Sirviéndonos de todas las ideas y conceptos que aprendemos a lo largo de nuestra vida, creamos modelos de liderazgo, nuestro propio concepto. Como ya vimos en el apartado de «usar la cabeza», cuanto más claras estén las ideas en el punto de contacto, menos se malgastará el tiempo propio y el de los demás en pensar cómo abordar la cuestión. Por el contrario, podrán prever tus decisiones y actuar con confianza. Cada situación es diferente, cada modelo se adaptará al contexto. Establece tu modelo mental, tu estrategia, del mismo modo que plantearías tu dieta y entrenamiento si buscaras perder peso.
Hay muchos sistemas posibles. Puedes fomentar que seas tú el que tome todas las decisiones o ayudar a tus empleados a tomar sus decisiones. Puedes crear un contexto basado en la competición o en la colaboración. Tu modelo te ayudará a revisar todos los hechos, enmarcar la cuestión de manera razonable y tomar decisiones sensatas. El resto de personas comprenderán la lógica subyacente, haciendo que sea más fácil comprender tus decisiones y explicárselas a otros. Todos los modelos y teorías de liderazgo han sido elaborados con independencia de tus circunstancias. Por esta razón, debes crear tu propio discurso. El proceso de creación de un modelo de liderazgo es iterativo, cambiará a lo largo del tiempo, debido a las nuevas influencias, perspectivas y experiencias que vayas adquiriendo.
¿Competición o colaboración? ¿Dar órdenes a los demás o invitarlos? ¿Expandirse rápidamente o evolucionar gradualmente? ¿Buscar la eficacia o crear comunidades? Corriendo el riesgo de simplificar excesivamente las cosas, si gravitas en torno a los primeros atributos de cada pregunta tienes una forma de pensar más asertiva. Si, en cambio, tiendes a recalar en los aspectos en segundo lugar, tu enfoque tiene gran capacidad de adaptación.
Pongamos un problema de ejemplo: un empleado que se dedica a enviar mensajes con su móvil en vez de atender a los clientes. Podríamos resolver este problema desde el punto de vista de nuestro propio interés, mediante la estrategia de palo y zanahoria, penalizar y compensar al empleado dependiendo de si su conducta se ajusta a nuestras expectativas. Sin embargo, el mismo problema podría plantearse con una visión más adaptativa y altruista. Quizás el empleado necesita encontrar sentido a su trabajo. En este caso?, se le dice al empleado qué se espera de él y por qué es importante que lo haga. Podemos aislar el problema y encontrar una solución, como en el primer caso, o mirar el sistema al completo, como en el segundo.
Asumir el liderazgo en un punto de contacto no es una cuestión del cargo que se ejerce, es una cuestión de actitud. Asumir el liderazgo en un punto de contacto exige una visión dual. Asumir el liderazgo requiere tener en cuenta las necesidades del ahora, mientras se tiene presente la próxima vez. Dicho de otro modo, podemos plantear el liderazgo con un enfoque exigente y comprensivo.
Por un lado, el enfoque exigente se centra en cuestiones relacionadas con el rendimiento. En este momento se necesita crear sensación de urgencia, centrarse en las metas, fijar estándares. Si es tu punto fuerte, probablemente no te guste complicar las cosas. Cuando alguien no da el nivel, lo dices. Cuando hay un conflicto, lo resuelves. Sin embargo, debes tener cuidado con no llegar a cruzar la raya que hay entre no tolerar un mal rendimiento y no tolerar errores. El primer caso tiene como resultado estándares altos, mientras que el segundo puede llevar a tomar menos riesgos y, por ende, al conformismo. Los líderes que tienden en demasía a esta vertiente del liderazgo deben recordar ser más comprensivos.
En este contexto, ser comprensivo no significa más que ver a cada empleado como un ser humano y, por lo tanto, alguien digno de respeto. Para los líderes con un enfoque más comprensivo lo primero son las personas. Si eres un líder de tendencia más comprensiva te gusta fijar el ritmo de las interacciones, pero no ser un obstáculo. Te gusta forjar asociaciones de gran confianza, se te da bien escuchar e involucras a los demás para aprovechar su potencial. El fracaso de uno es el fracaso de todos. No obstante, este enfoque puede llevar a fomentar que los empleados valoren más el consenso que el progreso y, por ende, a la falta de iniciativa. En cuanto al líder, es posible que olvides que lo verdaderamente importante es que tus empleados confíen en ti, lo cual implica ser exigente y no gustar a todo el mundo.
Es difícil ser un líder exigente y comprensivo a la vez. No obstante, esto no es excusa para ser brutal. Doug comenzó su andadura en Campbell como consejero delegado en tiempos difíciles para la compañía. Su mensaje fue que los líderes deben demostrar que les importan los planes de los empleados antes de asumir que a los empleados les importan los planes de la compañía. Empezó a buscar medios para preguntar a sus empleados «¿En qué te puedo ayudar?», «¿Qué podemos hacer mejor?».
De este modo, se averiguó que los empleados deseaban eliminar las vallas oxidadas con alambre de espino que rodeaban las oficinas, las cuales hacían ver las instalaciones como una prisión de alta seguridad. Una vez comprendido el problema, se tomaron medidas y las vallas fueron eliminadas. El efecto exponencial de las interacciones surtió efecto y, poco a poco, se empezaron a introducir más mejoras. Los líderes demostraron que les importaba de verdad la gente y, en consecuencia, los empleados empezaron a luchar más por la empresa.
Esto nos demuestra que no se puede liderar de forma eficiente siendo solo exigente o solo comprensivo. Habrá puntos de contacto en los que será necesario centrarse en los resultados y otros en las relaciones. Momentos en los que habrá que cumplir un plazo y otros en los que habrá que pararlo todo y escuchar. A veces no es suficiente con hacer el trabajo «ya». Como líder, el trabajo debe hacerse de tal manera que forje la capacidad del individuo y del equipo para hacerlo todavía mejor la próxima vez. El liderazgo no gira en torno a ti, gira en torno a ellos. Si hemos olvidado por dónde empezar, podemos sencillamente preguntar: «¿En qué te puedo ayudar?».
Tus empleados quieren conocerte, quieren conocer a gente real. Para conocerte en este ámbito, debes responder a las preguntas del corazón. Pregunta número uno: ¿Por qué decides liderar? A menudo se decide ser líder porque es el siguiente paso en la carrera. Se busca un nuevo reto, mayores ingresos, etc. No solo debes buscar sentido a tu trabajo, eso no quiere decir que el trabajo sea personalmente gratificante. El sentido depende del contexto, de comprender que tu trabajo añade valor a alguien, en algún sitio. El propósito, en cambio, es algo profundamente personal. Tiene que ver con encontrar tu lugar en el orden superior de las cosas, con que te guste lo que haces. Con poder llegar a decir «¡Sí, esto es lo que estaba destinado a ser!».
Es preciso recordar la diferencia entre los que sueñan despiertos y los soñadores diurnos. Los primeros buscan huir de la realidad, mientras que «los soñadores diurnos viven su sueño con los ojos abiertos para hacer que sea posible». Aun sabiendo que vivimos en un mundo imperfecto, se levantan cada día con la intención de mejorarlo. ¿Cuál es tu sueño? ¿Qué trabajo te sientes llamado a hacer? A los que están llamados al liderazgo les importan realmente las personas de su equipo y podrían hablar sobre cada individuo durante horas, pueden hablar sobre la dinámica de equipo y sobre sus planes para fortalecerla. Quizás no quieras ser responsable de los resultados de tanta gente, pero puedas influenciar siendo un trabajador estrella, un especialista, etc.
Segunda pregunta: ¿cuál es tu código? El código es el conjunto de principios que proporcionan una lógica subyacente. De esta forma, la gente sabe qué defiendes y cómo elegiste tu camino en el mundo. Cuando actúas con integridad, incluso hasta el punto de tomar una decisión inconveniente, arriesgada o contraria a tus propios intereses, les muestras a los demás que pueden confiar en ti. Cuando vives según tu código, tienes buena conciencia. Cuando lo infringes, te decepcionas a ti mismo. Una gran parte de lo que consideramos que es «justo» hacer se codifica tempranamente en nuestra vida. Según nos hacemos mayores, empezamos a examinar lo que se nos dice que debemos creer y creamos nuestras propias respuestas.
Como líder, en especial en entornos multiculturales, debes estar preparado para diversas interpretaciones de los principios. Por ejemplo, en Jamaica es de mala educación interrumpir una conversación, incluso si mantener dicha conversación pueda suponer llegar tarde a una reunión. La gente cree que no se puede tener principios para tener éxito. La verdad es que, si tomas siempre atajos, te conviertes en la clase de persona que toma atajos. El código se refleja en tu equipo.
Por último, «¿qué tal pongo en práctica lo que predico?». Si lo haces, la gente te encontrará más creíble. Si te equivocas, te levantas y prometes hacerlo mejor, te darán cierto margen. Si cumples lo que prometes, confiarán en ti. Tu objetivo es predicar con el ejemplo. El 70 % de los empleados se clasifican a sí mismos en el 10 % superior en cuanto a rendimiento en el trabajo. Por lo tanto, debemos escuchar todas las opiniones, no solo las positivas. Busca asesores que sean sinceros contigo. Reserva tiempo para lo que dices que es importante. Un líder que usa el estilo visionario se toma el tiempo para definir el asunto en relación con la estrategia del equipo o para explicar los estándares, otro tipo de líderes están demasiado ocupados para escuchar y explicar las cosas. Como dijo Shakespeare: «To thy own self be true» (sé sincero contigo mismo). Por encima de todo, eres responsable ante ti mismo.
Tu tarea como líder es llevar a las personas desde donde están hoy hasta donde tienen que estar mañana, hacerlo lo más rápidamente posible y de una manera sostenible. Debes comprender el material y el proceso, del mismo modo que un artesano debe comprender la arcilla y el proceso de alfarería. Un líder debe comprender el material y cómo transformarlo en algo funcional. Debes dar respuesta a dos preguntas vitales. En primer lugar, ¿qué hace que demos lo mejor de nosotros mismos? A cada persona le motivan retos diferentes: la competición, solucionar problemas, conseguir el respeto de alguien, etc. No tiene por qué ser lo mismo que te motive a ti, piensa en tu equipo. En segundo lugar, ¿qué les incentiva? La oportunidad de aprender y de avanzar, compensaciones económicas, etc. Del mismo modo, ¿qué les desmotiva? Las reprimendas, demasiada presión, un reto insuficiente. ¿Qué contribuye a unos resultados cada vez mejores en un mundo en constante cambio?
Descarga las mejores ideas, piensa en tu experiencia: ¿qué ha impulsado a otros a rendir al máximo y cómo puedes crear resultados superiores? Coge tus mejores ideas y hazlas tangibles. Pon muchas ideas a prueba rápidamente y descarta las que no funcionen. El objetivo es conseguir un modelo que puedas después dibujar en una servilleta. Recopila tus ideas relacionadas con las dos vertientes, aglutínalas en grupos. Después, intenta relacionar esas ideas entre sí. Dales forma hasta que des con un prototipo que puedas enseñar a alguien. Después de enseñarlo a varias personas y asegurarte de que el modelo es claro y coherente, puedes pasar a enseñarlo a tu equipo. Sé persistente y flexible, usar la cabeza consiste también en ser disciplinado con tu modelo. Dicho esto, debes estar dispuesto a hacer cambios si las circunstancias así lo requieren.
Partiendo de todos estos conceptos y estrategias, Doug elaboró su propio modelo para Campbell. Su metodología consistía en seis pasos: inspirar confianza, crear una dirección, impulsar cohesión y sintonía, forjar la vitalidad de la organización, ejecutar con excelencia y, por último, producir resultados extraordinarios. Esta última fase crea más confianza, lo que permite retroalimentar el círculo. Este modelo le permitía actuar con rapidez en los puntos de contacto y diagnosticar el problema. De este modo, compartía un lenguaje común con sus empleados. Este modelo no evitó que otros líderes crearan modelos propios en sus departamentos, ajustados a su contexto y necesidades. Cada uno debe buscar su propio camino, sin olvidar mantener algunos elementos del modelo principal para mantener su coherencia.