17 reglas para atraer y retener al talento
Resumen del libro

17 reglas para atraer y retener al talento

por David Russo

Porqué los empleados comprometidos son la mejor ventaja competitiva

Introducción

 

La actual coyuntura económica hace pensar a muchos empresarios que no vale la pena preocuparse por atraer y retener a los mejores talentos, bien porque no necesitan contratar más empleados en un momento en el que estos abundan en el mercado o bien porque piensan que por la crisis sus empleados actuales harán todo lo posible para mantener sus trabajos.
Sin embargo, los mejores talentos no pierden el empleo con la crisis, sino que lo conservan a pesar de ella. Todas las empresas dependen de estos empleados y las grandes compañías hacen lo posible por atraerlos y retenerlos precisamente en tiempos de crisis. Para ellas, las épocas de recesión son una oportunidad de optimizar sus procesos, atraer a los mejores y volver a crecer a la primera señal de recuperación. Los ejemplos de organizaciones como Apple, Merck, Southwest Airlines, Minitab y muchos otros están ahí para demostrarlo.
Estas compañías saben cómo crear empleados comprometidos y leales, y su manera de llevarlo a cabo las diferencia claramente de las demás empresas. Durante su larga experiencia como consultor para muchas de ellas, David Russo observó y anotó sus mejores prácticas para finalmente traducirlas en este libro en forma de 17 reglas de atracción y retención del talento. Su observación ayudará a cualquier empresa a que sus empleados tengan presentes sus objetivos y se tomen en serio sus resultados y su ventaja competitiva.

 


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Las 17 reglas

Regla 1: comprender por qué los empleados vienen y por qué se quedan. Hoy en día, incluso en medio de una crisis económica de proporciones históricas, nuestros empleados no son reclutas ni sirvientes; como mucho, son voluntarios. Por más que a las empresas les parezca que sus empleados las necesitan y dependen de ellas, lo contrario no es menos cierto: para triunfar y tener futuro, las empresas no dependen menos de sus empleados. 
Es innegable que los empleados son sustituibles en el tiempo, pero las empresas con mayor rotación corren mayor riesgo de estancarse o incluso sufrir la bancarrota. Muchos estudios han demostrado que el coste de sustitución, retención y formación de un empleado es hasta 1,5 veces mayor que el de su salario para la empresa. Además, todos los activos de esta última —ordenadores, software, inmuebles, instalaciones, listas de clientes, nombre de marca o, incluso, dinero en efectivo— no representan más que el 10% de su valor total. El 90% restante está en sus recursos humanos.
Asegurarse de que nuestros empleados vuelvan al día siguiente al trabajo y evitar que se pasen a la competencia únicamente es posible si logramos que se sientan comprometidos con la empresa, creando una cultura que reconozca públicamente su valor e inspire lealtad, tanto en los buenos como en los malos tiempos.
Para ello es fundamental que seamos conscientes y creemos condiciones que permitan a los empleados contribuir a la empresa mientras realizan un trabajo al que encuentran un sentido, y que reciban reconocimiento por lo que hacen y trabajen en un lugar donde haya confianza y respeto.
Estos dos últimos elementos son claves que para que los empleados permanezcan en una empresa. Si una organización confía en sus empleados y expresa esa confianza a través de la inversión en el desarrollo de su carrera profesional, formación y oportunidades de promoción, estos devuelven el favor confiando en la compañía y asumiendo los objetivos de la empresa como suyos propios.
Regla 2: hacer que la relación con los empleados sea un juego sin perdedores y permitirles desarrollar todo su potencial para ellos mismos y la empresa. Las buenas empresas crean entornos laborales en los que sus empleados pueden desarrollar todo su potencial personal y profesional. Esto va mucho más allá de asignarle a una persona la tarea que le gusta hacer: un empleado alcanza su potencial de manera óptima únicamente cuando es consciente de que contribuye a una causa que lo transciende y cuando su esfuerzo es parte de un plan mayor. Por ello es importante que se le recuerde de manera habitual que su trabajo contribuye a algo mayor que su interés personal inmediato. Esto no significa que el lugar de trabajo tenga que convertirse en una serie infinita de momentos extáticos para los empleados, pero sí crear una infraestructura física, emocional y organizacional que permita a las personas sentirse a gusto y rendir mejor. La empresa también ha de disponer de un sistema de reconocimiento y recompensa a la labor de sus empleados.
Para entender cómo es esto en la práctica, nos puede servir el ejemplo de la famosa cadena de cafeterías Starbucks. En esta compañía entienden que la manera de obtener un rendimiento y productividad excepcionales de sus empleados es creando un ambiente de confianza. Según ellos, el factor de la confianza se compone de al menos cinco elementos. Primero, es necesario instaurar una cultura que permita a las personas asumir riesgos, sin miedo a castigos laborales si el riesgo lleva al error. Segundo, Starbucks pretende que sus empleados no solo sean responsables, sino que también sepan rendir cuentas. Tercero, la empresa confía en que las personas entienden lo que es un buen servicio. Cuarto, también cree que si saben lo que es un buen servicio, serán creativos a la hora de prestarlo. Y quinto, Starbucks cuenta con que su personal será capaz de transmitir estas ideas y las mejores prácticas a los nuevos empleados.
A condición de que se comunique de manera clara y coherente, y sea asumida por todos, una cultura corporativa de estas características no solo proporcionará orientación a los empleados actuales, sino que también será un atractivo para los nuevos candidatos —todos aquellos que quieran ser sociables, creativos y orientados al servicio y al cliente—.
Regla 3: cultivar el liderazgo, no la gestión, y ver la diferencia. La ciencia de la gestión empresarial es de sobra conocida y la diferencia entre los directivos y los líderes está clara. Los directivos están para dirigir y controlar; lo que hacen es emplear, coordinar, delegar y manipular recursos. Sin embargo, los directivos no son necesariamente líderes. Mientras que los primeros administran, los segundos tienen el poder de influir, motivar e inspirar. El verdadero liderazgo es conseguir que los demás nos sigan.  
Los directivos pueden ser provincianos, selectivos o cautelosos, y los líderes integran, apasionan y tienen una visión que cautiva a los demás. Si son abiertos, auténticos, comunicativos y dan apoyo sin ser paternalistas, los directivos pueden convertirse en líderes y lograr que estos mismos valores se extiendan por toda la empresa.
La gestión empresarial basada en el control y la delegación tiene poco que ver con liderar a personas y conseguir que los empleados se comprometan con su trabajo. Para lograr esto último es preciso que los empleados tengan la actitud de propietarios hacia la empresa en la que trabajan.
Una ilustración de esta actitud la podemos encontrar en el ejemplo de un país que valora mucho su carácter democrático: Suiza. En este país alpino los ciudadanos pueden llegar a votar en referéndum hasta siete veces al año. Es una muestra de que el ciudadano suizo medio no está excluido del proceso político y, gracias a ello, no existe la sensación de que es una élite la que toma las decisiones. Influir en el proceso político está al alcance de cualquiera si decide añadir su voz. Dado que a los ciudadanos se les trata como a propietarios, su compromiso con la política es muy alto.
Si trasladamos este ejemplo al caso de los empleados, podemos imaginar cuánto descontento o aburrimiento pueden albergar si no sienten que tienen voz o piensan que su contribución a los resultados de la empresa y el capital intelectual no se valoran. Y viceversa: podemos imaginar cuál será su grado de compromiso si de alguna manera pudieran “expresar su voto” como los suizos, si pudieran de alguna manera influir en la dirección y los resultados de su empresa y si supieran que sus líderes son quienes les animan, respetan y responden a sus necesidades.
Regla 4: proporcionar recursos amplios y apropiados. Para mantener alto el compromiso de los empleados con su trabajo y la empresa en general, hemos de proporcionarles, ante todo, las herramientas y recursos adecuados. Estos recursos no siempre tienen forma de dinero o son materiales, sino que, a veces, pueden ser miembros para el equipo escogidos con inteligencia. Otras veces, se trata de ajustar los recursos a los resultados deseados y de que los líderes de la organización expresen cómo les gustaría que fuesen utilizados. En cualquier caso, las herramientas y recursos adecuados no son solamente un requisito indispensable para el éxito táctico, sino que representan una señal para los empleados de que tienen nuestra confianza de emplearlos a discreción. Cuando se da una dinámica de estas características en la empresa y todos (empleados, directivos, líderes) actúan como propietarios de esta, se puede decir que la asignación de recursos ha servido a un propósito aún mayor.  
No proporcionar los recursos adecuados es una señal para los empleados de cómo la organización trata todo aquello que debería valorar: productos, clientes y personal. Esto no quiere decir que las empresas que no dispongan de recursos suficientes deban salirse de su negocio para conformarse con la regla. No obstante, cualquier organización que quiera contratar, formar y mantener a un personal comprometido y productivo debe hacer todo lo posible para conseguir los recursos necesarios.
Cuando un líder autoriza o asigna recursos ha de comunicar tres elementos: el valor y la importancia de la tarea que hay que realizar; la confianza en la capacidad del subordinado de realizarla; y la expectativa de un resultado positivo. Todos estos mensajes deben transmitirse de una manera sutil, especialmente si el empleado no está acostumbrado a trabajar en un entorno de colaboración o si ha trabajado en ambientes tóxicos. Por ejemplo, conviene que el directivo muestre reconocimiento hacia sus talentos y habilidades, y explique que ve claro su potencial, por lo que le asigna los recursos, etc.
No obstante, conceder la autonomía y asignar los recursos no representan, por sí mismos, la fórmula de éxito. Los líderes tienen que guiar y participar, apoyar y guiar. Esto lo podemos ver con claridad en el caso de la compañía BuildNet, del sudeste de EE. UU.
En el año 2000, la fundación de esta empresa dedicada a la optimización de la cadena de abastecimiento de los materiales de construcción logró movilizar la impresionante cantidad de 147 millones de dólares de capital riesgo. Igualmente, los recursos no fueron escatimados para que los mejores talentos estuvieran a su disposición, tanto en lo que respecta a líderes como a otros directivos y empleados.
Sin embargo, un año después, Buildnet se había gastado sus 147 millones, tuvo que despedir a sus 1200 empleados y acabó en bancarrota con una deuda de otros 100 millones de dólares e inmersa en un sinfín de pleitos. Buildnet contaba con los talentos, un liderazgo extraordinario, recursos amplios y una gran visión; no obstante, le faltaban dos elementos esenciales: los estándares de rendimiento y la necesidad imperiosa de producir resultados. La visión de la compañía atrajo los recursos y el talento, pero no logró establecer el equilibrio entre liderazgo y rendimiento, ni trató de crear una cultura en que los empleados asumieran los proyectos como propios y en que los líderes articularan las expectativas y revisaran el progreso y los resultados de manera constante.
Regla 5: exigir la contribución. Existe una gran diferencia entre hacer un esfuerzo —por grande que sea— y contribuir. A pesar de los resultados diferentes de estas dos acciones, la mayoría de las empresas, ejecutivos o directivos suelen pedir de la gente que contratan el esfuerzo o su manifestación visible en forma de horas presenciales, volumen de trabajo hecho o máximo de actividad.  
Los problemas surgen cuando los directivos que piden esfuerzo confunden a las personas que se esfuerzan más con las que rinden mejor y consideran a las que hacen el trabajo sin demasiado estrés como faltas de compromiso, aunque sean muy capacitadas. Si una organización transmite el mensaje a sus empleados de que lo que se exige y valora en ellos es principalmente el esfuerzo, pronto tendrá mucho movimiento y pocos resultados de su personal. Esto es ya de por sí malo, pero peor todavía es que los empleados capaces y comprometidos con los resultados vean que la productividad no se valora. Con razón podrán decirse a sí mismos y a los demás: “Hay poca diferencia entre el reconocimiento que recibo cuando produzco resultados y el que dan a Juan y María cuando hacen horas extras y sin ofrecer resultados. Solo hacer acto de presencia es el 75% del juego en esta empresa. ¿Por qué debo hacer más? La empresa no es mía…”. La alarma debe sonar cuando los mejores empleados no ven una relación lógica entre resultados, compromiso y trabajo.
Para salir de este peligro es importante que nuestro sistema de recompensas haga una distinción clara entre el esfuerzo y la contribución. La cultura corporativa de una organización debe transmitirse de manera regular e inteligente para que los empleados sepan distinguir y puedan reconocer con claridad su papel en el progreso de la empresa y en la mejora de la experiencia del cliente. Hay que transmitirles de manera inequívoca lo que significa contribuir y en qué consiste, además de decirles que la contribución es lo que se espera de ellos, lo que cuenta y lo que se premia. Así, por ejemplo, el personal informático de una empresa ha de saber y entender que cuando mantienen en buen estado Internet y las bases de datos totalmente accesibles, el cliente ganará con ello una experiencia mejor. Esto a su vez le hará más fiel, lo cual creará más beneficios para la empresa y fomentará su crecimiento.
Esto último es válido para cualquier departamento y cualquier empleado de una empresa. El mensaje que debe transmitir el equipo ejecutivo es el siguiente: “Tú eres importante; lo que haces es importante; el resultado de tu esfuerzo es importante; puedes crear valor y esperamos que lo hagas; tu reconocimiento, recompensa y promoción dependerán de tu iniciativa y respuesta a estos retos”.
Regla 6: aplaudir el esfuerzo, recompensar la contribución. Premiar el esfuerzo puede envenenar las relaciones en una empresa. Cuando premiamos únicamente el esfuerzo, las personas que realmente contribuyen a nuestra empresa entenderán que su esfuerzo no se valora. Por eso es importante que establezcamos un sistema de recompensas acorde con las contribuciones hechas y esperadas de los empleados. Las maneras en que los premios tangibles e intangibles están relacionados con la importancia de los resultados influyen mucho en el comportamiento y el compromiso de los empleados de una empresa. El esfuerzo auténtico y el trabajo son dignos de nuestro reconocimiento, pero solo el trabajo bien hecho y que crea ventaja competitiva para la empresa debe estar bien recompensado. 
Para entender esto mejor, consideremos el siguiente ejemplo. Imaginemos a un empleado muy valioso en nómina que gane unos 150.000 dólares al año. Este salario tan alto no se le paga por su esfuerzo, sino por los resultados que produce. La manera adecuada de estructurar el sistema de recompensa para “aplaudir” su esfuerzo y “premiar” su contribución sería darle a entender que el aplauso y el premio están en su salario, por el hecho de que le hemos contratado, juega un papel decisivo en el plan estratégico de la organización y su salario es un reflejo de todo ello. El salario está para reconocer y recompensar su potencial, su capacidad y los resultados que obtiene.
Regla 7: animar. Cualquier ejecutivo de éxito tiene que cumplir varias obligaciones: contratar al personal adecuado, orientar, describir expectativas y proporcionar recursos para que todos los empleados puedan progresar; abrir caminos y eliminar los obstáculos para el éxito de sus subordinados e, incluso, actuar como animador.  
Por más que eso nos parezca embarazoso y potencialmente indigno, los líderes y directivos deben, a veces, hacer algo sincero, significativo y alentador para sus empleados y miembros del equipo. Estos necesitan saber que sus acciones están alineadas con la misión de la organización; que progresan, se mantienen al paso o se quedan atrás; y que lo que se esfuerzan por hacer está acorde con los objetivos de su empresa.
Decirles a los empleados que están haciendo un buen trabajo no es, en absoluto, infantil ni humillante. Por más impasibles que algunos de ellos a veces puedan parecer, nos sorprendería saber cuánto ansían recibir un poco de ánimo y, una vez recibido, cómo redoblan su esfuerzo y mejoran sus resultados. Nada motiva más a un empleado que recibir ánimos y reconocimiento por el buen trabajo que está haciendo.
Southwest Airlines es una compañía que presume del ánimo y la motivación de sus empleados. Esta aerolínea es más conocida por el compromiso de sus empleados que por su éxito económico, que desafía la tendencia del sector, y su agresividad a la hora de enfrentarse a la competencia. Como curiosidad, cabe destacar que los empleados también están sindicados.
A veces los viajeros de esta línea pueden encontrar corazones de papel (el corazón también está pintado en el lateral exterior del avión) pegados en los compartimentos superiores en el interior del avión en los que estén escritas varias expresiones de agradecimiento de los empleados, como, por ejemplo: “Estamos agradecidos por nuestros clientes”; “Estamos agradecidos por nuestros trabajos”, “Estamos agradecidos por la gente con la que trabajamos”, etc. Es una de tantas maneras espontáneas que tienen los empleados de esta compañía de levantar el ánimo y fortalecer el entusiasmo por su trabajo, clientes, compañeros y empresa.
Una compañía ejemplar en muchos sentidos, Southwest Airlines celebra casi cada buen resultado o reto que sus empleados hayan obtenido o superado. Al mismo tiempo, se preocupa de que la animación y las celebraciones continúen siendo auténticas y estén de acuerdo con sus valores, misión y objetivos. Todo ello se basa en el “reconocimiento oportuno” que los directivos de la organización proporcionan a sus subordinados. Cuando un responsable se da cuenta de que su empleado está haciendo algo bien y logra un buen resultado, reconoce su mérito y el mérito de su equipo en público.
Regla 8: crear un ambiente de trabajo basado en el respeto. Incluso el observador más casual se daría cuenta de que las personas trabajan muy bien en un ambiente de buen compañerismo, donde existe una auténtica simpatía entre ellas. Las personas también prosperan en círculos basados en el respeto y el sentimiento de pertenencia. De manera consciente o inconsciente, los empleados conceden mucha importancia al hecho de cómo su lugar de trabajo les hace sentirse a ellos mismos mientras trabajan. 
La consecuencia lógica de ello es que la calidad de la red social en el trabajo influye mucho en la calidad de la colaboración y de la productividad. En muchos sentidos, el lugar y los compañeros de trabajo han llegado a ser una especie de “familia extendida” o de club social, por lo que es importante tener en cuenta que un ambiente de respeto mutuo es decisivo para tener empleados productivos y comprometidos.
Dicho respeto en las relaciones entre empleados ha de ser fomentado por el liderazgo o la dirección de la empresa, ya que el ejemplo que da es determinante para el comportamiento de toda la organización. Al cultivar una relación respetuosa con los empleados, los directivos influyen en que estos hagan otro tanto entre ellos mismos.
Otro riesgo que entraña no dar ni recibir respeto es la politización de una organización o su división en grupos hostiles entre sí. El gran peligro de la politización es el mismo para una cultura, sea corporativa o nacional: estaría abocada al fracaso desde el momento en el cual las ideas e iniciativas dejaran de juzgarse por sus propios méritos y lo hicieran en función de las lealtades personales. Históricamente, esto ha hecho mucho daño a los Estados, desde la caída del Imperio romano hasta nuestros días, y lo mismo puede decirse de las empresas: despilfarro de recursos, moral y productividad bajas, falta de ideas, resentimiento y deserción. Las personas asumen la mentalidad de supervivencia según la cual la única manera de triunfar es a costa de los demás. Reina la desconfianza y no hay espíritu de equipo.
Para evitar estos peligros, los directivos deben crear conjuntamente con sus empleados una atmósfera social de respeto y apoyo mutuo. Las reglas que conviene seguir en ese sentido son sencillas: ser respetuosos con aquellos con los que no estamos de acuerdo; mostrar interés por ellos; encontrar maneras de transformar desacuerdos y discusiones en resultados positivos, trabajando hacia unos objetivos comunes definidos con claridad; pedir a los empleados que descubran la pureza y la autenticidad de las intenciones de cada uno, incluso en situaciones conflictivas. En definitiva, un líder o directivo ha de tratar de crear sinergias que de otro modo no existirían para lograr que la empresa vaya por delante, además de crear y distribuir recompensas tangibles e intangibles en reconocimiento del buen rendimiento.
Regla 9: cultivar la confianza. La confianza entre los directivos y empleados ha de ser mutua. Los empleados deben saber que, para sus superiores, ellos no son solo el medio para un fin, sino también personas. Por ello es importante que aquellos a quienes les corresponde liderar a otras personas demuestren que les importa lo que les importa a estas personas.  
Innumerables estudios de caso han demostrado que donde existe confianza surgen lo que se llaman “las mejores empresas para trabajar”. Estas han sido históricamente todas aquellas empresas donde la cultura de empleados comprometidos y las medidas que la sustentan crean ventaja competitiva, poca rotación y crecimiento sostenible. El componente clave en todo ello no es otro que la confianza.
La confianza implica la igualdad en el trato, responsabilidad y autonomía. Crear una cultura corporativa sobre estos principios no es en absoluto difícil, ya que más que aplicar políticas y protocolos se trata de fomentar un tipo determinado de comportamiento humano. Así, por ejemplo, en la formación de los nuevos empleados en la cadena hotelera Four Seasons el principio fundamental es el eslogan “Somos damas y caballeros que sirven a damas y caballeros”. Cualquier acción que un empleado emprenda ha de realizarse teniéndolo en cuenta. Cuando un cliente del hotel pida una ayuda extra, la respuesta del empleado debe ser lo que un caballero haría por otro caballero. La política o los protocolos son menos importantes que el comportamiento.
Regla 10: dejar espacio para la diversión. Según la médica y pedagoga italiana María Montessori, el trabajo es divertido y debería ser divertido; el juego es divertido y debería ser divertido. Las dos actividades únicamente se diferencian en que son distintos tipos de diversión. Montessori creyó y demostró que cuando el trabajo se hace sin alegría hay menos creatividad, menos compromiso y mucha menos productividad.  
La meta de un líder empresarial debe ser trasformar su organización en un lugar donde el aprendizaje y el trabajo sean experiencias agradables. La creatividad aplicada a las tareas fomenta el aprendizaje que, a su vez, garantiza mejores resultados y más “diversión” en el futuro.
Herb Kelleher, cofundador y dos veces director general de Southwest Airlines, entre otras cosas, estaba decidido a convertir su empresa en un lugar divertido para trabajar. Su convicción era que el servicio al cliente es el núcleo de cualquier empresa próspera y que los empleados lo prestan de manera óptima si se divierten trabajando. Por ello, junto a Colleen Barrett, durante mucho tiempo su principal colaboradora, se ocupó de que el proceso de contratación en Southwest incluyera un test del sentido de humor del candidato. En las entrevistas, a cada candidato se le pedía contar un chiste a sus entrevistadores. Con esta medida no se trataba de ver quién era más gracioso; Southwest buscaba a personas dispuestas a tomarse el trabajo en serio, pero no a ellas mismas. Necesitaba gente que se sintiera cómoda y fuera capaz de desenvolverse en un ambiente que requería mucho trabajo en equipo y compañerismo, orientada hacia los demás y siempre optimista. El sentido del humor no tiene por qué estar reñido con el trabajo duro, la productividad o la exigencia.
Regla 11: alinear a los empleados con las metas, los valores y la misión de la empresa. Para tener empleados realmente comprometidos, las empresas necesitan crear “nexos de unión” entre sus metas, necesidades y cultura, y los temas que motivan, apasionan, preocupan y ocupan la atención de sus empleados. Estos pueden ser la ecología, la ética, los precios de los productos de consumo o cualquier otra preocupación personal o global que los empleados traen consigo cada día al trabajo. 
Los empleados están atentos para ver cuál es la postura y el curso de acción de la organización en estos temas. Suelen relacionar sus sueños y miedos con la manera en la que la empresa percibe y reacciona al mundo que los rodea. Esto incluye tanto su mundo más íntimo, como la familia o los amigos y el mundo más distante, pero también importante, de la economía y la política.
Es imperativo que los responsables de las empresas conozcan lo que piensan sus empleados en estos temas para encontrar con ellos una causa común y lograr así alineación entre las metas organizacionales y las personales, con todas las ventajas competitivas que esto supone: lealtad, trabajo en equipo y productividad.
Una manera de hacerlo es tener una cultura corporativa abierta, donde los empleados se sientan como parte integral y esencial de la empresa y sepan que contribuyen de manera directa a sus objetivos. Cuando se dé esta alineación, los empleados se comprometen más, porque creen que su empleador siente y piensa como ellos.
Esto lo podemos ver en el ejemplo de la multinacional farmacéutica Merck. En su declaración de objetivos está escrito lo siguiente: “Nuestro cometido es ofrecerle a la sociedad productos y servicios de calidad superior desarrollando soluciones que mejoren la calidad de vida, satisfagan las necesidades de los clientes, creen oportunidades de trabajo y promoción para los empleados y una rentabilidad más alta para los inversores”.
Esta es una declaración de objetivos, más que orientada al producto, ambiciosa y con capacidad de inspirar, porque declara qué tipo de empresa quiere ser Merck. Además, la declaración actúa como un polo de atracción para las personas que desean “cambiar el mundo” y disuade a aquellas a las que solamente les interesa ganar dinero. Las dos cosas son igual de importantes, porque es mucho más costoso, en términos de tiempo y dinero, contratar y despedir a un empleado equivocado que contratar a la persona adecuada desde el principio.
Regla 12: comprender el capital humano. Los ejecutivos que quieran ser grandes líderes y las empresas que pretendan triunfar necesitan comprender qué es el capital humano y desarrollar las herramientas y habilidades para utilizarlo.  
El capital humano ha de entenderse como el potencial para crear riqueza que existe en las personas que trabajan para una organización y que incluye todas las facetas de su conocimiento, habilidades, experiencias y esfuerzo. Es la capacidad y la disposición de los empleados para hacer cosas en nombre de la empresa.
El riesgo para las empresas que no entienden lo que es el capital humano o que gestionan y tratan mal a las personas puede ser enorme. Si una organización ve en su capital humano tan solo números intercambiables y no a personas con todo lo que pueden hacer cuando están comprometidas, entonces los empleados dejan de “estar en la mesa” para “convertirse en el menú”.
Hoy en día los expertos en recursos humanos más avanzados tienen la difícil tarea de convencer a las empresas y directivos para que dejen de ver en los empleados solamente números intercambiables. Las personas son igual de valiosas para las organizaciones que los edificios o mobiliario que poseen, mantienen y en el que invierten. Cada individuo de una organización es y debe ser visto como una inversión.
Ascend One, una compañía multifacética de servicios financieros de la Costa Este de EE. UU., ha creado un modelo de gestión de rendimiento digno de destacar por su aprovechamiento inteligente del capital humano, que beneficia tanto a la empresa como al empleado.
En un proceso sencillo y transparente con los directivos y empleados, hacen un análisis conjunto de lo que a los segundos se les da bien hacer y de lo que la empresa espera de ellos que hagan. Los directivos saben lo que esperan de sus empleados, son capaces de transmitir dónde se encuentran las oportunidades y dónde los obstáculos, y consiguen que el personal complete las tareas, alcance los objetivos y resuelva los problemas.
El verdadero truco está en poner en movimiento el capital humano para alcanzar los objetivos de la empresa. Esto no tiene nada que ver con el carisma de liderazgo. Un líder que sabe hacerlo es aquel capaz de articular una meta o reto, mostrar el valor de esta, el beneficio mutuo de alcanzarla y reunir a personas para ejecutar las tareas que permitan su realización.
Regla 13: tratar a los empleados como voluntarios. Las empresas no deben olvidar que sus empleados (especialmente los más cualificados y talentosos) son voluntarios y que hay que tratarlos como tales. El mercado de trabajo no favorecerá siempre al empleador y el reto consiste en lograr que sus empleados quieran volver al trabajo semana tras semana, mejorar la ventaja competitiva de la empresa y contribuir de la mejor manera en la realización de las tareas. Superar dicho reto es posible si nos comportamos como si realmente necesitáramos que nuestros empleados volvieran al trabajo mañana.  
Hoy en día los empleados están mucho más dispuestos a considerar otras opciones de trabajo que en el pasado. Arriesgan con facilidad sus habilidades y aptitudes o aquellas adquiridas en la empresa en el mercado de trabajo. Cualquier muestra de la “mentalidad negrera” por parte de la dirección o cualquier pérdida de confianza les basta para buscar trabajo en otro sitio.
Lo único que puede mantener a los empleados en la empresa es el gusto por lo que hacen y la calidad de las relaciones humanas en el trabajo, es decir, el “sentido de propietario” y el compromiso con la organización.
Regla 14: conocer la cultura. Con independencia de la actividad a la que se dedica cualquier empresa, su cultura corporativa juega un papel esencial en la atracción y retención de los empleados, la relación con los proveedores, la lealtad de los clientes, el éxito a largo plazo y el valor total de la organización.  
En las tiendas de moda masculina Men’s Wearhouse, cualquier cliente se siente como cliente de honor cada vez que acude. Los dependientes se acuerdan muchas veces de su nombre, aunque se trata de tiendas outlet. Semejante cultura corporativa solamente es posible en un lugar donde se contrata y retiene al personal adecuado, donde se le respeta y se respeta a compañeros y clientes.
Men’s Wearhouse no ha creado esta cultura gracias a la cantidad de carteles motivadores que cuelgan de sus paredes, ni gracias al azar. La empresa lo ha conseguido mediante una acción planificada, una adhesión activa a una serie de principios y su actividad diaria siempre acorde con el ideal que Men’s Wearhouse ha forjado sobre sí misma.
En ese sentido conviene que escuchemos a nuestros empleados y les preguntemos cómo se sienten en la empresa, si creen que están aprendiendo, creciendo y contribuyendo; si la dirección hace buen trabajo, se comporta adecuadamente y acepta sugerencias.
Regla 15: comprender el cambio. El cambio en una organización puede percibirse de manera positiva o negativa, dependiendo de cómo se comunica y cómo es experimentado. La reacción al cambio puede gestionarse bien si las razones que lo han provocado y los beneficios que producirá se articulan con cuidado y el resultado esperado se ve bajo la luz de dichos beneficios.  
Un consultor a menudo cuenta en sus presentaciones la anécdota sobre su estancia en un pequeño hotel. Al día siguiente de llegar al hotel se dirigió al restaurante para desayunar. En la puerta del restaurante estaba colgada una nota manuscrita que decía que el servicio se veía afectado por la muerte inesperada de un familiar de un empleado. Además, en la nota ponía que otros empleados estarían igualmente ausentes con motivo del funeral. El escrito terminaba pidiendo disculpas y comprensión de todos. Si cualquier viajero de negocios hubiera llegado a ese hotel y tuviera que experimentar una reducción drástica de servicio al cliente sin recibir ninguna explicación, lo normal sería que estuviera indignado. No obstante, en este caso, los clientes vieron la nota y enseguida se organizaron para ayudarse unos a otros: servían café, limpiaban las mesas y dejaban pagadas las facturas. La razón del cambio estaba clara: la muerte en la familia de un empleado. Las consecuencias también estaban claras: había que ayudar al necesitado. Y el resultado era que las personas actuaban de la manera más generosa posible.
Esta es la actitud hacia el cambio que toda empresa debería esforzarse por crear. El cambio es mucho más comprensible cuando se explica y cuando los beneficios para todo el mundo son evidentes.
Regla 16: cultivar la ética. Las consecuencias de un comportamiento o actuaciones poco éticos pueden ser desastrosas para cualquier persona u organización. Cuando desaparece la confianza, la ventaja competitiva puede verse perjudicada seriamente.  
En la actual crisis financiera, compañías como Goldman Sachs o JP Morgan Chase, con prácticas prestamistas que cumplían los estándares éticos más estrictos, han sufrido mucho menos daño que otras instituciones financieras más “laxas” en ese sentido.
Si las empresas hacen lo correcto, juegan limpio, no toleran el canibalismo ni prácticas predatorias dentro y fuera de sus filas, y confían en el mérito de sus buenas ideas tienen muchas más posibilidades de prosperar que las que sacrifican la ética al beneficio rápido. Esto es especialmente cierto en el momento actual de las comunicaciones ultrarrápidas y la transparencia aumentada, en que las reputaciones personales y corporativas se destruyen con facilidad y se recuperan con extrema dificultad.
Regla 17: decir la verdad. Muchas personas que ocupan puestos de responsabilidad e influencia no comprenden que la mentira, por pequeña que sea, puede resultar nefasta para la gente de la que depende su éxito y prosperidad. La consecuencia de no decirles la verdad a los empleados de una empresa, por ejemplo, es que se quedan con la impresión de que ellos no cuentan, de que se les considera limitados e indignos de confianza y que empiezan a odiarnos. 
El odio, a su vez, afecta el presente de la organización y corrompe su futuro. No obstante, tal vez la peor consecuencia es que la mayoría de las personas tiende a ver la verdad a través de las medias verdades que encuentran buscando por su cuenta. La parte más triste de todo esto es que una percepción puede convertirse en realidad y la dirección de la empresa entonces puede hacer poco para cambiarlo. De esa manera, la “búsqueda de la verdad” destruye la confianza y fomenta los comportamientos pasivo-agresivos.
A principios de los años noventa, la compañía norteamericana dedicada al análisis estadístico Minitab pasaba por tiempos difíciles. Las ventas bajaron, el dinero escaseaba e incluso se especulaba con la posibilidad de que la empresa no sobreviviera. Los empleados sabían que había problemas y temían la posibilidad de despidos colectivos.
Ken Falkenbach, el director de operaciones de la compañía, reunió a todos los empleados y les explicó con detalle la naturaleza de la crisis. Entonces anunció que, a pesar de la situación difícil, Minitab haría todo lo posible para evitar los despidos. Expresó su confianza en que, si todos aceptaban un recorte de salario y algunas otras medidas de ahorro, la salida sería posible.
Los empleados entendieron este mensaje como una llamada a la unión y compromiso redoblados. Ofrecieron varias sugerencias, pero la más llamativa de ellas fue la propuesta de cancelar los servicios exteriorizados para que esas tareas las asumieran los propios empleados. Así, durante meses tuvieron que dedicarse a la limpieza de las oficinas y los baños para contribuir a la empresa.
Hoy en día, los empleados de Minitab recuerdan con cariño esos días difíciles y hablan de ellos a los nuevos empleados como de una experiencia fortalecedora y el primer indicio de lo que la empresa podría y llegaría a ser.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
David Russo es presidente y director general de Eno River Associates, Inc., una consultoría que asesora a los ejecutivos en la mejora de las relaciones laborales. Ha trabajado para muchas empresas y organizaciones de renombre y proyección internacionales, como American Express, Johnson & Johnson, Minitab, Inc., American Eagle Outfitters, o la CIA.
Antes de su jubilación en 1999, era ejecutivo sénior de recursos humanos en el Instituto SAS, la mayor empresa privada de software del mundo, conocida como “el mejor lugar para trabajar” según la revista Fortune por la calidad de su ambiente laboral y el enfoque sobre las personas.
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