Resumen del libro
Un nuevo impulso | relaciones interpersonales
Por: Marshall Goldsmith
Cómo mejorar nuestras relaciones interpersonales en el trabajo
Introducción
Al igual que los actores estropean una frase en plena actuación, los escritores utilizan mal las comas o los jefes de cocina se olvidan de un ingrediente clave, los empleados, de manera reiterada, hacen cosas que molestan a los demás en el trabajo... y no son conscientes de que esos pequeños defectos de comunicación con quienes los rodean pueden sabotear sus brillantes carreras. Y, lo que es peor, no se dan cuenta de lo que está ocurriendo y de que lo podrían solucionar.
No hace falta mucho esfuerzo para conseguir reorientar a la gente, sacarla del laberinto y volverla a poner en el camino correcto de forma que tomen un nuevo impulso. Los problemas que abordaremos en este libro no son enfermedades mortales (aunque, ignoradas durante demasiado tiempo, pueden destruir una carrera profesional); tampoco son neurosis profundamente arraigadas cuya eliminación requiera años de terapia o toneladas de medicamentos: la mayoría de las veces, no se trata más que de sencillos tics conductuales, malos hábitos que repetimos docenas de veces al día en el lugar de trabajo, y que pueden ser curados (a) señalándolos, (b) mostrando la confusión que provocan entre la gente que nos rodea y (c) demostrando que, con un leve cambio de comportamiento, podemos conseguir un efecto mucho más atractivo.
A pesar de su éxito demostrable y su loable autoestima, usted podría no ser tan bueno como piensa que es, porque todos tenemos escondrijos en nuestro comportamiento que andan revueltos. Pero la buena noticia es que esos puntos oscuros pueden localizarse y ordenarse. Este es el espíritu que subyace en este libro. Está dirigido a cualquiera que quiera cambiar y mejorar la forma de gestionar sus relaciones interpersonales: en el trabajo, en el hogar o en cualquier otro lugar.
El problema con el éxito
La compañía de seguros Unum presentó hace años un anuncio que mostraba a un poderoso oso pardo metido en un caudaloso río, con el cuello estirado al máximo, las fauces abiertas de par en par y los colmillos relucientes. El oso estaba a punto de atrapar a un desprevenido salmón volador que ascendía, saltando, por la corriente. El eslogan rezaba así: “Usted tal vez se sienta como el oso. Pero desearíamos indicarle que es el salmón”. El anuncio estaba pensado para vender una póliza de invalidez, pero la frase era una convincente descripción de la manera en que todos nos engañamos acerca del éxito, la posición y la contribución en nuestros trabajos.
Sobrevaloramos nuestra contribución a un proyecto. Nos atribuimos el mérito, parcial o total, de los éxitos que pertenecen a los demás. Tenemos una elevada opinión de nuestra capacidad profesional y del prestigio que gozamos entre los compañeros. Ignoramos de manera conveniente los costosos errores y dilatorios callejones sin salida que hemos creado. Exageramos la repercusión de nuestros proyectos en los beneficios netos porque no tenemos en cuenta los verdaderos costes ocultos que conllevan (los costes son un problema de cualquier otro; el éxito es nuestro).
Todos estos engaños son resultado directo del éxito, no del fracaso. Y la razón hay que encontrarla en que obtenemos un refuerzo positivo de nuestros éxitos pretéritos y en que creemos que nuestros triunfos del pasado son un augurio de grandes cosas para el futuro. Esto no es necesariamente algo malo. Esta descabellada y engañosa creencia en nuestra omnisciencia divina nos infunde confianza, por más inmerecida que pueda ser. De paso, elimina la incertidumbre, y nos deja ciegos a los riesgos y desafíos de nuestro trabajo.
Pero nuestros engaños se convierten en una discapacidad grave cuando necesitamos cambiar. Estamos ahí sentados con la misma sensación de endiosamiento, y cuando alguien intenta que cambiemos nuestros métodos, lo contemplamos con auténtico desconcierto. Lo que se produce entonces es una interesante reacción en tres fases. Primero, pensamos que la otra parte está equivocada. Nos ha confundido con otro que sí necesita realmente cambiar, pero nosotros no somos esa persona. Luego, cuando caemos en la cuenta de que quizá la otra persona no esté equivocada, adoptamos la actitud de la negativa. Es improcedente hacernos ninguna crítica, de lo contrario no tendríamos tanto éxito. Por último, cuando todo lo demás falla, pasamos a atacar a la otra parte, y desacreditamos al mensajero. “¿Por qué un tipo tan listo como yo —pensamos— está escuchando a un perdedor como tú?”.
Estas no son más que las reacciones superficiales iniciales: los mecanismos de rechazo. Únalas a las interpretaciones más que positivas que las personas de éxito hacen de (1) sus logros pretéritos, (2) su capacidad para influir en sus éxitos (antes que admitir que es una cuestión de mera suerte), (3) la optimista confianza que tienen en que los éxitos seguirán en el futuro y (4) la sensación de control sobre su propio destino (y no que fuerzas externas lo controlen). Uniendo los mecanismos de rechazo a estas cuatro creencias tendrá un imprevisible cóctel de resistencia al cambio.
Estas cuatro creencias del éxito —la de que tenemos las aptitudes, la seguridad, la motivación y el libre albedrío para triunfar— nos vuelven supersticiosos. La mayoría despreciamos las supersticiones como tontas creencias propias de personas más primitivas e incultas que nosotros. Pero no vayamos tan deprisa. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más ascendemos en la escala jerárquica, más supersticiosos nos volvemos.
La superstición no es más que la confusión entre la correlación y la causalidad. Cualquier ser humano, al igual que todos los animales, tiende a repetir el comportamiento al que sigue un refuerzo positivo. Y cuanto más éxito tenemos, más refuerzo obtenemos. Uno de los mayores errores de las personas de éxito es la siguiente suposición: “Me comporto de esta manera y obtengo resultados. Por lo tanto, debo de estar obteniendo resultados porque me comporto de esta manera”. Tal creencia a veces es cierta, pero no de forma absoluta. Ahí es donde aparece la superstición.
Las personas que están atrapadas en la trampa de la superstición se aferran a la idea de que su éxito está relacionado causalmente con un comportamiento concreto, sea este bueno o malo, responsable o arriesgado, legítimo o impropio. Estas personas triunfan gracias a hacer muchas cosas bien y, además, triunfan a pesar de que tienen ciertos comportamientos negativos. Aun así, se niegan a aceptar que todas las cosas buenas que les suceden tal vez no sean a causa de las cosas no tan buenas que hacen. A veces, no hay ninguna relación de causalidad en absoluto.
Las personas que triunfan encuentran muy pocas razones para cambiar su comportamiento, y sí muchas para mantenerse fieles a sus modos de actuar. Su éxito ha colmado a estas personas con un refuerzo positivo, así que piensan que es inteligente seguir haciendo lo que han hecho siempre. A algunas personas, decirles que todo el mundo aborrece su forma de actuar no les hace la más mínima mella; les trae sin cuidado lo que piensen los demás, pues dan por sentado que todos menos ellos están confundidos. A otras, la advertencia de que su comportamiento está dando al traste con sus posibilidades de promoción no les asusta; están convencidas de que con solo chasquear los dedos conseguirán un trabajo mejor en cualquier sitio.
La resistencia al cambio de la mayoría de las personas puede vencerse invocando a un punto sensible que se puede pulsar... y ese punto sensible no es otro que el del interés personal. Todo lo que tenemos que hacer es encontrarlo; aunque en cada persona es diferente. Eche un vistazo a su trabajo. ¿Por qué está allí? ¿Qué hace que siga yendo allí un día tras otro? ¿Es alguna de las cuatro grandes motivaciones —dinero, poder, posición, popularidad— o algo más íntimo y sutil que ha ido desarrollando con el tiempo? Si sabe lo que le importa, comprometerse a cambiar resulta más fácil. Si no es capaz de determinar lo que le importa, no sabrá cuando eso esté siendo amenazado. Y según mi experiencia, las personas solo cambian su manera de comportarse cuando lo que de verdad les importa está amenazado. Está en nuestra naturaleza.
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Biografía del autor
Marshall Goldsmith
Marshall Goldsmith es uno de los coach de directivos más respetados en Estados Unidos. Ha trabajado con más de 80 consejeros delegados de las empresas más importantes de todo el mundo. Business Week ha calificado su labor como una de las más influyentes en el impulso del liderazgo.
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Ficha técnica
Editorial: Empresa Activa
ISBN: 9788496627277
Temáticas: Habilidades directivas Comunicación e influencia Mejorar el clima laboral
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Armando Sánchez
Interesante la colección de Empresa activa :D