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Resumen del libro

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Por: Marty Neumeier

Cómo diferenciarse de forma radical para vencer la extrema saturación del mercado
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Introducción

 

En la medida en que el ritmo de las empresas se acelera y el número de marcas se multiplica, son cada vez más los consumidores, y no las organizaciones, quienes deciden qué marcas sobreviven y cuáles perecen. Un exceso de productos parecidos y servicios similares obliga a los consumidores a buscar algo que los ayude a distinguir entre lo que son verdaderos avances y lo que es una simple saturación.
Mantenerse al paso de la competencia ya no es la estrategia ganadora. Hoy en día hay que desplazarla, ser más hábil que ella y sobrepasarla en el diseño. Esta es la nueva regla número 1: cuando todos “ziguean”, hay que “zaguear”. Si queremos triunfar, nuestra diferenciación ha de ser radical.
La gran aceleración. Hace cuarenta años, Gordon Moore predijo que la velocidad de los ordenadores se doblaría cada año, al mismo tiempo que su coste bajaría y su rapidez iría en aumento. Esta ley sigue vigente y la compañía de Moore, Intel, todavía juega un papel central en la revolución de la rapidez que ha transformado nuestras vidas de maneras cuyo alcance todavía no llegamos a comprender plenamente.
Conforme aumenta el poder de los ordenadores, también lo hace nuestro acceso a la información. Disfrutamos de una conectividad inmediata con nuestros amigos y compañeros de trabajo en todo el mundo gracias a los teléfonos móviles, la mensajería instantánea y el correo electrónico. Estamos tan conectados, que corremos el riesgo de desconectarnos en cualquier momento. Las empresas citan las “Blackberrys debajo de la mesa” como el mayor obstáculo a las reuniones productivas.
La rapidez no es menos importante para los fabricantes. Entre ellos, ya no triunfa aquel que tiene el mejor producto, sino el que dispone de la cadena de abastecimiento más rápida. Según el experto en la cadena de abastecimiento Rob Rodin, las empresas de hoy no tienen más remedio que satisfacer las tres demandas insaciables del negocio: lo gratis, lo perfecto y lo inmediato.
Hace un siglo, visitar una tienda podía llevar casi un día entero, mientras que hoy la mayoría de nosotros puede hacer compras en nuestro propio vecindario. Los supermercados de hoy albergan el triple de productos que contenían hace 20 años y las innovaciones en la caja han logrado reducir el tiempo de espera en ella a la mitad.
McDonald’s, el rey de la comida rápida, recientemente ha reducido el tiempo de entrega de sus menús a 121 segundos. También piensan reducir 15 segundos más mediante un sistema de facturación por radiofrecuencia (RFID) que permitirá a los clientes pagar sin tener siquiera que sacar su monedero. Aun así, todavía habrá clientes impacientes.
La verdadera competencia es la saturación. No solo vivimos en el mundo de lo rápido, sino también en el mundo de lo máximo. Las estrategias tradicionales de marketing entienden la competencia como otras ofertas dentro de la misma categoría (por ejemplo, otros coches deportivos), pero la verdadera competencia de hoy no viene de los competidores directos —ni siquiera indirectos—, sino de la extrema saturación del mercado.
En el momento de la formulación de la ley de Moore, en 1965, un supermercado corriente contenía como promedio unos 20.000 artículos. Hoy en día, podemos elegir entre 40.000 o más. En 2005, tan solo en Estados Unidos se publicaron 195.000 títulos de libros nuevos. En el mismo año, se registraron más transacciones en el sector financiero en un día que en todo el año 1965. Todos estos ejemplos nos hablan de la saturación de productos y servicios existente.
La saturación en el mercado puede darse en cinco formas:
  1. Saturación de productos: demasiados productos y servicios.
  2. Saturación de características: demasiadas características en un producto.
  3. Saturación de publicidad: demasiados mensajes de publicidad.
  4. Saturación de mensajes: demasiados elementos en el mensaje.
  5. Saturación de medios de comunicación: demasiados canales que compiten entre sí.
Irónicamente, cuando las empresas se enfrentan con la saturación de la competencia, con demasiados productos, servicios, características, mensajes o medios, su primera reacción es luchar contra ella con más saturación. Lo que hacen es intentar apagar fuego con gasolina.
El combate marca a marca. Para mantenerse prósperas, las empresas siempre han tenido que erigir barreras a la competencia. En los albores de la revolución industrial, la barrera favorita ha sido la posesión de los medios de producción. Si una empresa estaba en posesión de una máquina de tejer y sus competidoras no, tenía todas las de ganar.
Más tarde, cuando numerosas empresas contaban con maquinaria y fábricas, la barrera contra la competencia fue el acceso al capital. Si una compañía era capaz de obtener el capital con la venta de sus acciones, entonces ganaba a la competencia.
En la medida en que la producción empezaba a ceder lugar a la economía de la información, la barrera ya no era el capital financiero, sino el intelectual. Si una empresa poseía patentes y derechos de autor, y con eso impedía que la competencia los reprodujera, su victoria estaba garantizada.
Hoy en día, si bien la propiedad intelectual, el acceso al capital y la eficiencia productiva todavía son importantes, la mayor barrera a la competencia es mental: la erigen los propios consumidores cuando se protegen de la saturación de productos y servicios.
La nueva definición de la marca. Una marca es el instinto de la persona respecto a un producto, servicio o empresa. La gente elige marcas para introducir el orden en el caos de la saturación de productos y servicios. No hay palabra que sea capaz de captar toda la complejidad y la riqueza del concepto de marca, salvo, quizá, el término reputación. Nuestra reputación personal, igual que la marca de una empresa, está fuera de nuestro control: no es lo que decimos que es, sino lo que dicen que es, y lo mejor que podemos hacer es tratar de reforzarla.
Si la marca es el instinto del consumidor, su creación sería el esfuerzo de una empresa por producir un valor duradero satisfaciendo a sus clientes. A pesar de que las fórmulas para medir el valor de una marca sean complejas, la meta de la creación de una marca es sencilla: satisfacer a los clientes de tal manera, que más personas compren más cosas durante más años a un precio más alto. La creación de marcas también tiene su karma: por ejemplo, si una empresa promete más de lo que puede cumplir, su marca será perjudicada y el efecto será el contrario: menos gente comprará menos cosas durante menos tiempo y a un precio más bajo.
Rosser Reeves tuvo razón en una cosa. Rosser Reeves escribió en 1961 un libro titulado Reality in Advertising (La realidad en la publicidad). En él recomendaba a las empresas centrar todos sus mensajes en su Propuesta Única de Venta (USP, en inglés), al afirmar que “el consumidor tiende a recordar una única cosa de un anuncio: una afirmación rotunda o una idea clara”.
A los consumidores de hoy no les gusta que les propongan ni que les vendan —pero les gusta comprar productos únicos y lo hacen en tribus—; lo mejor que podrían hacer las empresas ya no es centrar su mensaje en la “propuesta única de venta” sino en la “tribu única de compra”, el grupo de personas con afinidad natural hacia sus productos o servicios.
El problema con la publicidad. El marketing tradicional está acabado. Las dos principales razones de ello son que a la gente ya no le gustan las conversaciones unilaterales y que, por lo general, desconfía de la publicidad.
Los medios tradicionales de comunicación, como la televisión, funcionan mejor con mensajes intrusivos y unidireccionales. Desgraciadamente para ellos, las personas de hoy en día tienen alternativas y pasan cada vez más tiempo en Internet, donde la comunicación se asemeja más a la conversación que a un argumento de ventas convencional. También prestan más atención a lo que dicen sus amigos y la cultura del boca a boca se ha vuelto de nuevo actual.
No obstante, el sector de la publicidad parece no aprender la lección: cuanto más rechaza el público la intrusividad, más intrusiva es la publicidad. De esa manera, entra en un círculo vicioso que puede acabar con él. Lo que quiere el público actual son marcas de fiar, y no más intrusividad, promesas vacías y saturación.
No ofrecer más, sino algo diferente. En el mundo de la saturación extrema de productos y servicios, la diferenciación o el arte de destacar entre la competencia también tiene que ser extremo.
Esta es la nueva regla: cuando todos ziguean, zaguea. La diferenciación tradicional es una lucha a contracorriente en la que las empresas gastan demasiado esfuerzo en ganar muy pocas ventajas competitivas: la última característica, un nuevo color, un precio más bajo, una rapidez mayor. La diferenciación radical, por su parte, supone encontrar un mercado totalmente nuevo que podemos dominar, defender y del que podremos ir obteniendo beneficios durante mucho tiempo.
Para conseguir la diferenciación radical hemos de dominar tres disciplinas:
  1. Encontrar en qué dirección podemos zaguear.
  2. Planificar cómo podemos hacerlo y llevarlo a cabo.
  3. Renovar el proceso.

 

Primera parte: encontrar en qué dirección podemos zaguear

La dinámica de lo diferente y bueno. No se puede ser líder siguiendo al líder. Por el contrario, hay que encontrar espacio entre los líderes para moverse. Hay que zaguear. La razón por la que la mayoría de empresas no hace esto es la inseguridad que a menudo acompaña a la innovación.
La mejor manera de diferenciarse de manera radical es combinar lo diferente con lo bueno, tal y como han hecho Citibank, Toyota Prius, Chales Schwab o Cirque du Soleil. Lo diferente no suele ser bien recibido en grupos de muestra y se lanza con dificultad en el mercado, pero los consumidores lo igualan pronto con lo bueno, genera beneficios duraderos, se conquista una gran cuota de mercado y la marca tiene un gran potencial.
Buscar el espacio virgen. En la teoría de la percepción se diferencia el espacio positivo, que contiene algo, y el negativo, que podría contener algo. A los artistas les enseñan a captar ambos espacios a la vez, por lo que son capaces de ver las cosas que los demás no ven. Las empresas han de pensar como estos artistas cuando buscan un nuevo mercado, porque un mercado virgen es el secreto del zagueo.
Los mercados de éxito que alguna vez fueron vírgenes incluyen notas adhesivas (Post-It), música medioambiental (Muzak), DVD por correo (Netflix), coches con estética militar (Hummer), casas prefabricadas de diseño (Dwell magazine), ordenadores de venta directa al consumidor (Dell) y líneas aéreas de punto a punto (Southwest Airlines).
Descubrir un estado de necesidad. Una técnica eficaz para encontrar un espacio virgen es hacer lo que recomiendan Clayton Christensen y Michael Raynor en su libro The Innovator’s Solution (La solución del innovador): buscar una necesidad que la gente ya intenta satisfacer y ayudarla a hacerlo.
Un buen ejemplo de este tipo de innovación son las gafas de lectura que se pueden encontrar en las farmacias. Esta categoría era un espacio virgen hasta que alguien se dio cuenta de que la gente intentaba hacer algo: necesitaba tener unas gafas de lectura a mano pero sin gastar cientos de dólares en gafas graduadas. Aunque las gafas de lectura de farmacia no son tan buenas como las graduadas, esto no importa mientras cumplan su función medianamente bien. La gente compra un par de ellas para cada habitación y la categoría se ha convertido en una industria que mueve 500 mil millones de dólares al año.
Otro elemento importante que consolida las marcas son las tendencias. El iPod de Apple fortaleció su imagen gracias a la tendencia de compartir música online. Charles Schwab se consolidó como marca gracias a la tendencia de realizar inversiones más personalizadas. Tout Beau, la línea de cosmética masculina de Jean-Paul Gaultier se benefició de la tendencia de la metrosexualidad.

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Biografía del autor

Marty Neumeier

Marty Neumeier es presidente de Neutron, una empresa de San Francisco especializada en la integración de marcas. Es autor del Diccionario de marcas, un glosario simplificado que permite a los creadores de marcas desarrollar una colaboración interdisciplinaria más estrecha.

Ficha técnica

Editorial: Peachpit Press

ISBN: 9780321426772

Temáticas: Marketing y ventas

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Comentarios

excelente , lectura obligada