Ayudar a las personas a ganar en el trabajo
Resumen del libro

Ayudar a las personas a ganar en el trabajo

por Ken Blanchard y Garry Ridge

Un método para realizar evaluaciones del desempeño periódicas para aumentar el compromiso y el rendimiento de los empleados

Introducción

 

El liderazgo es una asociación basada en la confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas en la consecución de unos objetivos comunes. Cuando se da esta situación, tanto el líder como el empleado crean un ambiente en el que se influyen mutuamente. Es una relación donde lo que más importa es el “nosotros”, no el “yo”.
Uno de los aspectos más relevantes del liderazgo empresarial es la evaluación del desempeño periódico de los empleados. Transformar dicho proceso de evaluación en una asociación entre el directivo y el empleado para mejorar el desempeño de este último es uno de los principios fundamentales de y tema central del libro Ayudar a las personas a ganar en el trabajo.
La idea de que la evaluación debe constituirse en una asociación tiene su origen en la experiencia docente de Ken Blanchard. Cuando era profesor universitario, Blanchard sufría frecuentes desencuentros con la dirección de su facultad: lo más chocante para ellos era su costumbre de realizar el examen final a comienzos de curso. Cuando la dirección de la universidad tuvo noticia por primera vez de aquel hecho, quiso saber las razones.
Blanchard respondió: “¿No se suponía que deberíamos enseñar a estos estudiantes?” A lo que el director le contestó: “Así es, pero ¡no les ponga el examen final antes de tiempo!” La réplica fue la siguiente: “No sólo les pondré el examen final antes de tiempo, sino ¿qué creen que estaré haciendo durante todo el semestre? Enseñarles las respuestas para que puedan obtener un 10”. Para Blanchard, ayudar a sus estudiantes a sacar la mejor nota en el examen era mucho más importante que utilizar ese examen para evaluarlos.
Hoy en día, numerosas empresas exigen de sus directivos evaluar, juzgar y clasificar a sus empleados, y no ayudarles a que su desempeño mejore (aunque existan excepciones). Una de ellas es WD-40. En esta empresa norteamericana que fabrica el famoso “spray de los mil usos”, “WD-40” (conocido en otros países como “3 en 1”), la planificación del trabajo consiste en hacer saber al personal qué es exactamente lo que se requiere de ellos. Los objetivos fijados destacan por su claridad y lo que se espera de los directivos es que cooperen con los empleados mediante un coaching (orientación). Los empleados, por su parte, conocen de antemano el contenido de su evaluación anual.
En WD-40 esta filosofía se denomina “Don’t Mark My Paper—Help Me Get an A” (No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10). Se trata de un sistema de gestión altamente efectivo que se divide en tres partes: la planificación del desempeño, el coaching en el desempeño y la revisión del propio desempeño.
La planificación supone establecer las responsabilidades de los empleados y los criterios de su evaluación. El coaching se traduce en la supervisión del progreso de cada empleado individual y la corrección de una eventual labor mal llevada a cabo. Por último, la revisión se realiza anualmente y en función de las responsabilidades y el trabajo ya planificados. El equilibrio entre estos tres elementos es la garantía de que los empleados “sacarán un 10” en su evaluación.

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No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10

Lo primero que hizo Garry Ridge, director general de WD-40, para cambiar la mentalidad de sus empleados respecto al aprendizaje, y para introducir en la empresa la filosofía de “No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10”, fue pedirles que pensaran en sí mismos como una tribu, más que como un equipo. Para él, un equipo era una organización con la que se juega de vez en cuando, mientras que una tribu es un lugar al que pertenecemos.
La planificación del desempeño. La planificación del desempeño en WD-40 empieza con la conversación entre cada líder “tribal” y cada uno de los miembros de su “tribu” acerca del examen de evaluación final. Ese examen consta de tres partes: el desempeño en las funciones esenciales, el cumplimiento de los objetivos SMART y el respeto hacia los valores de la empresa.
Las funciones esenciales comprenden principalmente las responsabilidades de un miembro de la “tribu” en su puesto de trabajo. Por ejemplo, las funciones esenciales de un vendedor son ventas, administración, servicio al cliente, contribución al equipo y gestión de cuentas.
Una vez que sus funciones esenciales quedan claras, los miembros de una “tribu” dentro de la empresa eligen entre tres y cinco objetivos “SMART” a corto plazo, que pasan a convertirse en la prioridad para el examen final. SMART es un acrónimo (en inglés) para unos objetivos claramente definidos:
  • La S significa específicos. Un objetivo específico es aquel cuya realización se puede observar y medir.
  • La M significa motivadores. Un objetivo motivador es aquel que anima a la persona que debe realizarlo. Cualquier evaluación del desempeño debe tener en cuenta la competencia y el compromiso del evaluado.
  • La A significa alcanzable. Carece de sentido exigir el cumplimiento de unos objetivos demasiado complejos como que una persona pueda conseguirlos. Los objetivos deben ser moderadamente difíciles pero asumibles.
  • La R significa relevante. La regla del 80/20 (regla de Pareto) afirma que el 80% de lo que queremos que realicen nuestros empleados es el resultado del 20% de las actividades en las que logran centrarse. Por esta razón, los tres a cinco objetivos cuyo cumplimiento se exige a un individuo deben ser los más relevantes para su puesto de trabajo. Por ejemplo, un objetivo SMART para una persona de recursos humanos podría ser aumentar la retención y reducir el absentismo; para una persona de marketing, aumentar la contribución de la marca a los beneficios, etc.
  • La T significa trazable. Se necesita un objetivo cuyas fases de realización sean trazables en el tiempo, lo que permite elogiar el progreso y redirigir los esfuerzos del empleado en función de su desempeño del momento.
Las reglas en WD-40 son simples: si el personal alcanza sus objetivos observables y medibles, y si vive según los valores de la empresa, podrá “sacar un 10”. La compañía no sólo quiere tener entre sus filas buenos trabajadores, sino también buenos ciudadanos.
La ejecución. En esta fase, el personal inicia su marcha hacia los objetivos acordados con sus superiores. En este punto, el papel del coaching (orientación) del día a día cobra la máxima relevancia. Un directivo debe cuidar la relación con el “miembro de su tribu” ayudándole y preparándole para “sacar un 10” en el “examen final” de la evaluación.
Uno de los conceptos clave de este proceso es el de Liderazgo situacionaI , acuñado por Ken Blanchard. Según él, no existe un estilo de liderazgo óptimo: todo depende de la competencia y del compromiso de la persona con un conjunto de objetivos. La competencia, a su vez, depende de los conocimientos de la persona y de las habilidades adquiridas en experiencias pasadas, mientras que el compromiso se basa en la motivación personal y la autoconfianza. La competencia tiene que ver con la habilidad, mientras que el compromiso depende de la actitud.
El primer paso del liderazgo situacional es analizar el nivel de conocimientos que un “miembro de la tribu” tiene respecto a los objetivos que le han sido asignados. El líder ha de saber si su empleado es alguien nuevo y con falta de experiencia para la tarea, o si se trata de alguien curtido en ella, que está entusiasmado y que confía en que podrá realizarla.
Responder a estas preguntas resulta vital, porque la respuesta determinará el estilo de liderazgo que será necesario ofrecer al empleado para la consecución de sus objetivos. La principal ventaja del Liderazgo situacional  es que ayuda al personal de una empresa a determinar qué tipo de apoyo necesita de sus directivos para alcanzar una evaluación satisfactoria de los objetivos.
Revisión y aprendizaje. En WD-40 los empleados rellenan su propia hoja de evaluación cada tres meses, antes del examen final. Esta hoja se utiliza después en la charla informal o formal que cada uno de ellos mantiene con sus directivos respectivos. Si un “líder tribal” no estuviera de acuerdo con la evaluación que de su propio desempeño hace un “miembro de la tribu”, no le recriminaría por ello, sino que le preguntaría: “¿Qué es lo que ocurre en tu vida o tu trabajo que te impide progresar de la manera esperada? ¿Cómo puedo ayudarte?
El examen final es idéntico a la evaluación trimestral. La hoja de autoevaluaciones trimestral que los “miembros de la tribu” rellenan es un documento de trabajo que se utilizará durante todo el año. En el momento del examen final, cada empleado llega con su hoja de evaluaciones completada y las notas trimestrales obtenidas. De un modo parecido a como se hace en los colegios, el promedio de las notas trimestrales se utiliza para obtener la nota final. Además de autoevaluar su cumplimiento de los objetivos acordados, los “miembros de la tribu” deben evaluar también su conformidad con los valores de la empresa, aportando ejemplos que lo demuestren.
Si a pesar de que su líder ha hecho todo lo posible por él, un “miembro de la tribu” no puede mantener ni siquiera un 9 de media al final del año, los dos deben sentarse y decidir qué hacer en el futuro. En el caso de que el empleado no puede “sacar un 10”, pero a cambio ha demostrado que se identifica plenamente con los valores de la empresa, existe la posibilidad de buscar otro puesto para él. Si ni siquiera se da esta circunstancia, la empresa está obligada a invitarlo a marcharse. Esto es algo que normalmente ocurre tras muchos esfuerzos por retener a esa persona y mejorar su desempeño.
Un entorno que fomenta el aprendizaje, una misión clara y unos valores bien establecidos, combinados con una cultura organizacional de carácter “tribal”, han creado un contexto extremadamente favorable para que la evaluación de la labor desempeñada por los empleados resulte todo un éxito.

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La construcción de una cultura corporativa adecuada

La noción de cultura corporativa abarca las creencias, valores, costumbres y comportamientos de los empleados, supervisores y líderes de una organización. En otras palabras, una cultura corporativa es “cómo hacemos las cosas aquí”. Mejorar la cultura corporativa de WD-40 no fue una tarea fácil para su presidente, Garry Ridge, y le exigió una planificación muy cuidadosa.
La creación de un entorno favorable al aprendizaje. Cuando Garry Ridge pasó a ocupar el puesto de director general en la compañía WD-40, el conocimiento en la organización era igual a poder: las personas que mejor conocían el funcionamiento de la empresa no querían compartirlo para no perder poder. Además, los errores se consideraban algo muy perjudicial para la carrera profesional de cada uno, por lo que existía una fuerte tendencia a ocultarlos.
Consciente de esta situación, Ridge se propuso transformar esos “silos” de conocimiento en verdaderos “campos” de aprendizaje. Lo primero que hizo fue hacer comprender a su personal que los errores eran algo inevitable, aunque no necesariamente fatal. Redefinió el propio concepto de “error” llamándolo “momento de aprendizaje” e hizo lo posible para ganarse la confianza de sus empleados, demostrando que ni él ni ninguno de sus directivos tomarían medidas punitivas contra los que quisieran intentar algo nuevo y fallasen en su tentativa. Con ello sentó una de las bases de la mejora continua de su organización.
La clarificación de la misión y los valores. Tener una misión y valores claros es tan importante para una empresa como contar con una cultura que favorezca el aprendizaje. La misión es lo que proporciona el sentido de dirección, y los valores actúan como la brújula que mantiene el rumbo adecuado. Una misión clara debe ser algo que inspire a la gente a dar lo mejor de sí en todo momento y responder a la pregunta fundamental: “¿A qué montaña queremos subir?
La misión de WD-40 es clara: la compañía lucha contra los chirridos, los malos olores y la suciedad. Sus productos eliminan de manera casi mágica estas tres deficiencias y dejan un recuerdo grato en los clientes. Su negocio tiene que ver fundamentalmente con la calidad de vida de las personas.
Formulada la misión, se necesitan valores que guíen al personal hacia “la cima de la montaña que se han propuesto subir”. Los valores han de ser sencillos pero de gran empuje, y ser transmitidos como el único comportamiento aceptable. La jerarquía de valores que guían el comportamiento del personal en WD-40 es la siguiente:
  1. Hacer lo correcto.
  2. Crear recuerdos positivos y duraderos en todas las relaciones con el cliente.
  3. Mejorar mañana lo que se ha hecho hoy.
  4. Triunfar como equipo y destacarse como individuos.
  5. Cumplir los compromisos a tiempo.
  6. Sostener la economía de WD-40.
Es esencial que los valores mantengan un orden de prioridad para no entrar en conflicto, ya que a veces no es posible respetar dos de ellos a la vez.
La creación de una cultura tribal. Compartir los conocimientos y fomentar el aprendizaje de manera continua es la principal tarea de la “tribu” llamada WD-40. Para favorecer el aprendizaje se necesita una comunicación abierta y esta se consigue integrando determinados aspectos del “pensamiento tribal” en la cultura corporativa de la empresa.
Ante todo, las tribus poseen una identidad. Sus miembros tienen un sentido de pertenencia al grupo y el sentido de una meta superior. La cultura de WD-40 es una cultura a la que gente quiere pertenecer.
Las tribus también poseen un folklore que abarca las creencias, mitos, cuentos y prácticas tradicionales. En una tribu, el folklore puede ser estimulante y potenciador, pero también restrictivo y paralizador. En WD-40 se conoce muy bien el folklore de la empresa, se utiliza para facilitar el diálogo y la socialización y lo que en él se detecta de obstáculo e impedimento, se suprime de mutuo acuerdo.
Igualmente, las tribus se definen por un espíritu guerrero. Se trata de la disposición del personal de la compañía para realizar todo lo que sea preciso con el fin de cumplir con sus objetivos y ofrecer el mejor servicio al cliente.
La “tribu” de WD-40 se caracteriza, además, por un trabajo individual de sus miembros lleno de sentido; es decir, un trabajo que ofrece posibilidades de aprendizaje y crecimiento, que promete retos, requiere creatividad, proporciona reconocimiento, es divertido y fomenta la pasión.
Una tribu tampoco es concebible sin las ceremonias que, en el caso de WD-40, se traducen en los actos de reconocimiento, la entrega de premios y la orientación e integración de los nuevos miembros.
No menos importante es su evolución constante. Si surge una nueva tecnología o cualquier producto competitivo, WD-40 es rápida en adaptarse para no perjudicar su futuro.
Por último, toda tribu posee una cultura única, es decir, la tradición, el código de vestimenta y un idioma únicos. Esto resulta especialmente significativo para una compañía multinacional como WD-40.

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Verdades sencillas sobre cómo ayudar a la gente a triunfar en su trabajo

Con independencia del entorno en que lideremos –oficina, colegio, iglesia, hogar, sociedad–, la pregunta fundamental que debemos hacernos es: “¿Vamos sólo a poner una nota en el examen o vamos a ayudar a la gente a sacar un 10?” Garry Ridge, el director general de WD-40 , optó por lo segundo y su elección marcó la diferencia para su compañía.
Primera verdad sencilla: el buen desempeño hace que las personas se sientan bien consigo mismas. Las personas que obtienen buenos resultados son aquellas que se sienten a gusto consigo mismas. Resulta difícil mantener la moral alta entre los empleados de una empresa si los resultados que obtienen en el trabajo no marcan ninguna diferencia. Mantener el equilibrio entre los resultados y la satisfacción humana es primordial para el desempeño en el trabajo. Favorecer un elemento a costa del otro puede causar problemas. En todo caso, no hay duda de que, si los empleados no se caracterizan por una labor destacada, les resultará difícil vivir entusiasmados consigo mismos o con la organización en la que trabajan.
La experiencia de Garry Ridge en WD-40 confirmó este extremo. En la medida en que el rendimiento se acrecienta en la empresa, como consecuencia de las oportunidades existentes para que el personal pueda “sacar un 10”, la opinión que este tiene de sí mismo también mejora. En una encuesta realizada en 2008 entre los empleados, más del 90% declaró sentirse bien valorado y aseguró que recomendaría entre sus amigos a WD-40 como un buen lugar de trabajo.
Segunda verdad sencilla: para ayudar a que el desempeño de la gente mejore hay que establecer un sistema efectivo de gestión del desempeño. Un sistema efectivo de gestión del desempeño consta de tres partes: la planificación, el coaching diario y la evaluación. De estas tres fases, la que más tiempo consume es la evaluación. A muchos directivos se les hace demasiado cuesta arriba el ponerla por escrito y después reunirse individualmente con cada empleado al final del año. En WD-40, sin embargo, el proceso es mucho más simple: cada miembro de sus “tribus” rellena su propia hoja de evaluación. Cuando se reúne con su jefe, lo que ambos revisan es la evaluación de sí mismo que el empleado ha realizado previamente.
Algunas organizaciones asignan adecuadamente a sus empleados unos objetivos. No obstante, una vez establecidos, esos objetivos caen en el olvido hasta que no surge un problema serio relacionado con su incumplimiento o hasta que no llega el momento de la evaluación anual. Gracias a las reuniones informales, en WD-40 no se da ese peligro: el contenido del examen final se fija a comienzos de año y es lo que guía la relación entre los empleados y los directivos con objeto de que los primeros puedan “sacar un 10” en la evaluación.
Tercera verdad sencilla: todo comienza con la planificación del desempeño. Cuando se establecen los objetivos que cada empleado de una determinada área ha de cumplir, es preciso informar a cada uno de ellos de cuáles son los estándares sobre los que se medirá su desempeño. Es imposible saber si un objetivo se ha cumplido o no si no se puede medir.
Muchas empresas exigen a sus ejecutivos evaluar características de los empleados tales como la creatividad, la iniciativa o la idoneidad para el ascenso, pero no fijan los estándares de desempeño para esas categorías: de ahí el que, en ocasiones, la evaluación se vuelva puramente subjetiva. Lo que no se puede medir, tampoco se puede gestionar.
Se puede, por ejemplo, hacer de la creatividad una categoría más objetiva definiendo específicamente cómo ha de ser una buena ejecución creativa. Así, una persona mantendría alto el listón de su actividad creativa si realiza al menos una sugerencia semanal a su supervisor sobre cómo perfeccionar el funcionamiento del departamento. Si 52 sugerencias al año parecen demasiadas, el directivo y el empleado podrían reducir esa cifra, de mutuo acuerdo, y acordar el número de sugerencias que serían necesarias para obtener un 10 en el apartado de creatividad. Un objetivo no debe ser ni demasiado ambicioso ni demasiado modesto para no provocar el desánimo ni la desmotivación en una persona.
Cuarta verdad sencilla: el mayor efecto sobre el desempeño lo ejerce el coaching diario. Cuando los objetivos que los empleados han de cumplir se han precisado, los directivos deben permanecer en contacto permanente con ellos para que ambas partes estén al tanto del estado actual del cumplimiento. Por esta razón, el Liderazgo situacional  es uno de los conceptos clave, que guía su coaching diario, en la compañía WD-40.
El Liderazgo situacional  se fundamenta sobre dos ideas: que las personas pueden y quieren desarrollarse y que no existe un estilo de liderazgo óptimo que pueda fomentar ese desarrollo. Para ser líderes efectivos, los ejecutivos de empresa han de dominar tres habilidades: el diagnóstico, la flexibilidad y la colaboración para el desempeño. Ninguna de ellas es particularmente compleja, pero todas requieren el compromiso de la dirección de la empresa, la práctica y la consolidación.
En lo que toca al diagnóstico, pueden darse cuatro niveles en el desarrollo de cada empleado a la hora de realizar una tarea, que van desde el más dependiente al más independiente: el principiante entusiasta (D1: baja competencia, mucho compromiso), el aprendiz desilusionado (D2: algunas competencias bajas, poco compromiso), el trabajador capaz aunque vacilante (D3: competencia moderada o alta, compromiso variable) y el triunfador independiente (D4: alta competencia, máximo compromiso). Debe tomarse en cuenta que estos niveles no son los niveles de desarrollo de la persona como tal, sino los niveles de su competencia y compromiso para realizar una tarea u objetivo concretos y, por tanto, pueden variar de objetivo a objetivo y de tarea a tarea.
Un empleado puede situarse en determinado nivel de desarrollo para un objetivo o tarea y a otro nivel completamente distinto para otros. Así, por ejemplo, una persona del departamento de marketing puede ser un trabajador excepcional a la hora de lanzar al mercado nuevos productos y abrir nuevos mercados, por lo que se le puede considerar un triunfador independiente (D4). Sin embargo, cuando se trata de contratar a nuevos empleados y de desarrollar a su equipo, se muestra poco experimentado ya que nunca antes lo ha hecho por su cuenta. Dependiendo de la motivación que sienta hacia estas tareas, se le puede considerar bien un principiante entusiasmado (D1), bien un aprendiz desilusionado (D2).
Dados los distintos niveles de desarrollo de los empleados para cada tarea particular, sus líderes deben dominar la segunda habilidad del Liderazgo situacional  si quieren ayudarles a triunfar en el trabajo: la flexibilidad, que significa sentirse cómodos utilizando diferentes estilos de liderazgo.
En correspondencia con los cuatro niveles de desarrollo en los que puedan encontrarse los empleados, existen a su vez cuatro estilos de liderazgo: dirigir (S1), orientar (S2), apoyar (S3) y delegar (S4). En este contexto, se puede afirmar que a los principiantes entusiastas se les dirige, a los aprendices desilusionados se les orienta, a los trabajadores capaces aunque vacilantes se les ofrece apoyo y en los triunfadores independientes es posible delegar sin impedimento alguno. En cada uno de estos casos, los líderes han de ofrecer a sus empleados lo que estos no se pueden dar a sí mismos.
Quinta verdad sencilla: la confianza es la clave para un coaching efectivo. Los líderes en quienes confían sus empleados se encuentran en una mejor posición para aumentar la productividad, la creatividad y la lealtad en sus empresas. Cuando un líder no logra un ambiente de confianza en su organización, el personal es propenso a cuestionar sus decisiones, a tener problemas de conciencia, a no participar plenamente, a no correr riesgos creativos y, en última instancia, a abandonar la empresa.
Si los empleados toman alguno de estos caminos, la organización se ve afectada por la calidad decreciente de sus productos y servicios y por un alto coste de rotación, contratación y formación de los empleados; las oportunidades que hubieran sabido aprovechar unos empleados creativos y con dedicación completa se pierden.
Sin confianza resulta difícil, si no improbable, inspirar compromiso y lealtad entre los empleados. Y, a su vez, sin estos dos ingredientes es imposible disponer de unos empleados entusiasmados y dispuestos incluso a extralimitarse para servir a los clientes.
Sexta verdad sencilla: la herramienta fundamental de la orientación (coaching) es acentuar lo positivo. La clave en el desarrollo del personal de cualquier organización estriba en sorprenderles en un momento en que culminan con éxito una tarea y elogiar sus resultados. Una vez fijados los objetivos de los empleados, los directivos no deben desaparecer hasta el momento de la evaluación anual, sino mantenerse cerca para observar y celebrar su progreso en todo momento. Es lo mismo que se hace con los hijos cuando estos comienzan a andar: sabemos intuitivamente que conviene elogiarlos porque se levantan y no reprenderlos porque se han caído.
Séptima verdad sencilla: la redirección ayuda a recuperar el nivel de desempeño perdido. El objetivo de la redirección del desempeño de un empleado es crear cuanto antes la oportunidad para poder felicitarlo. Por esto, una redirección efectiva debe efectuarse lo antes posible. Supongamos, por ejemplo, que esperamos de cada uno de nuestros empleados que presente un informe de ventas los viernes por la tarde. Si un viernes, antes de marcharnos, nos damos cuenta de que un empleado no ha cumplido con su cometido, es preferible decírselo en ese mismo momento que esperar hasta el lunes.
La redirección también necesita, para ser efectiva, dar una explicación clara de qué ha fallado y del efecto que ello ejerce sobre el desempeño de todo el equipo. Siguiendo con el ejemplo anterior, podría abordarse al empleado que no ha presentado su informe con estas palabras o similares: “Cuando no recibo los informes de cada uno de vosotros, no puedo preparar un análisis completo para mi reunión del lunes”.
La tercera característica de una redirección efectiva es, llegado el caso, que el directivo asuma su responsabilidad, por ejemplo así: “Quizá no fui lo suficientemente claro cuando dije que necesitaba tu informe cada viernes a la una de la tarde.”
El cuarto rasgo de una redirección efectiva es reiterar la relevancia que reviste la tarea: “Llevar un seguimiento de nuestras ventas semanales es primordial. No sólo porque lo necesito para mis reuniones de la junta directiva todos los lunes, sino porque además me sirve para conocer nuestro progreso o redirigir nuestros esfuerzos si fuera necesario. Así no habrá sorpresas al final del año”.
Por último, una redirección efectiva ha de asegurar al empleado que todavía cuenta con la confianza de su directivo: “Sigo contento de tenerte en nuestro equipo y sé que serás un buen compañero”.
Octava verdad sencilla: reprender con franqueza comprensiva. Una amonestación puede ser entendida por quien la recibe como un menoscabo, pero si se hace con franqueza y comprensión es capaz de motivar a aquellos triunfadores independientes que, en algún momento, han obrado por debajo de sus estándares.
Una crítica efectiva conlleva cuatro pasos:
  1. Debe hacerse de manera oportuna, en cuanto se detecta un desempeño mediocre o defectuoso, y nunca guardarse para la evaluación anual.
  2. Ha de ser específica, expresada de manera clara: “No has entregado tu informe semanal a tiempo.”
  3. Al hacerla, el directivo debe mostrar sus sentimientos hacia esa labor deficiente (frustración, decepción, incredulidad, etc.): “Estoy disgustado porque no me entregaste tu informe semanal. Me resultó frustrante porque impidió hacer el análisis completo del desempeño de nuestro equipo.”
  4. La reprobación debe terminar con la reafirmación del buen desempeño anterior del empleado en cuestión: “El motivo de mi disgusto es que esto no es propio de ti. Eres uno de mis mejores empleados y sueles entregar tus informes a tiempo”.
Estas amonestaciones deben efectuarse únicamente con los trabajadores competentes. Si hay que hablar con principiantes entusiastas, conviene más recurrir a la redirección.
Novena verdad sencilla: las revisiones del desempeño deben guardar relación con la evaluación final. En muchas organizaciones, la evaluación anual es un misterio para la mayoría de los empleados que deben someterse a ella. Aunque sus directivos les hayan asignado unos objetivos, su cumplimiento raras veces se revisa. Por este motivo, las sorpresas no son infrecuentes al final del año, cuando llega el momento de efectuar la evaluación final.
Con la filosofía de “No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10”, esto no sucede porque, antes de la evaluación anual, se realizan revisiones trimestrales del cumplimiento de los objetivos o tareas acordados al principio. Los empleados hacen su propia evaluación y la discuten con sus directivos que, en caso de descubrir insuficiencias en el desempeño, establecen los pasos a seguir para que el resultado de la evaluación final sea el óptimo. Esto elimina cualquier temor hacia las revisiones periódicas o hacia la evaluación final y supone una muestra de madurez por ambas partes.
Décima verdad sencilla: desarrollar y compartir la visión propia de liderazgo es una potente herramienta de comunicación con los empleados. Aprender, enseñar y liderar están intrínsecamente entrelazados y han de entrar en la descripción del puesto de cualquier líder. Todo el mundo ha sido líder en algún momento de su vida laboral o personal: siempre que intentamos influir en las ideas, en el pensamiento o el comportamiento de alguna persona, estamos ejerciendo una forma de liderazgo.
Esto debe hacernos reflexionar sobre nuestra propia visión del liderazgo. ¿Qué esperan los demás de nosotros y qué esperamos nosotros de ellos? Una vez que se tiene la respuesta, hay que interrogarse acerca de lo siguiente: ¿de dónde proceden esas ideas? ¿Quiénes fueron los modelos de liderazgo al principio de nuestra vida? ¿Tenemos algún objetivo en la vida y los valores necesarios que nos ayuden a alcanzarlo? ¿Qué es lo que guía nuestro comportamiento como líderes?
Las respuestas a todas estas cuestiones conviene compartirlas con nuestros empleados. Ello no sólo les permitirá saber qué es lo que pueden esperar de nosotros y qué esperamos nosotros de ellos, sino que además sabrán cómo se originaron nuestras ideas. Asimismo, el hecho de hacerlo público ejercerá sobre nosotros una presión para comportarnos de acuerdo con nuestras ideas.
Undécima verdad sencilla: el liderazgo servicial es el único proceder válido. El liderazgo servicial no significa permitir que los presos gobiernen una cárcel, ni que haya que contentar a todo el mundo. Se trata de un concepto que supone tener una misión y una dirección claras y empeñarse en una implementación eficaz.
Una misión clara e inspiradora la integran tres componentes:
  • La meta: ¿en qué negocio estamos, hacia dónde vamos y por qué?
  • Nuestra visión de futuro: ¿cómo será nuestro futuro cuando alcancemos la meta?
  • Nuestros valores: ¿qué representamos? ¿De acuerdo con qué principios tomamos nuestras decisiones?
Una misión inspiradora es fundamentalmente aquella que transmite a la gente quién es, hacia dónde va y qué es lo que guía su viaje. Walt Disney lanzó la apertura de sus parques temáticos con una meta clara, realizando este anuncio: “Nosotros estamos en el negocio de la felicidad”, lo cual sonó de manera muy diferente a si hubiera dicho “Estamos en el negocio de los parques temáticos”. Una meta inequívoca inspira todas las interacciones que los empleados mantienen con los clientes. “Estar en el negocio de la felicidad” ayuda a que los empleados de los parques temáticos de Disney entiendan mejor su papel en la empresa.
En lo tocante a la visión de futuro, Disney encomendó lo siguiente a sus empleados: “Mantened la misma sonrisa en la cara de la gente, desde su entrada en el parque hasta su salida”. A Disney no le importaba si los visitantes de sus parques permanecían allí dos horas o diez: sólo le preocupaba conservar su sonrisa. La visión de futuro de un negocio ha de centrarse en el resultado final y no en el proceso de lograrlo.
Finalmente, el funcionamiento de los parques temáticos de Disney se sustenta sobre una jerarquía de cuatro valores: la seguridad, la cortesía, el espectáculo y la eficacia. Walt Disney era consciente de que si los visitantes de alguno de sus parques tuvieran que ser sacados en camilla, no mantendrían la misma sonrisa con la que habían entrado.
Por su parte, una implementación eficaz requiere poner boca abajo la jerarquía piramidal tradicional de una empresa. Es preciso que los empleados de primera línea sean capaces de responder a sus clientes bajo el empuje de un fuerte sentido de autonomía. En este escenario, los líderes sirven y responden a las necesidades de sus empleados, les procuran formación y les ayudan a desarrollarse para que cumplan los objetivos establecidos y trabajen de acuerdo con la misión y los valores de la empresa.
Duodécima verdad sencilla: celebrar el éxito. En general, y en el mundo empresarial en particular, las buenas noticias no se suelen celebrar. No obstante, muchas empresas cuentan con historias de éxito extraordinarias que hay que recordar y hacer públicas en beneficio de toda la sociedad.
La historia de WD-40 es una de ellas. En Europa, Australia o China la gente aprende que es responsabilidad del directivo ayudar a los empleados a “sacar un 10”, y que si el directivo no promueve nada para que ellos mejoren en su desempeño, habría que despedirlo a él y no al empleado (como de hecho ha sucedido en alguna ocasión en WD-40). Es una historia que valía la pena publicitar y celebrar.

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Epílogo

Muchos directivos todavía creen que su sistema de evaluación inevitablemente confirmará que unos cuantos empleados se caracterizan por un desempeño extraordinario, otros tantos por un desempeño manifiestamente insuficiente y que la mayoría se mantiene en un desempeño medio. La razón por la que siguen aferrados a esta clasificación es que, si tuvieran que puntuar alto a todos ellos, no podrían promocionarlos o recompensarlos adecuadamente. Creen que cuanto más alto sube una persona en la jerarquía organizacional, menos oportunidades de promoción quedan.
No obstante, esta opinión peca de ingenua. Si el personal es tratado correctamente y se le ayuda a triunfar en su puesto actual –tal y como demuestra el caso de la compañía WD-40–, éste a menudo utilizará su creatividad para generar ideas frescas que abran horizontes nuevos a la organización y fomenten su crecimiento.
El liderazgo que favorece los juicios de valor, las críticas y la evaluación tradicional es cosa del pasado. Liderar a un nivel superior hoy en día significa tratar al personal de manera correcta proporcionándole la dirección, el apoyo y el ánimo necesarios para que dé lo mejor de sí. Si ayudamos a nuestros empleados a “sacar un 10” en la evaluación anual, ellos a su vez se sentirán inspirados para ofrecer a los clientes un servicio que merezca la misma nota: porque las personas que se sienten bien consigo mismas también están dispuestas a devolver el favor.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Ken Blanchard

Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultoría y formación en gestión empresarial de gran prestigio. Además de su trabajo en la empresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y autor de El ejecutivo al minuto, libro del que se llevan vendidos más de 13 millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de libros más vendidos durante más de veinte años. 

Garry Ridge es presidente y director general de la compañía WD-40. Es profesor de liderazgo, gestión del talento y planificación de reemplazos en el Programa de Liderazgo Empresarial de la Universidad de San Diego.  
Ficha técnica
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