todos en una visión general objetiva. En teoría, esto es lo que se pretende en los tribunales de justicia. En la práctica, reunir los puntos de vista de todos muchas veces no hace sino agudizar los detalles de la disputa. La razón es que la visión individual de lo que ocurra está influida profundamente por las ideas, los valores y las creencias con las que interpretamos nuestras experiencias. Todos ellos afectan a lo que realmente percibimos y cómo lo interpretamos.
La inteligencia humana es un proceso no solo de percepción, sino también de selección. De no ser así, habría una entrada excesiva de información. Observamos unas cosas, pero no otras. El ornitólogo verá el bosque de otra forma que el botánico interesado por las plantas raras. Vemos el mundo no como es, sino a través de un velo de ideas preconcebidas.
 
El proceso creativo
 
La conciencia humana está configurada por las ideas, las creencias y los valores que obtenemos de nuestras experiencias, y por el significado que de ellas deducimos. Nuestras ideas nos pueden liberar o encarcelar. Creamos, literalmente, los mundos en que vivimos, y siempre existe la posibilidad de la recreación.
Las grandes ideas generativas de la historia de la humanidad han transformado la visión del mundo de su tiempo y han contribuido a reconfigurar sus culturas. Hacemos el mundo en que vivimos, y lo podemos rehacer. Este proceso de evolución cultural probablemente es en lo que pensaba el cómico George Carlin cuando decía: “En cuanto hallo el significado de la vida, ya lo han cambiado”.
Lo que ocurre con los largos ciclos de cambio productivo en una cultura social, ocurre igualmente con los ciclos más cortos del trabajo creativo de las personas y los grupos. El proceso creativo es también un proceso de aproximaciones sucesivas.
Defino la creatividad como el proceso de tener ideas originales que posean valor. Hay en la definición tres términos clave: “proceso”, “originales” y “valor”. La creatividad es un proceso más que un suceso. Decir de algo que es un proceso indica una relación entre sus diversos elementos, que todos los aspectos y fases de lo que ocurre están mutuamente relacionados. Ser creativo implica varios procesos que se entretejen. El primero es generativo, el segundo, evaluativo.
Generar ideas. Ser creativo tiene características similares en todas las disciplinas. En las primeras fases, ser creativo puede implicar darle vueltas a una idea, garabateando o improvisando en torno a ella. Puede empezar con un pensamiento que esté literalmente a medio formar, con un esbozo, un primer plan o un diseño, las primeras notas de una melodía o la intuición de una solución de un problema. Puede haber en juego muchas ideas y una serie de puntos de partida posibles.
La creatividad no siempre exige ausencia de limitaciones ni una página en blanco. Mucho trabajo creativo tiene que desarrollarse de acuerdo con unas creencias o convenciones específicas, y muchas grandes obras surgen a menudo del trabajo realizado dentro de unos límites formales. El haiku japonés impone unas exigencias formales concretas al poeta, como ocurre con muchas otras formas de estructura poética. Todo ello no inhibe la creatividad del escritor, sino que le fija un marco. El logro creativo y el placer estético están en el uso de formas estándares para conseguir efectos únicos y percepciones originales.
Como señalaba antes, ser creativo siempre conlleva hacer algo, por lo que siempre exigirá utilizar algún tipo de medio. Pueden ser medios físicos, como, por ejemplo, acero, madera o alimentos; o bien, medios sensoriales, como, por ejemplo, sonido, luz, la voz o el cuerpo; también pueden ser medios cognitivos, como palabras, números y notaciones. Cualesquiera que sean los medios, existe una profunda relación entre las ideas que se forman y los medios con los que adquieren forma. La creatividad es un diálogo entre las ideas y los medios con los que se les da forma. Robert Cohan ha tenido una gran influencia en el mundo de la danza moderna. Le pregunté por el proceso de creación de la coreografía. Los bailarines, me dijo, piensan físicamente. No es que partan de una proposición verbal e intenten bailarla. La coreografía evoluciona sobre la marcha. Es un proceso material de movimiento y de reflexión sobre el movimiento. Ser creativo no es una simple cuestión de pensar una idea para después encontrar la forma de expresarla. Lo más habitual es que la idea solo emerja al desarrollar el baile, la imagen o la música.
Hacer juicios. La creatividad no es únicamente generar ideas; implica hacer juicios sobre ellas. El proceso incluye elaborar las ideas iniciales, comprobarlas y refinarlas, incluso rechazarlas en favor de otras que surjan durante el proceso. A veces las obras creativas llegan al mundo más o menos formadas y no necesitan ningún trabajo posterior. Se dice que Mozart revisaba muy poco la mayoría de sus composiciones. Normalmente, el trabajo creativo es más provisional y exploratorio.
Hay que contar con callejones sin salida, ideas y diseños que no funcionen. Puede haber fracasos y cambios antes de alcanzar el mejor de los resultados. Pregunté al renombrado químico sir Harry Kroto cuántos de sus experimentos fallaban. Dijo que cerca del 95 %. No se puede hablar de “fallar”, naturalmente, añadió: “Descubres lo que no funciona”. No quiero decir con esto que equivocarse sea lo mismo que ser creativo, sino que quien no esté dispuesto a equivocarse es improbable que alguna vez idee algo original.
Para evaluar qué ideas funcionan y cuáles no, se necesitan el juicio y el razonamiento crítico, que se pueden desarrollar a lo largo del proceso creativo, obligándonos a detenernos a reflexionar con calma. La evaluación puede ser individual o compartida, y conllevar juicios inmediatos o una verificación a largo plazo. En la mayor parte del trabajo creativo se producen muchos cambios entre estos dos modos de pensamiento. La calidad de lo creado guarda relación con ambos. Ayudar a las personas a comprender y gestionar la interacción entre el pensamiento generativo y el evaluativo es una tarea esencial del proceso creativo.
Michael Polanyi distingue entre conciencia focal y conciencia subsidiaria. En todo lo que hacemos somos conscientes de nuestros actos por lo menos en tres niveles. Si colocamos un clavo en una madera con el martillo, el centro de nuestra atención está en la cabeza del clavo. También hemos de ser conscientes de manera subsidiaria del peso del martillo y del arco de nuestro brazo. Es importante que esta relación se dé exactamente por este orden. Si empezamos por fijarnos en lo que hace el brazo, lo más probable es que no le demos al clavo. Así ocurre por lo general si trasladamos nuestra atención focal hacia detalles de los que previamente solo hemos sido conscientes de su función subsidiaria.
En cualquier proceso creativo, el foco de nuestra atención ha de ser el correcto. Aunque siempre hay puntos en que es necesaria la crítica, hay que dar tiempo a que emerja el pensamiento generativo. En el momento adecuado y de la forma correcta, la apreciación crítica es esencial. En un momento inapropiado, puede acabar con la idea emergente. Asimismo, se puede inhibir la creatividad si se intenta hacer demasiado y con excesiva prontitud o al mismo tiempo. Las fases finales normalmente se dedican a pulir el detalle de la expresión: a pasar, por así decirlo, la copia a limpio. Si se apremia a la persona a que escriba un poema y a que lo haga con la mejor letra posible, se puede inhibir en ella la espontaneidad que necesita en la fase inicial de generar ideas. En la mayoría de las situaciones, no se puede producir una versión acabada en un solo paso. Ignorarlo puede llevar a la persona a pensar que no tiene ninguna capacidad creativa.
Juzgar el valor. Juzgar el valor de las ideas nuevas puede ser difícil. Las ideas creativas van, por definición, por delante de su tiempo. A mediados de la década de 1830, Michael Faraday hizo la primera demostración de electromagnetismo en la Royal Institution de Londres. En un teatro iluminado con luces de gas, y ante un distinguido público de científicos, hizo saltar unas brillantes chispas azules entre dos esferas de cobre. El público estaba impresionado, pero muchos se preguntaban qué se podía hacer con todo aquello. Se dice que Faraday respondió: “¿Para qué sirve el niño que acaba de nacer?”. Hoy es impensable un mundo sin electricidad pero, en su tiempo, muchas personas no le veían sentido alguno. Es lo que ocurre a menudo con las ideas creativas. Van por delante de su tiempo y confunden a la multitud.
La idea que tenemos del pasado raramente está asentada. Vivimos en un perpetuo tiempo presente. El conocimiento que tenemos de otras épocas nunca puede corresponderse con su vasta inmensidad tal como fueron vividas y entendidas en su tiempo. Nuestra percepción del pasado es parcial y selectiva. Lo que contemplamos y reconocemos siempre está abierto al cambio y la revisión. Y esto se debe a menudo a los cambios en los valores actuales. A personas olvidadas o ignoradas durante largo tiempo se las puede pasar a considerar agentes fundamentales del avance cultural por un cambio actual de la moda o unas nuevas ideas políticas. En todos estos sentidos, nuestra manera de entender la historia y a nosotros mismos implica una selección y “reselección” continuas de los antepasados. La historia no está muerta porque el presente sigue muy vivo.
Ser originales. La creatividad está en concebir ideas nuevas. Pero ¿qué se entiende por nuevo? ¿Hay que concebir algo en lo que nunca antes se haya pensado? El sentido común indica que no, que algo creativo puede ser original en distintos niveles: para la persona implicada, para una determinada comunidad, para la humanidad en su conjunto. Las grandes figuras de la ciencia, las artes o la tecnología realizaron obras de originalidad histórica. El maestro no espera tanto de sus alumnos. Intenta estimular un trabajo que sea original para los propios niños. 
Las percepciones creativas muchas veces nacen de establecer relaciones poco frecuentes, de ver entre diversas ideas unas analogías que no se han relacionado anteriormente. Todas las ideas que tenemos tienen posibilidades creativas. Las percepciones creativas se producen cuando se combinan de formas inesperadas o se aplican a cuestiones o asuntos con los que habitualmente no se las asocia.
El pensamiento creativo implica derribar las fronteras entre los distintos marcos de referencia. Algunos modos de pensamiento dominan en diferentes tipos de actividad: el auditivo en la música, el cinestésico en la danza, y el matemático en la física. Suelen servirse simultáneamente de diferentes áreas de la inteligencia. Los matemáticos hablan a menudo de visualizar los problemas y las soluciones. La danza está estrechamente relacionada con la comprensión musical: las artes visuales están muy conectadas con la inteligencia espacial. La composición musical suele implicar una comprensión implícita de las matemáticas.
La creatividad está relacionada con el control del medio. No basta con pedir a las personas que sean creativas. Niños y mayores, para ser creativos, necesitan tener los medios y las destrezas. Yo no sé tocar el piano. No me refiero a que sea incapaz de tocarlo, sino a que sencillamente nunca he aprendido a hacerlo. En esta medida, no puedo ser creativo con el piano. Puedo hacer ruidos con él y dar rienda suelta a mis sentimientos inmediatos. Mirado de esta manera puedo ser expresivo. Pero no puedo ser musicalmente creativo de la misma forma que quienes saben tocar el piano.
Esto no significa que quienes tengan destrezas limitadas no puedan ser creativos. Hay diferentes niveles y fases de desarrollo creativo. Algunas personas realizan obras muy creativas con técnicas relativamente poco desarrolladas. En general, sin embargo, el desarrollo creativo va de la mano de una progresiva facilidad técnica con los instrumentos o los materiales que se utilicen.
También es cierto que muchas personas de exquisita formación poseen refinadas destrezas pero no son especialmente creativas. Y las razones son muchas. El músico puede dominar un instrumento sin que este le apasione. Facilitar el desarrollo creativo es un proceso complejo que debe buscar un equilibrio entre el aprendizaje de destrezas y el estímulo de la imaginación para explorar nuevas ideas.
 
Cuestión personal
 
Creo que conviene hacer una distinción amplia entre la creatividad general y la creatividad personal.
La creatividad general. En todo lo que hacemos es posible el pensamiento original. En el discurrir general de nuestra vida nos regimos de forma natural por rutinas de conducta y hábitos de pensamiento. Cuando nos encontramos con un problema o una situación nuevos, los hábitos que tenemos asentados en ocasiones dificultan el hallazgo de soluciones originales. Hay distintas herramientas y técnicas que ayudan a desbloquear las formas convencionales de pensamiento, entre ellas el pensamiento divergente o lateral.
En el pensamiento lógico-deductivo, las ideas se construyen las unas sobre las otras en pasos cuidadosamente coherentes, y conducen a un número limitado de respuestas aceptables, o a veces a una sola. El pensamiento lateral y divergente funciona con asociaciones mucho más libres, muchas veces mediante metáforas o analogías, o incluso reformulando la propia pregunta para abrir nuevas posibilidades. Hay tests de pensamiento divergente, como los que sirven para determinar el coeficiente intelectual. Una de las preguntas que puede aparecer en ellos es cuántos usos imagina la persona que puede dar a un clip. La puntuación media sería de entre 10 y 15, siempre con la presencia del papel. Las personas que se desenvuelven bien en estos tests suelen dar con más de 100 ideas, y ver más allá del uso convencional del clip. Imaginan, por ejemplo, lo que se podría hacer con un clip de caucho de 15 metros. En la prueba no se dice que no pueda haber clips así.
Algunos de los avances más sorprendentes de la ciencia, la tecnología y las artes nacen de la reformulación de la pregunta, cosa que Copérnico y Galileo hicieron con la de si la Tierra ocupaba el centro del universo. Muchas veces, las preguntas que hacemos son más importantes que las respuestas que buscamos. Toda pregunta lleva a una determinada línea de investigación. Si se cambia la pregunta, se puede abrir todo un conjunto de nuevos horizontes. El auténtico valor de una idea generativa es que lleva a nuevos tipos de preguntas.
Estas técnicas generales de pensamiento creativo se pueden utilizar para generar un flujo de ideas y posibilidades, en especial en el trabajo en grupos y comisiones. Entre ellas está todo el repertorio de destrezas de pensamiento que desarrolló Edward De Bono, y el concepto de “sinéctica” creativa de William Gordon y George Prince. Utilizadas adecuadamente, pueden producir peculiares beneficios en los negocios, en la comunidad y en la vida personal. Suelen implicar la separación de los procesos de análisis de problemas, generación de soluciones y evaluación de las mejores opciones. Estas técnicas también se centran en dar respuestas positivas, y no negativas, a las preguntas de las personas, y destacan el valor de compartir múltiples puntos de vista.
La creatividad personal. Además de las capacidades generales para el pensamiento creativo, todos poseemos dotes e inclinaciones exclusivas y nuestro propio potencial creativo. A esta dimensión personal de la creatividad la denomino el elemento: el punto en que el talento personal se une a la pasión personal. Muchas veces la creatividad personal surge del amor por determinados materiales. Al escultor le inspiran la forma de un trozo de madera o la textura de una roca; al músico le enamoran los sonidos que produce y el tacto de los instrumentos.
Hay muchos ejemplos de personas cuya creatividad la activa un determinado medio: no la acuarela, sino el óleo; no las matemáticas en general, sino el álgebra. Hablé una vez con un profesor de física de California. Se definía como hablante nativo de álgebra. Decía que el inglés se ha convertido en su segunda lengua. Hoy se pasa la mayor parte del tiempo hablando en álgebra.
El descubrimiento del medio adecuado suele ser el momento decisivo de la vida creativa de la persona. La porcelana fue introducida en Gran Bretaña en el siglo XVIII. Algunas de las piezas más exquisitas y valiosas de porcelana se fabricaron en la Chelsea Porcelain Factory que Nicholas Sprimont fundó en 1743. Antes de descubrir la porcelana, Sprimont trabajaba de platero. Era bueno en su oficio y se ganaba bien la vida. Pero luego se encontró con ese nuevo material, que le disparó la imaginación. Le encantaba su tacto y las posibilidades que encerraba. En los 20 años siguientes fabricó hermosos objetos que superaban con mucho lo que había logrado con la plata. Sus fuerzas creativas y sus logros estuvieron impulsados por su relación con el propio material, por las posibilidades que vio en el medio que utilizaba.
Equivocarse de medio puede inhibir la creatividad. Hace unos años, trabajé con una magnífica correctora en uno de mis libros. Era una jueza excelente del estilo y contribuyó muchísimo a la calidad del libro. Me dijo que se había iniciado en esa profesión pasados ya los 40 años. Antes era concertista de piano. Me explicó que había nacido en una familia amante de la música. Había estudiado piano y había demostrado que tenía talento, se sacó el título de grado, después el doctorado en música e inició la carrera de concertista. Ni ella ni nadie se habían detenido a pensar si era eso lo que quería hacer ni si disfrutaba con ello. Lo hacía porque tocaba muy bien. Pero ser bueno en algo no es razón suficiente para dedicarle toda la vida. Acabó su última temporada de conciertos, bajó la tapa del piano y nunca la abrió de nuevo. Se pasó a los libros, el arte que realmente le encantaba, y encontró su elemento.
Cuando la persona encuentra su medio, descubre su verdadera fuerza creativa y se encuentra a sí misma. La forma más segura de que libere lo mejor que tiene que ofrecer es ayudarla a conectar con sus capacidades creativas personales.

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El líder creativo

¿Qué deberían hacer los líderes para promover la creatividad y la innovación en las organizaciones? No existen estrategia ni modelo únicos, sobre todo porque todas las culturas creativas son exclusivas. Pero hay principios que se aplican a las organizaciones más creativas.
Ser líder creativo implica roles estratégicos en tres ámbitos: el personal, el de grupo y el cultural. En cada uno de ellos hay tres principios básicos sobre la práctica. No se trata de fases lineales ni de pasos sucesivos. Son procesos orgánicos que se deben alimentar mutuamente en un ciclo continuo de enriquecimiento también mutuo.
El ámbito personal. Todos los miembros de una organización pueden aportar ideas creativas para su desarrollo. El primer cometido del líder creativo es facilitar las capacidades creativas de todos y cada uno de los miembros de la organización.
Principio 1: Todo el mundo tiene potencial creativo. Muchas organizaciones asocian la creatividad a funciones específicas, a menudo al marketing, el diseño y la publicidad, que son todos campos altamente creativos, pero la creatividad y la innovación son posibles en todo lo que la organización haga. Para que prospere la innovación hay que considerarla un objetivo integral de toda la organización, y no una función separada. Todas las personas de la organización tienen experiencias distintas de cómo esta funciona, e ideas potencialmente valiosas sobre cómo se puede mejorar.
Integrar conscientemente a todo el personal en la vida creativa de la organización puede ser sumamente rentable; separarlos inconscientemente de ella puede tener consecuencias sumamente onerosas. Quienes no participan en su trabajo operan en modo “neutro”. Por el contrario, la implicación en el lugar de trabajo es un factor de mucha fuerza para facilitar el pensamiento creativo sobre cómo mejorar los procesos empresariales y el servicio al cliente.
Ser líder creativo significa asegurar que todas las personas de la organización empleen sus virtudes creativas y sientan que sus aportaciones se valoran como parte del rendimiento general de la empresa.
Principio 2: La innovación es hija de la imaginación. Alentar la imaginación es fundamental para cultivar una cultura de la innovación. Una buena parte del trabajo creativo, sobre todo en las primeras fases del proyecto, consiste en dar vueltas a las ideas, formularlas y reformularlas por escrito, improvisar y explorar nuevas posibilidades. La calidad final de lo que se haga depende de este proceso de entretejido, de establecer relaciones inéditas, de prescindir de convencionalismos y de adoptar perspectivas distintas. En consecuencia, una organización creativa es primero y ante todo un espacio que da libertad a las personas para asumir riesgos; segundo, es un espacio que permite que las personas descubran y desarrollen su propia inteligencia natural; tercero, es un espacio donde no existen preguntas ‘estúpidas’ ni respuestas ‘correctas’; y cuarto, es un espacio en que se valora lo irreverente, lo vivo, lo dinámico, lo sorprendente y lo lúdico.
Pixar es uno de los estudios cinematográficos más innovadores y aclamados por la crítica de la historia del cine. Tienen una cultura fascinante, que incluye la Universidad Pixar, un programa de talleres, actos sociales, conferencias y seminarios que se desarrollan todos los días en el campus de Pixar. Se imparten más de 100 cursos, entre ellos todo un plan de estudios sobre cine, clases de pintura, dibujo, escultura y escritura creativa. La universidad ofrece el equivalente a un grado en Bellas Artes y Cinematografía. Tal vez lo más distintivo del programa sea que toda la plantilla de Pixar, incluidos los animadores, los contables, el personal de seguridad y de restauración, los técnicos, los ayudantes de producción y los vendedores pueden dedicar cuatro horas laborables a la semana a la Universidad Pixar, y se les anima a que lo hagan.
La universidad produce inmensos beneficios para Pixar. Todos pueden seguir cualquiera de los cursos, por lo que hay un flujo de ideas constante por toda la organización. Personas de diferentes áreas están en contacto permanente, y a todas se les recuerda que forman parte de un único esfuerzo. Ante todo, la Universidad Pixar es una forma eminentemente práctica de activar y vigorizar la imaginación de todas las personas que trabajan en la compañía, de descubrir talentos personales muchas veces desconocidos, y de polinizar la cultura de toda la organización.
Principio 3: Todos podemos aprender a ser más creativos. Ser creativo no es solo cuestión de inspiración. Exige destreza, oficio en el control de los materiales, y un proceso continuo de evaluación crítica. Son habilidades que se pueden enseñar. En consecuencia, el desarrollo profesional en las destrezas generales del pensamiento creativo (incluso la de trabajar en grupos creativos) es una característica importante de las organizaciones creativas.
El desarrollo profesional está en la base de las culturas creativas, pero muchas veces las empresas son remisas a invertir en él. Muchas adoptan una perspectiva de muy corto plazo sobre las necesidades de formación. Este tipo de pensamiento tan corto de miras puede acabar por ser contraproducente, porque consume las lealtades de la organización y el sentido de objetivo común de los que las culturas creativas dependen. Un sistema mejor es invertir en los talentos y las lealtades del personal.
Una solución es formar unidades más pequeñas y más autónomas, crear el máximo número de trabajos dedicados al control del producto y la cuenta de resultados que la empresa se pueda permitir, y utilizar equipos de proyecto especiales que planteen nuevos retos y formas de trabajar juntos. Otra, como han demostrado Pixar y otras compañías, es crear universidades propias con sus correspondientes títulos. En 1981, Motorola fue la primera compañía de Estados Unidos en desarrollar una universidad corporativa. Hoy hay cientos de iniciativas similares en todo el mundo. Ofrecer este tipo de oportunidades es la función principal del líder creativo y una de las recompensas de la cultura creativa.
El ámbito de grupo. Lo más habitual es que en las organizaciones la creatividad nazca de los equipos, donde existe un flujo de ideas entre personas con experiencia en campos distintos. La segunda función de un buen líder es formar y facilitar equipos dinámicos y creativos.
Principio 4: La creatividad mejora con la diversidad. Los equipos creativos son diversos. Del mismo modo que la inteligencia de una mente particular es interactiva, también la creatividad suele ser interdisciplinar. Los mejores equipos creativos reúnen a personas de muy distintas procedencias: personas que piensan de distinto modo, que pueden ser de diferente edad y sexo, o de origen cultural y experiencia profesional diversos.
IDEO es una de las principales consultorías de diseño e innovación del mundo. Desde sus inicios, IDEO ha trabajado con multitud de organizaciones para desarrollar cientos de productos en distintas industrias. La pericia de IDEO no está en ninguna de las industrias que asesora, sino en el propio proceso de innovación.
En la base de su trabajo hay un proceso que la propia empresa llama “pensamiento de diseño”. Una característica de marca de este sistema es que, para cada proyecto, se forma un grupo de especialistas de diferentes disciplinas, entre ellas la ingeniería de productos, la ingeniería industrial, la ergonomía, las ciencias de la conducta, el marketing y los estudios de mercado. Juntos analizan la tarea desde diferentes ángulos y desarrollan distintas soluciones posibles. A continuación se hace un prototipo de cada una de ellas, que se critica y se prueba hasta que surge la versión definitiva.
La diversidad es un sólido recurso para los equipos creativos y en general para todo el personal de la organización. No todas las empresas se dan cuenta de ello. Existe aún en los líderes y administradores de todos los niveles la tendencia a contratar a personas que se parezcan a ellos en todos los sentidos. Aunque desde un punto de vista cultural pueda ser algo comprensible, a la larga genera problemas para la flexibilidad y la creatividad del conjunto de la organización.
Principio 5: A la creatividad le encanta la colaboración. La colaboración está en la base de los procesos creativos. Pero colaboración no es lo mismo que cooperación. Esta solo exige que los esfuerzos de las diferentes personas estén de un modo u otro sincronizados. Las personas pueden hacer cosas completamente distintas en momentos diferentes sin por ello dejar de cooperar, siempre y cuando las diversas tareas contribuyan a completarse mutuamente. Es el típico modus operandi de las líneas de montaje industriales y del proceso lineal de muchas tareas administrativas.
La colaboración, en cambio, implica que las personas trabajen juntas en un proceso compartido en el que su interacción afecta a la naturaleza del trabajo y a sus resultados. La colaboración es un proceso de improvisación que ha de estar basado en dos principios fundamentales. El primero es que todos los participantes acepten todas las ofertas que se hagan. El objetivo es no negar las aportaciones de otras personas sino construir sobre ellas, un proceso conocido en inglés como plussing, de plus, “más”. El segundo es “haz que tus compañeros de trabajo siempre queden bien”. El objetivo es no juzgar lo que produzcan, sino ayudar a sacar de ello algo de provecho y mejorar el nivel de todos.
El objetivo de la colaboración es aprovechar el estímulo que supone la experiencia y la pericia de cada uno. Vis Viva es un grupo de enseñanza y estudio de artistas e ingenieros de Estados Unidos. Uno de sus dirigentes señala una falsa idea habitual sobre los grupos interdisciplinares: “La idea de que queremos llevar la estética a los ingenieros o, al revés, llevar el empirismo riguroso a los artistas no tiene sentido. La cuestión es que ambos grupos hagan las dos cosas de forma diferente. Nuestro grupo pretende fomentar la creatividad mediante la creación de un espacio para la interacción entre disciplinas y puntos de vista”.
Los grupos creativos son diversos y dinámicos. Además están bien diferenciados. Se forman para unas tareas concretas, y cuando el trabajo queda concluido, se deshacen para formar otros grupos. Un gran líder sabe a quién poner en un equipo, qué trabajo asignar a cada persona de este, y cuándo es hora de pasar a otra cosa.
Principio 6: La creatividad requiere tiempo. Las ideas creativas pueden requerir tiempo para desarrollarse, y las organizaciones creativas saben que el tiempo es un recurso esencial para la innovación. Algunas dan a los empleados un tiempo discrecional para que trabajen con sus ideas. Quizás el ejemplo más conocido es el de Google, cuyos ingenieros pueden emplear el 20 % de su tiempo en proyectos discrecionales. En ese tiempo se les permite trabajar en cualquier cosa que les interese. Si se les ocurre una idea que pueda servirle a la empresa, la plantean al equipo de gestión. Desde 2005, el 5 % de todos los productos que ha lanzado Google fueron desarrollados en ese 20 % del tiempo discrecional. La asignación del 20 % es flexible. Tiene valor en sí misma, pero también porque manda a la plantilla la señal clara de que la compañía valora la creatividad lo suficiente como para dar a las personas libertad para hacer aquello que más les guste.
El ámbito de la cultura. La calidad del trabajo creativo de las personas y los grupos va estrechamente ligada a la cultura general del conjunto de la organización. La tercera función del líder creativo es promover una cultura general de innovación.
Principio 7: Las culturas creativas son flexibles. No existe una estrategia exclusiva para desarrollar una cultura de la innovación. El reto interior es promover estructuras y procesos que sean flexibles y receptivos. Algunas empresas crean programas o laboratorios de innovación específicos. Lo bueno de estas unidades es que se pueden centrar en la innovación sin que afecte al resto de la organización. El inconveniente es que a veces se desligan de la cultura general de la organización y sufren un rechazo cuando intentan reintegrarse en ella. Como ocurre con el rechazo de tejidos en el trasplante de órganos, los anticuerpos de la cultura anfitriona pueden atacar las ideas extrañas hasta neutralizarlas o destruirlas. Quien haya estado en algún curso de formación fuera del trabajo quizás conozca este sentimiento cuando el lunes regresa al trabajo e intenta “soltar” lo que ha aprendido.
La sensación de que no es probable que las ideas asciendan por la jerarquía de la organización o de que no se vayan a tomar en serio si no proceden de donde deben puede sofocar también los procesos de creatividad. La innovación en ocasiones se ve ahogada por la presión a que desde arriba se la somete para que dé resultados antes de tiempo: por las exigencias de un mal sistema de rendición de cuentas. Distender las jerarquías significa que quienes dirigen las organizaciones deben ser accesibles a quienes trabajan en ellas. La necesidad de una innovación permanente conlleva revisar algunas de las prácticas del liderazgo más asentadas.
Principio 8: Las culturas creativas son inquietas. La innovación implica ensayo y error, equivocarse en ciertos momentos, y a veces tener que volver atrás para empezar de nuevo. En el mundo de la empresa hay una tendencia generalizada al corto plazo. Lo curioso es que estas presiones nacen como respuesta a los propios procesos de cambio que requieren una visión a largo plazo. Los mercados en que compiten las empresas son cada vez más agresivos, lo que obliga a recortar los presupuestos para la investigación experimental, el pensamiento teórico y el desarrollo a largo plazo, todo en interés de unos beneficios inmediatos y unos resultados instantáneos. El efecto puede ser el agotamiento de las propias fuentes de la creatividad de las que en última instancia depende el éxito de futuro.
Ser creativo no equivale a caos y riesgos. La creatividad en cualquier ámbito es un equilibrio entre la libertad y el control. En todos los casos, la innovación implica calcular los riesgos y la tolerancia de estos por parte de la organización.
Principio 9: Las culturas creativas necesitan espacios creativos. Por último, el entorno físico es la personificación decisiva de la cultura de la organización. El tamaño y la forma del lugar de trabajo, la configuración del mobiliario y el equipamiento, la calidad de la luz, las telas y los colores, crean ambientes que pueden estimular o frenar la creatividad. Hasta la década de 1980, había pocos estudios sobre los efectos del entorno en el trabajo. Desde entonces se han ido publicando cada vez más sobre lo que hoy se conoce como “psicología ambiental” o “ergonomía cognitiva”. Cuando el énfasis se pone en un procesado eficiente de las tareas, las principales consideraciones sobre el lugar de trabajo pasan a ser la productividad, la ocupación óptima y la uniformidad. Son entornos que poco pueden hacer para estimular la imaginación, la creatividad y la innovación.
Los patrones horarios de trabajo más flexibles y los efectos omnipresentes de las tecnologías de la información desdibujan las fronteras entre el hogar y la oficina, el trabajo, el ocio y el tiempo personal. Muchas veces conviene dejar que el personal disponga su lugar de trabajo de la forma que crea que mejor genere un trabajo creativo. Si se quiere propiciar la colaboración, son necesarios espacios comunes para reuniones y talleres.
Renacer. Decía que las organizaciones son como organismos. En algunos sentidos, sus ciclos de vida siguen los de la vida humana. Empiezan en la mente de alguien, como el primer pálpito de una idea, que se nutre, se cultiva y, si es viable, empieza a crecer. Los períodos más creativos de la vida de las organizaciones suelen ser las primeras fases de crecimiento, cuando impera la ilusión sobre las posibilidades que cabe explorar, y todo el mundo echa una mano para hacer lo que convenga para sobrevivir. En su juventud, la organización puede quemar mucha energía en nuevos empeños y correr riesgos embriagadores en busca del éxito. Cuando la organización de éxito madura, tiende a asentarse en estructuras y rutinas institucionales fijas y a hacerse más conservadora. Entra en la mediana edad. Con el paso del tiempo, puede padecer un endurecimiento de todos sus sistemas y perder la vitalidad y agilidad originales. Si el proceso de esclerosis no se detiene, la organización envejecerá y morirá.
Pero una organización siempre tiene la posibilidad de renacer o de revitalizarse en cualquier momento de su desarrollo. Para ello, es esencial invertir en las fuerzas creativas de las personas que forman la organización. La pura verdad es que las organizaciones que mejor aprovechan las cualidades de su personal consiguen que este aproveche las mejores cualidades de ellas. Esta es la fuerza de la innovación y la permanente promesa del liderazgo creativo.

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Conclusión

La inteligencia es diversa, dinámica y distintiva. Lo mismo ocurre con el proceso creativo. Puede operar en muchos campos distintos de la inteligencia humana; consiste en establecer relaciones dinámicas, y los resultados siempre son de algún modo únicos. La creatividad no es una fuerza concreta que las personas sencillamente tienen o no tienen. Implica muchas otras funciones mentales distintas, combinaciones de destrezas y atributos personales. Todos tenemos dotes creativas, pero son muchos los que llegan a la conclusión de que no son creativos, cuando en realidad nunca han descubierto ni practicado lo que la creatividad implica. La capacidad creativa es esencialmente humana y mantiene la promesa constante de formas alternativas de ver, de pensar y de hacer. Esto significa, como dijo George Kelly, que nadie tiene por qué estar completamente encerrado en las circunstancias: “Nadie tiene por qué ser víctima de su propia biografía”. O, como dijo Carl Jung: “No soy lo que me ha ocurrido. Soy lo que decido llegar a ser”.
Las organizaciones humanas no son mecanismos ni las personas son piezas. Las personas tienen valores y sentimientos, percepciones, opiniones, motivaciones y una historia propia; los dientes y los piñones, no. La organización no son las instalaciones físicas en que opera, sino las redes de personas que hay en ella. Cuando suena la sirena y todo el mundo sale hacia el aparcamiento, no queda en el edificio nada de la organización; toda ella está en el aparcamiento. Las organizaciones humanas se componen de personas, relaciones y energías. Son comunidades vivas y que respiran, y solo existen en las acciones y los fines de las personas que las habitan. Por todas estas razones, las organizaciones humanas no son como los mecanismos, sino que se parecen más a los organismos. Dirigir una cultura de la innovación depende de entender las diferencias entre estas dos imágenes y de pasar de la una a la otra.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Ken Robinson
Ken Robinson, doctor en Filosofía, es un líder de reconocido prestigio internacional en el ámbito del desarrollo de la creatividad, la innovación y los recursos humanos. Ha trabajado con Gobiernos de Europa, Asia y Estados Unidos, con organismos internacionales, empresas de Fortune 500, y algunas de las organizaciones culturales más importantes del mundo. En 1998, dirigió una comisión nacional sobre la creatividad, la educación y la economía para el Gobierno del Reino Unido. Fue el principal responsable de diseñar una estrategia para el desarrollo creativo y económico como parte del proceso de paz de Irlanda del Norte, y trabajó con ministros responsables de formación, educación y cultura. También fue uno de los cuatro asesores internacionales del Gobierno de Singapur para su estrategia de convertirse en centro de conexión creativo del Sudeste Asiático.
Ken Robinson es autor de los libros El Elemento (The Element, Grijalbo, 2009), Busca tu elemento (Out of our minds, Empresa Activa, 2012), Encuentra tu elemento (Finding your element, Conecta, 2013) y Creative Schools (Viking, 2015).
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