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Resumen del libro
Por: Douglas R. Conant Mette Nørgaard
Aprovechar cada punto de contacto para liderar mejor
Introducción
Pongámonos en situación. Son las tres y media de la tarde, estás sentado en tu despacho intentando terminar el resumen de una propuesta que es muy importante para tu carrera y el futuro de la organización. De repente, un miembro del equipo llama a tu puerta para pedirte consejo acerca de un tema peliagudo. ¿Qué haces? ¿Lo dejas todo y le ayudas? ¿Le invitas a que venga después? Si ostentas un cargo que implique tareas de liderazgo o gestión, tomas estas decisiones todos los días. Llamadas, correos electrónicos, visitas inesperadas… La carga de trabajo crece y cada vez tienes menos tiempo para ocuparte de cada cuestión. ¿Cómo puedes ser productivo si apenas puedes gozar de cuatro minutos de trabajo ininterrumpido a lo largo del día?
Para Douglas y Mette, autores de este libro, estos eventos no son interrupciones. Para ellos son «puntos de contacto», oportunidades para llegar a alguien y mejorar la situación. Mientras otros tratan de minimizar estos encuentros, Doug los considera el verdadero trabajo. Y no solo eso, sino que considera que la manera de manejar estos encuentros determinará tu éxito como colaborador y líder. Son oportunidades para influir, guiar, ofrecer claridad, inspirar, crear una sensación de apremio y moldear el curso de los acontecimientos. No tiene que ver con correr más rápido, trabajar más horas y extraer más productividad en cada minuto. Tiene que ver con estar presente en cada momento y estar seguros de que podemos enfrentarnos a cualquier cosa de manera que sea útil para los demás y para nosotros mismos.
Los puntos de contacto
¿Qué podemos considerar como un «punto de contacto»? Se producen puntos de contacto cada vez que dos o más personas se reúnen para tratar alguna cuestión o hacer algo. Una conversación con un colega se convierte en un punto de contacto cuando se pasa de tratar un tema intrascendente a tratar un inminente contrato, un retraso en la producción o una queja de un proveedor. En definitiva, la conversación pasa a ser productiva. Pueden durar un par de minutos, horas o incluso días. Pueden ser planificados o espontáneos. Pueden tratar cuestiones relativamente sencillas o problemas más complejos. Pueden darse en cualquier lugar, en la fábrica, en la sala de conferencias, por email, etc. Los puntos de contacto tienen tres pilares principales: la cuestión, «los otros» y el líder.
Entendemos por cuestión cualquier problema, pregunta o decisión que afecta al rendimiento de los individuos, los equipos, los departamentos o la organización entera. Aparecen en todas direcciones y muchas veces se requiere de toma de decisiones sin tener la información necesaria. La cuestión que tratar puede ser la queja de un cliente, la necesidad de reprogramar una reunión para que las personas adecuadas puedan asistir, encontrar recursos para un proyecto cuando se ha recortado el presupuesto, sustituir un miembro clave de la organización que ha dimitido de repente, etc.
En segundo lugar, tenemos a «los otros»: la gente involucrada en la cuestión que se plantea. Estas personas dependen directa o indirectamente de nosotros y de la decisión que se tome al respecto. En un entorno laboral internacional y multidisciplinar, estas personas pueden tener valores y normas distintas. Pueden tener conceptos diferentes en lo que significa ser puntual, dar calidad, mostrar respeto o ser leal. Es preciso sintonizar, empatizar y entender el contexto de cada persona.
El último componente es el líder, el cual aporta «magia» al momento. El líder es quien, en primer lugar, escucha atentamente para comprender la cuestión. Una vez comprendida, ayuda a los demás a enmarcar la situación y generar sensación de urgencia para luego crear confianza respecto al siguiente paso. Esto es lo que conocemos como la tríada de los puntos de contacto.
Al iniciar un punto de contacto, debemos preguntarnos: «¿Qué me están pidiendo realmente que haga? ¿Quieren que les aconseje, que solo lo hablemos o que sea yo el que tome la decisión?». En algunos casos puede que el problema no esté claro, momento en el que podemos empezar analizando los puntos destacados. En otros, simplemente es necesario quedarse callado y que resuelvan el problema «los otros» solos. No obstante, sé honrado intelectualmente, no oigas lo que quieres oír. Necesitas disciplina mental para escuchar y comprender qué está pasando realmente. Recuerda que no hay nada más inútil que solucionar el problema que no existe. Avanzar rápidamente puede resultar atractivo, pero hacerlo demasiado puede socavar tu credibilidad. Sintoniza con la energía de los demás. Doug habla de energía roja, ámbar o verde, como un semáforo.
En los casos en los que hay energía de contacto roja, los presentes están irritables, expresan de forma tajante que la propuesta no dará resultado, evitan el contacto visual, etc. Si esto ocurre, detente y trata de averiguar qué sucede. Tal vez la decisión que quieras tomar socave lo que ellos están haciendo. A veces, la energía de un punto de contacto se pone roja porque nosotros estamos en rojo. En ese momento debemos administrar nuestra propia energía. Cuando la energía está ámbar, tendemos a expresar dudas, cuestionar algo una y otra vez. Cuando ocurre esto, frena y escucha. Deja que los demás expresen sus puntos de vista para encontrar maneras más viables de solucionar el problema.
La energía verde significa que todos tienen vía libre para avanzar. Se sienten deseosos y comprometidos. Esto no significa que debas dejar de escuchar. Es más, es probable que el resto tenga muchas ideas y ganas de asumir la responsabilidad de llevarlas a la práctica. Las energías pueden cambiar en cualquier momento. Cuando percibas que la energía se está poniendo ámbar, frena y trata de entender por qué. Utiliza preguntas como las siguientes para obtener un diagnóstico: ¿Cuál es tu problema? ¿A quién afecta y cómo? ¿Qué actitudes están contribuyendo al problema? ¿Qué está causando este problema?, etc.
Una vez comprendida la cuestión, ¿cómo podemos enmarcarla? Un ejemplo podría ser resumir lo que se ha dicho al finalizar una reunión. Hacer hincapié con preguntas como: «¿Lo he entendido bien?», «¿Se me ha pasado algo por alto?», «¿Comprendemos todos lo que ha ocurrido?». Esto proporciona alivio y claridad para el resto, además de la sensación de que se está llegando a algo. Debes hablar con sinceridad y esperanza. Debes hablar de las cosas que van bien y de las que van mal. La clave es proporcionar lo que los demás necesiten para ver las cosas con más claridad. Ayuda a cribar las alternativas, ya que a veces es difícil centrarse en el problema. Comprende la situación de tus empleados, hazles saber que su contribución importa y muéstrales que confías en ellos.
Después de haber comprendido la cuestión, pasa a la acción, haz avanzar la agenda. Recuerda: cuando alguien acude a ti, quiere hacer progresos. Una vez sepas qué necesita, es el momento de hacer avanzar la agenda. Si tienes que ayudar a alguien a tomar una decisión o tomarla tú mismo, hazlo. Quizás necesites poner a ciertas personas en contacto, hacer una llamada o enviar un mensaje instantáneo. Mucha gente teme la toma de decisiones por el miedo a equivocarse. Sin embargo, debes recordar el peligro de no actuar. No existen decisiones perfectas.
Lo único que podemos hacer es considerar la información que tenemos disponible en cada momento, tomar la mejor decisión que podamos y seguir adelante. Cuando no aciertas, vuelves atrás y lo arreglas. Dicho esto, no tomes decisiones impulsivas. La mayoría de decisiones importantes se toman en diversas reuniones, en las cuales se ha desmenuzado el problema y se han ido tomando decisiones más pequeñas. A veces queremos hacer demasiado en una sola interacción.
Podemos incluso añadir un cuarto paso, el de seguimiento. Preguntar: «¿Cómo ha ido?», «¿Necesitas algo más de mí?». El seguimiento nos ayuda a averiguar si la idea se ejecutó bien y cómo está funcionando. A veces, los propios resultados lo reflejan. Debes preguntarte: ¿has sido realmente útil? La mayoría de jefes, una vez el punto de contacto ha llegado a su fin, pasan a ocuparse a otra cosa. Solo vuelven en el caso de que haya un problema, pero hay que anticiparse a este tipo de eventos. No es un examen, es una comprobación. Si la responsabilidad es de otros, toma la oportunidad para reforzar la confianza depositada en esas personas o simplemente para expresar apreciación.
Usa la cabeza, el corazón y las manos
¿Cuáles son los componentes que forman un buen líder? Si aspiras a la maestría, debes usar la cabeza, el corazón y las manos. Necesitas la cabeza, un modelo lógico que guíe tu sistema para liderar a los demás y cambiar. Necesitas el corazón, un propósito definido y una manera auténtica de relacionarte con los demás. Necesitas las manos, unas prácticas que te permitan estar preparado y ser competente en cada momento. Estos elementos te permitirán tener un sistema estructurado en el que desarrollar tu manera de movilizar y organizar a los demás, tu marca como líder, tu toque único.
Por lo tanto, debes usar la cabeza mediante el diseño de un planteamiento claro de liderazgo. Al mismo tiempo, usa el corazón, sé increíblemente claro con tus intenciones de forma que puedas crear un núcleo sano y dinámico. Imagina que hablamos del cuerpo de un golfista, del eje sobre el que gira el resto del cuerpo cuando se lanza un swing. Tener un centro fuerte le permite acumular la energía intrínseca del cuerpo y liberarla de una manera natural y controlada hasta que se complete la rotación. Usar el corazón también implica considerar las relaciones que hay en tu equipo. ¿Qué pasaría si todos antepusieran los objetivos del grupo a los intereses individuales?
Por último, usa las manos, esfuérzate en ser competente. De este modo, podrás relacionarte con confianza y extender esa confianza a otros en cada interacción. Puedes servirte de diversas herramientas: aliviar la tensión con humor, hacer preguntas difíciles, contar historias inolvidables. ¿Alguna vez has participado en una reunión en la que los participantes no hacen más que desviar su atención en todo momento a su buzón de correo electrónico? Presta atención a la persona que está hablando. Esta es una oportunidad de mostrar confianza, respeto y profesionalidad.
¿Qué pasa cuando falta la cabeza en el tridente? El liderazgo se vuelve ilógico. La gente está confundida, no entiende las decisiones y las circunstancias. La mayoría de líderes carecen de la disciplina mental de un ingeniero. Un ingeniero hidroeléctrico no culparía al agua si corriera en dirección contraria a la deseada mientras se está construyendo una presa. Se culparía al ingeniero incompetente. Los líderes deben comprender la naturaleza humana y la naturaleza del cambio. Si los empleados se niegan a cooperar con ciertos incentivos, los líderes deben darse cuenta de esta resistencia y planear cómo vencerla. Muchos líderes se exasperan porque no son conscientes de que se necesita tiempo para crear un cambio profundo y sostenible, como los nueve meses que se necesitan para dar a luz.
El secreto de usar tu energía y recursos con sabiduría es trabajar con, no contra la naturaleza de las cosas, sin olvidarnos de experimentar en el camino. Del mismo modo que en el caso de la cabeza, ¿qué ocurre cuando falta el corazón? Cuando no sabes o no muestras lo que tienes en el corazón, no puedes establecer una auténtica conexión con los demás, no tienes una conexión genuina. Esta situación puede llevar a la falta de confianza o a que tus empleados no te transmitan sus intereses y preocupaciones. Buscamos obtener reacciones tales como «me entusiasma ser parte de su equipo», «no quiero fallarle» en vez de «es que no puedo entenderlo».
Muchos creen que, para liderar con eficacia, deben tener el corazón y la mente duros. Lo que exige auténtico valor es hacer que te importe tu trabajo y la gente con la que trabajas, hacer de tu trabajo algo intensamente personal. En muchos puntos de contacto, debemos usar la cabeza; recopilando datos, utilizándolos y decidiendo. En algunos casos, sin embargo, debemos conectar con nuestra intuición y nuestros principios y hacer compromisos. En otras palabras, usar la cabeza y el corazón.
Doug nos cuenta el caso de John, un compañero suyo en Campbell. Durante su etapa como gerente, uno de los trabajadores a cargo de John falleció en circunstancias extrañas. Al no saberse la causa, podían haberse ahorrado un millón de dólares si no pagaban la tasa del seguro de vida, algo que les convenía, pues los presupuestos de ese año eran muy ajustados. Sin embargo, John quería seguir pudiendo mirar a la cara a sus empleados. De este modo, John decidió hacer el pago. La decisión se filtró en la empresa y muchos se pusieron en contacto para darle las gracias por hacer lo correcto. Había aumentado su credibilidad y confianza. Liderar con el corazón no se trata de decidir siempre a favor del individuo, se trata de ser consciente de cómo afectará la decisión a todas las partes involucradas.
Otro ejemplo de esto afectó al propio Doug, el cual tuvo un accidente y su equipo le sustituyó. Cuando volvió al cargo, vio que los resultados habían sido inferiores. En vez de poner a sus trabajadores en evidencia, rebajó sus resultados anteriores en los informes. De esta forma, no señalaba al equipo que le cubrió las espaldas, pero al mismo tiempo transmitía la necesidad de mejorar los resultados.
Por último, debemos usar las manos o, dicho de otro modo, comprometernos a practicar. Para alcanzar la excelencia en los puntos de contacto se requiere práctica diaria. No es suficiente con tener la cabeza y el corazón en su sitio. Los mejores líderes están siempre exigiéndose más. Como dijo Darwin, cuando el entorno cambia, no son los más fuertes ni los más inteligentes los que logran sobrevivir, sino los que mejor saben adaptarse a los cambios. La competencia más importante hoy es aprender a aprender. Aprendes más rápido cuando sientes una pasión genuina por el tema y te entregas intensamente a la práctica.
La confianza requiere práctica. Se suele decir que, para dominar una habilidad, se requieren diez mil horas de práctica consciente y deliberada. El arte de comunicar no es una excepción. Si tenemos unos setenta puntos de contacto cada día, estos suman veinticinco mil puntos de contacto al año. Solo dedicando horas de práctica podemos llegar a ser capaces, seguros y serenos en el momento necesario. Cuando faltan las manos, te vuelves «incompetente». Cuando no haces los deberes, tus empleados no pueden contar contigo para que prepares y emplees tus mejores esfuerzos. Cuando afinar tus conocimientos no es una prioridad para ti, ¿por qué deberían ellos molestarse?
Crea tu propio modelo de liderazgo
Sirviéndonos de todas las ideas y conceptos que aprendemos a lo largo de nuestra vida, creamos modelos de liderazgo, nuestro propio concepto. Como ya vimos en el apartado de «usar la cabeza», cuanto más claras estén las ideas en el punto de contacto, menos se malgastará el tiempo propio y el de los demás en pensar cómo abordar la cuestión. Por el contrario, podrán prever tus decisiones y actuar con confianza. Cada situación es diferente, cada modelo se adaptará al contexto. Establece tu modelo mental, tu estrategia, del mismo modo que plantearías tu dieta y entrenamiento si buscaras perder peso.
Hay muchos sistemas posibles. Puedes fomentar que seas tú el que tome todas las decisiones o ayudar a tus empleados a tomar sus decisiones. Puedes crear un contexto basado en la competición o en la colaboración. Tu modelo te ayudará a revisar todos los hechos, enmarcar la cuestión de manera razonable y tomar decisiones sensatas. El resto de personas comprenderán la lógica subyacente, haciendo que sea más fácil comprender tus decisiones y explicárselas a otros. Todos los modelos y teorías de liderazgo han sido elaborados con independencia de tus circunstancias. Por esta razón, debes crear tu propio discurso. El proceso de creación de un modelo de liderazgo es iterativo, cambiará a lo largo del tiempo, debido a las nuevas influencias, perspectivas y experiencias que vayas adquiriendo.
¿Competición o colaboración? ¿Dar órdenes a los demás o invitarlos? ¿Expandirse rápidamente o evolucionar gradualmente? ¿Buscar la eficacia o crear comunidades? Corriendo el riesgo de simplificar excesivamente las cosas, si gravitas en torno a los primeros atributos de cada pregunta tienes una forma de pensar más asertiva. Si, en cambio, tiendes a recalar en los aspectos en segundo lugar, tu enfoque tiene gran capacidad de adaptación.
Pongamos un problema de ejemplo: un empleado que se dedica a enviar mensajes con su móvil en vez de atender a los clientes. Podríamos resolver este problema desde el punto de vista de nuestro propio interés, mediante la estrategia de palo y zanahoria, penalizar y compensar al empleado dependiendo de si su conducta se ajusta a nuestras expectativas. Sin embargo, el mismo problema podría plantearse con una visión más adaptativa y altruista. Quizás el empleado necesita encontrar sentido a su trabajo. En este caso?, se le dice al empleado qué se espera de él y por qué es importante que lo haga. Podemos aislar el problema y encontrar una solución, como en el primer caso, o mirar el sistema al completo, como en el segundo.
Asumir el liderazgo en un punto de contacto no es una cuestión del cargo que se ejerce, es una cuestión de actitud. Asumir el liderazgo en un punto de contacto exige una visión dual. Asumir el liderazgo requiere tener en cuenta las necesidades del ahora, mientras se tiene presente la próxima vez. Dicho de otro modo, podemos plantear el liderazgo con un enfoque exigente y comprensivo.
Por un lado, el enfoque exigente se centra en cuestiones relacionadas con el rendimiento. En este momento se necesita crear sensación de urgencia, centrarse en las metas, fijar estándares. Si es tu punto fuerte, probablemente no te guste complicar las cosas. Cuando alguien no da el nivel, lo dices. Cuando hay un conflicto, lo resuelves. Sin embargo, debes tener cuidado con no llegar a cruzar la raya que hay entre no tolerar un mal rendimiento y no tolerar errores. El primer caso tiene como resultado estándares altos, mientras que el segundo puede llevar a tomar menos riesgos y, por ende, al conformismo. Los líderes que tienden en demasía a esta vertiente del liderazgo deben recordar ser más comprensivos.
En este contexto, ser comprensivo no significa más que ver a cada empleado como un ser humano y, por lo tanto, alguien digno de respeto. Para los líderes con un enfoque más comprensivo lo primero son las personas. Si eres un líder de tendencia más comprensiva te gusta fijar el ritmo de las interacciones, pero no ser un obstáculo. Te gusta forjar asociaciones de gran confianza, se te da bien escuchar e involucras a los demás para aprovechar su potencial. El fracaso de uno es el fracaso de todos. No obstante, este enfoque puede llevar a fomentar que los empleados valoren más el consenso que el progreso y, por ende, a la falta de iniciativa. En cuanto al líder, es posible que olvides que lo verdaderamente importante es que tus empleados confíen en ti, lo cual implica ser exigente y no gustar a todo el mundo.
Es difícil ser un líder exigente y comprensivo a la vez. No obstante, esto no es excusa para ser brutal. Doug comenzó su andadura en Campbell como consejero delegado en tiempos difíciles para la compañía. Su mensaje fue que los líderes deben demostrar que les importan los planes de los empleados antes de asumir que a los empleados les importan los planes de la compañía. Empezó a buscar medios para preguntar a sus empleados «¿En qué te puedo ayudar?», «¿Qué podemos hacer mejor?».
De este modo, se averiguó que los empleados deseaban eliminar las vallas oxidadas con alambre de espino que rodeaban las oficinas, las cuales hacían ver las instalaciones como una prisión de alta seguridad. Una vez comprendido el problema, se tomaron medidas y las vallas fueron eliminadas. El efecto exponencial de las interacciones surtió efecto y, poco a poco, se empezaron a introducir más mejoras. Los líderes demostraron que les importaba de verdad la gente y, en consecuencia, los empleados empezaron a luchar más por la empresa.
Esto nos demuestra que no se puede liderar de forma eficiente siendo solo exigente o solo comprensivo. Habrá puntos de contacto en los que será necesario centrarse en los resultados y otros en las relaciones. Momentos en los que habrá que cumplir un plazo y otros en los que habrá que pararlo todo y escuchar. A veces no es suficiente con hacer el trabajo «ya». Como líder, el trabajo debe hacerse de tal manera que forje la capacidad del individuo y del equipo para hacerlo todavía mejor la próxima vez. El liderazgo no gira en torno a ti, gira en torno a ellos. Si hemos olvidado por dónde empezar, podemos sencillamente preguntar: «¿En qué te puedo ayudar?».
Tus empleados quieren conocerte, quieren conocer a gente real. Para conocerte en este ámbito, debes responder a las preguntas del corazón. Pregunta número uno: ¿Por qué decides liderar? A menudo se decide ser líder porque es el siguiente paso en la carrera. Se busca un nuevo reto, mayores ingresos, etc. No solo debes buscar sentido a tu trabajo, eso no quiere decir que el trabajo sea personalmente gratificante. El sentido depende del contexto, de comprender que tu trabajo añade valor a alguien, en algún sitio. El propósito, en cambio, es algo profundamente personal. Tiene que ver con encontrar tu lugar en el orden superior de las cosas, con que te guste lo que haces. Con poder llegar a decir «¡Sí, esto es lo que estaba destinado a ser!».
Es preciso recordar la diferencia entre los que sueñan despiertos y los soñadores diurnos. Los primeros buscan huir de la realidad, mientras que «los soñadores diurnos viven su sueño con los ojos abiertos para hacer que sea posible». Aun sabiendo que vivimos en un mundo imperfecto, se levantan cada día con la intención de mejorarlo. ¿Cuál es tu sueño? ¿Qué trabajo te sientes llamado a hacer? A los que están llamados al liderazgo les importan realmente las personas de su equipo y podrían hablar sobre cada individuo durante horas, pueden hablar sobre la dinámica de equipo y sobre sus planes para fortalecerla. Quizás no quieras ser responsable de los resultados de tanta gente, pero puedas influenciar siendo un trabajador estrella, un especialista, etc.
Segunda pregunta: ¿cuál es tu código? El código es el conjunto de principios que proporcionan una lógica subyacente. De esta forma, la gente sabe qué defiendes y cómo elegiste tu camino en el mundo. Cuando actúas con integridad, incluso hasta el punto de tomar una decisión inconveniente, arriesgada o contraria a tus propios intereses, les muestras a los demás que pueden confiar en ti. Cuando vives según tu código, tienes buena conciencia. Cuando lo infringes, te decepcionas a ti mismo. Una gran parte de lo que consideramos que es «justo» hacer se codifica tempranamente en nuestra vida. Según nos hacemos mayores, empezamos a examinar lo que se nos dice que debemos creer y creamos nuestras propias respuestas.
Como líder, en especial en entornos multiculturales, debes estar preparado para diversas interpretaciones de los principios. Por ejemplo, en Jamaica es de mala educación interrumpir una conversación, incluso si mantener dicha conversación pueda suponer llegar tarde a una reunión. La gente cree que no se puede tener principios para tener éxito. La verdad es que, si tomas siempre atajos, te conviertes en la clase de persona que toma atajos. El código se refleja en tu equipo.
Por último, «¿qué tal pongo en práctica lo que predico?». Si lo haces, la gente te encontrará más creíble. Si te equivocas, te levantas y prometes hacerlo mejor, te darán cierto margen. Si cumples lo que prometes, confiarán en ti. Tu objetivo es predicar con el ejemplo. El 70 % de los empleados se clasifican a sí mismos en el 10 % superior en cuanto a rendimiento en el trabajo. Por lo tanto, debemos escuchar todas las opiniones, no solo las positivas. Busca asesores que sean sinceros contigo. Reserva tiempo para lo que dices que es importante. Un líder que usa el estilo visionario se toma el tiempo para definir el asunto en relación con la estrategia del equipo o para explicar los estándares, otro tipo de líderes están demasiado ocupados para escuchar y explicar las cosas. Como dijo Shakespeare: «To thy own self be true» (sé sincero contigo mismo). Por encima de todo, eres responsable ante ti mismo.
Tu tarea como líder es llevar a las personas desde donde están hoy hasta donde tienen que estar mañana, hacerlo lo más rápidamente posible y de una manera sostenible. Debes comprender el material y el proceso, del mismo modo que un artesano debe comprender la arcilla y el proceso de alfarería. Un líder debe comprender el material y cómo transformarlo en algo funcional. Debes dar respuesta a dos preguntas vitales. En primer lugar, ¿qué hace que demos lo mejor de nosotros mismos? A cada persona le motivan retos diferentes: la competición, solucionar problemas, conseguir el respeto de alguien, etc. No tiene por qué ser lo mismo que te motive a ti, piensa en tu equipo. En segundo lugar, ¿qué les incentiva? La oportunidad de aprender y de avanzar, compensaciones económicas, etc. Del mismo modo, ¿qué les desmotiva? Las reprimendas, demasiada presión, un reto insuficiente. ¿Qué contribuye a unos resultados cada vez mejores en un mundo en constante cambio?
Descarga las mejores ideas, piensa en tu experiencia: ¿qué ha impulsado a otros a rendir al máximo y cómo puedes crear resultados superiores? Coge tus mejores ideas y hazlas tangibles. Pon muchas ideas a prueba rápidamente y descarta las que no funcionen. El objetivo es conseguir un modelo que puedas después dibujar en una servilleta. Recopila tus ideas relacionadas con las dos vertientes, aglutínalas en grupos. Después, intenta relacionar esas ideas entre sí. Dales forma hasta que des con un prototipo que puedas enseñar a alguien. Después de enseñarlo a varias personas y asegurarte de que el modelo es claro y coherente, puedes pasar a enseñarlo a tu equipo. Sé persistente y flexible, usar la cabeza consiste también en ser disciplinado con tu modelo. Dicho esto, debes estar dispuesto a hacer cambios si las circunstancias así lo requieren.
Partiendo de todos estos conceptos y estrategias, Doug elaboró su propio modelo para Campbell. Su metodología consistía en seis pasos: inspirar confianza, crear una dirección, impulsar cohesión y sintonía, forjar la vitalidad de la organización, ejecutar con excelencia y, por último, producir resultados extraordinarios. Esta última fase crea más confianza, lo que permite retroalimentar el círculo. Este modelo le permitía actuar con rapidez en los puntos de contacto y diagnosticar el problema. De este modo, compartía un lenguaje común con sus empleados. Este modelo no evitó que otros líderes crearan modelos propios en sus departamentos, ajustados a su contexto y necesidades. Cada uno debe buscar su propio camino, sin olvidar mantener algunos elementos del modelo principal para mantener su coherencia.
Domina las interacciones
Prometerte algo es fácil, lo difícil es cumplir la promesa. ¿Alguna vez has acordado una reunión con alguien y esa persona no se ha presentado? Lo mismo ocurre cuando te comprometes a hacer dieta o a pasar más tiempo con tu familia. En el espacio que reside entre nuestras buenas intenciones y nuestros actos reside el compromiso. El líder medio no cambia hasta que el coste de no cambiar es mayor que el de cambiar. La cuestión es saber qué tipo de líder quieres ser. ¿Quieres ser el líder que espera sin hacer nada a que llegue el momento decisivo, o quieres ser el que se adelanta a ese momento? Con independencia de aquello a lo que aspires, ¿lo deseas lo suficiente como para comprometerte a buscar la maestría?
El entorno laboral es muy complejo, habiendo muchos factores que se escapan a nuestro control. Por fortuna, hay dos aspectos que controlamos por completo. En primer lugar, podemos decidir aportar energía positiva y una meta al próximo punto de contacto. La segunda es que podemos esforzarnos al máximo como líderes e incluso alcanzar la maestría. Para empezar de inmediato, aprovecha la próxima interacción para ayudar a alguien. Imagina si hicieras esto tres veces al día, todas las semanas. Esto equivaldría a veinte puntos de contacto a la semana y más de mil al año. Partiendo de un compromiso muy pequeño, aprovecharías mejor tu tiempo y aumentarías tu influencia.
La búsqueda de maestría en este ámbito es un viaje que dura toda la vida. Cuanto más arriba estés, más personas estarán a tu cargo, observando lo que haces. Cuanto más arriba estés, deberás ser más coherente. Llegados a este punto, tus compañeros tendrán más experiencia e ideas más firmes. Para alcanzar el nivel de credibilidad necesario, no basta con usar los puntos de contacto, hay que dominarlos. Mucha gente opta por puestos de liderazgo para mejorar su salario. Sin embargo, una vez ahí, no les gusta el aumento de visibilidad, responsabilidad y presión.
La recompensa por las interacciones es contar con un equipo unido que puede actuar rápida y eficazmente. ¿Por qué no buscamos todos la maestría? Una posible causa suele ser el estrés. Demasiada presión en nuestro trabajo puede llevar a que, para cumplir las tareas, se haya de desatender a la familia u a otros aspectos personales. Otra causa puede ser la comodidad. Llevas mucho tiempo en tu puesto, eres bueno y te respetan. Y es que nuestras expectativas son limitadas. De hecho, el cerebro de los animales domésticos es entre un 15 y un 30 % más pequeño que el de sus congéneres salvajes. Esto nos muestra que debemos ser un poco salvajes y poner nuestros conocimientos a prueba cada día.
En la actualidad, los estándares no dejan de subir, hay que mejorar como mínimo para mantenerse en el mismo sitio. Por último, puede ser que no busques la maestría porque eres nuevo en tu trabajo. Es normal que en este momento te centres en comprender todos los aspectos de tu trabajo. Sin embargo, estas son las ocasiones en las que uno debe establecer conexiones para que todos se sientan escuchados, para transmitir el mensaje a todo el equipo.
Cuantas más responsabilidades, más placer en llevar a los equipos con malos resultados a un nivel superior. Todos los líderes tienen algo en común cuando se trata de dominar el contacto, piensan menos en lo que pueden conseguir y más en lo que pueden dar. Ya no preguntan qué puede hacer la organización por ellos, buscan maneras de servirla. El liderazgo no tiene que ver contigo, tiene que ver con ellos. Para ver la situación desde el punto de vista de los demás, no debes usar solo la cabeza, el corazón o las manos, sino también la «sensibilidad en la punta de los dedos», el tacto. Interpretar la situación, captar el momento oportuno y calibrar tu respuesta utilizando el nivel acertado de intensidad. Un ejemplo claro sería no transmitir una opinión correctiva en un momento de gloria.
Para asegurarnos de que comprendemos todos los factores y logramos que cada punto de contacto sea efectivo, Doug nos presenta las cuatro «A» de un punto de contacto eficaz: alerta, abundante, auténtica, adaptable. Imagínate a un maestro de música impartiendo clases de piano a un alumno. El profesor escucha cada nota de la interpretación de su pupilo con atención, lo que Doug denomina como «alerta». Estar alerta no implica solo los resultados, sino todos los factores que afectan a la interacción. Por ejemplo, el profesor debe ser consciente de lo difícil que es para un alumno que le corrijan en público.
A continuación, el maestro explica qué le gustó de la interpretación y da pautas sobre cómo mejorar su ejecución. Esto sería la segunda «A», «abundancia». En vez de pensar «puedo ser riguroso o comprensivo», trata de cumplir tus objetivos ahora y más adelante. Huye de la mentalidad de escasez de «o alcanzo mis objetivos ahora o construyo las capacidades para cumplirlos a largo plazo». No solo conectes con las personas cuando hacen algo malo, sorpréndelas haciendo lo correcto y dales reconocimiento.
Para ayudar a que el estudiante comprenda las directrices, el maestro tamborileará con los dedos, le pedirá que pruebe a interpretar un fragmento de la obra de nuevo. En otras palabras, la interacción será «adaptable» a lo que se necesite en cada momento. El secreto es cultivar una gran gama de habilidades, de forma que puedas ajustarte y adaptarte en cada momento. Dependiendo de la situación puedes ser autoritario y decir: «debemos hacer esto». En algunos casos puedes pedir el parecer, preguntar «¿qué opinas?». En otros casos puedes buscar ser inspirador y preguntar «¿estamos cambiando el mundo?». «Se aprende mucho más de las cosas que no salieron bien que de las que sí salieron bien». «Cuando la fastidies —y te sucederá—, la clave es corregir el rumbo y hacerlo rápidamente». Si no es posible, aprende para mejorar para la próxima vez.
Por último, el instructor tiene tanto interés en hacer crecer a los alumnos que todos ellos responden a los estímulos. Doug habla de ser «auténtico», que no trates de calzarte en un molde establecido. Debes elaborar tu propio discurso y, en definitiva, tratar de ser tu mejor yo. Esto implica que se vean no solo tus puntos fuertes, también tus vulnerabilidades. Ser auténtico equivale a que ser líder no sea simplemente tu trabajo, sino tu pasión. Si te gusta mucho hacer algo, te harás bueno en ello debido a la práctica y, además, disfrutarás del proceso. La claridad y coherencia que esto producirá unida a tu entusiasmo hará que la gente te siga.
Conclusión
Las visiones y las estrategias no son más que promesas. La tarea de un líder es traducir esas promesas en resultados reales. El liderazgo tiene mucho que ver con la jardinería. Cuidar y alimentar, regar y fertilizar cada día. Podar y arrancar las malas hierbas, teniendo cuidado de no arruinar los nuevos brotes. Del mismo modo, debes ser tierno y duro, mientras cultivas a tu gente y mejoras su rendimiento. Empieza con «¿en qué puedo ayudar?». Por difícil que sea liderar, puedes abordar cada día con optimismo y centrarte en las cosas que puedes controlar. Cuando tienes la cabeza y el corazón claros, puedes dirigir tu atención a los aspectos importantes.
Tu competencia puede hacer que los demás participen de tal manera que aumente su compromiso y su confianza. Cada punto de contacto es una nueva oportunidad. La maestría no es un destino, es una búsqueda. Es el compromiso para desarrollar una claridad y unas capacidades cada vez mayores, de tal manera que cada vez puedas ser de más ayuda en todo momento. Con el tiempo, llegarás a ser la clase de líder con el que la gente cuenta para cumplir objetivos, elevar los estándares y superar las expectativas de rendimiento. Cuanta más reputación, más responsabilidades, las cuales te exigirán hacer ejercicios aún mayores de indagación, reflexión y práctica. Hay un punto de contacto esperando a la vuelta de la esquina. Úsalo bien.
Fin del resumen
Biografía del autor
Douglas R. Conant
Douglas R. Conant es un líder empresarial de renombre internacional, autor superventas del New York Times y orador principal con más de cuarenta años de experiencia en liderazgo en compañías multinacionales. Durante los últimos veinte años de su viaje de liderazgo, ha perfeccionado su oficio de liderazgo en los niveles más altos: primero, como Presidente de la Nabisco Foods Company; luego, como CEO de Campbell Soup Company, y, finalmente, como Presidente de Avon Products. En 2011, fundó ConantLeadership, una comunidad misionera de líderes y estudiantes que defienden el liderazgo que funciona en el siglo xxi.
Mette Nørgaard
Mette Nørgaard es experta en liderazgo estratégico y aprendizaje. Ha trabajado con altos ejecutivos para crear soluciones de aprendizaje distintas que den vida a la estrategia de sus empresas. Mette ha diseñado y participado en diálogos ejecutivos con Stephen R. Covey, Jim Collins, John Katzenbach, Margaret Wheatley y Ram Charan. Como experta en liderazgo, Mette se ha asociado con compañías del Fortune 500, como Microsoft y Campbell Soup Company. También ha trabajado con los equipos ejecutivos de Metro International, PANDORA y Finnish Broadcasting. Además, Mette ha enseñado a miles de líderes de organizaciones como Procter & Gamble, GE Capital, Johnson & Johnson, John Hopkins Hospital, Estée Lauder, Nucor, Marines y Hard Rock Café.
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Ficha técnica
Editorial: Empresa Activa
ISBN: 9788492452897
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