Tus primeros 100 días

Resumen del libro

Tus primeros 100 días

Por: Niamh O’Keeffe

Cómo sacar el máximo partido a tu nuevo papel de líder
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Introducción

 

Los líderes recién elegidos para un nuevo puesto de responsabilidad están obligados a triunfar en sus primeros 100 días, ya que la presión para obtener resultados rápidos y sostenibles es una de las características del mundo económico global. Los ejecutivos ya no disfrutan como antaño del lujo de pasar 12 meses en un puesto de trabajo sin que se les juzgue permanentemente.
Los primeros 100 días en un nuevo cargo son un termómetro de la actuación futura de un líder y es un periodo que tiene un impacto muy relevante en los meses posteriores. Este período es el momento óptimo para refrescar la propia visión de las cosas, mejorar la estrategia de una empresa o departamento, tomar el pulso al equipo de trabajo y marcarse nuevos objetivos. Si fracasamos a la hora de optimizar los primeros 100 días, no conseguiremos la efectividad necesaria en el liderazgo, no aceleraremos nuestras actuaciones futuras y causaremos pérdidas al equipo y a la empresa en general.
Niamh O’Keeffe nos ofrece en su libro Tus primeros 100 días un plan de asesoramiento estructurado para personas con nuevas responsabilidades en cualquier organización, a través de pequeñas dosis de orientación, consejos útiles y opiniones que resultan fáciles de entender y de poner en práctica.

Tu nuevo puesto

Los líderes, veteranos o no, en sus primeros 100 días en un nuevo cargo normalmente tienen sentimientos contradictorios que oscilan entre “soy especial/soy superior” y “estoy preocupado/soy inferior”. Controlar psicológicamente los propios sentimientos en esta primera fase es una de las claves para triunfar.
Olvidarse del antiguo cargo. Olvidarse de nuestras obligaciones actuales tan rápido como nos sea posible es un primer paso fundamental, porque ahora necesitamos invertir nuestro tiempo, energía y concentración en nuestro nuevo papel. 
Algunos directivos séniores entienden, erróneamente, que deben permanecer todavía pendientes de su antiguo puesto y alegan razones como preocupación por el legado que dejan, lazos emocionales con el equipo, etc. Acelerar la consecución del éxito en los primeros 100 días será difícil si encima tenemos que compaginar dos cargos a la vez.
Por eso, los promocionados desde dentro de la empresa deben ser muy firmes y recrear, artificialmente, el mismo contexto de un contratado externo, negociando una fecha de terminación de sus antiguas funciones o estableciendo un plazo provisional en el caso de que nuestro sucesor no haya llegado todavía o no esté a pleno rendimiento.
Organizar nuestro sistema energético. Los primeros 100 días son una fase intensa de nuestra vida profesional. Todos los ojos están puestos en nosotros y hay una enorme presión para que actuemos con celeridad. Por eso, tenemos que estar preparados para nuestro propósito y contar con una carga extra de energía. 
Es aconsejable tomarse un mínimo de dos semanas de vacaciones antes de empezar en el nuevo cargo. Esto nos ayudará a olvidar las obligaciones del antiguo y nos llenará de energía para afrontar la nueva etapa. Tenemos que estar en plena forma física y psíquica para cumplir bien, y conseguir un suplemento de energía para volcarla en nuestro nuevo propósito y hacer que la primera impresión que dejemos sea impecable.
Reflexionar sobre las claves de la transición. La primera tarea del ejecutivo que quiere triunfar en sus primeros 100 días es establecer con nitidez las prioridades estratégicas y empezar a centrarse en ellas. 
Hay una serie de retos comunes, inherentes a todo período transicional, que afectan al candidato recién nombrado:
  • Presión del tiempo y curva intensa de aprendizaje. Hay que tomar infinidad de decisiones desde el minuto uno y la presión puede aparecer en cualquier momento. Es en este momento cuando debemos controlarnos para hacer las cosas bien.
  • Estar agobiado por “apagar fuegos” primero y atender las prioridades marcadas después. Debemos tener la suficiente fuerza mental para parar un momento, mirar a nuestro alrededor y reflexionar: ¿qué actividades deberíamos paralizar, retomar o comenzar desde cero?
  • Necesidad de establecer nuevas redes de trabajo y forjar relaciones nuevas con todas las personas o grupos que conforman el ecosistema de la empresa (stakeholders). Puede que la gente se resista a los cambios que proponemos, por lo que debemos, desde un primer momento, poner de nuestro lado a las personas o grupos influyentes.
  • Controlar el legado y los temas que deja nuestro predecesor. Dependiendo de cómo fuese nuestro predecesor, el equipo puede haber adoptado malos hábitos, conductas y actitudes negativas, que llevará tiempo modificar. O puede que tengamos que sustituir a alguien muy querido y el equipo se sienta al principio un tanto resentido por el “nuevo” que pretende cambiar la manera en la que siempre se han hecho las cosas.
  • El reto de heredar o componer un equipo teniendo que tomar decisiones difíciles en cuanto al personal. Una de las tareas clave de nuestros primeros 100 días será la de valorar la calidad del equipo, meditar sobre quién se va y a quién es necesario subir a bordo.
  • Los contratados de fuera desconocen la cultura de empresa, lo cual les puede llevar a cometer errores que luego lleva tiempo arreglar. Todo lo que hagamos será juzgado como indicador de nuestra personalidad. Incluso el hecho de ponernos a mirar la Blackberry en una reunión puede ser causa de ofensa para algunas personas, que pueden juzgarlo como una muestra de informalidad, desinterés o arrogancia. Tenemos que estar en “alerta máxima” y cazar cualquier pista sobre las normas y comportamientos que rigen en la nueva empresa.
Para obtener la mejor preparación posible antes de empezar a redactar lo que llamaremos el “Plan para los primeros 100 días”, sería bueno aplicar la fórmula de “¡Preparados, listos, en marcha, ya!”:
  • Preparados: entender nuestros retos durante la fase de transición.
  • Listos: elaborar un perfil de nuestro cargo, de la empresa y del mercado.
  • En marcha: empezar a determinar el fin estratégico de lo que queremos lograr al final.
  • ¡Ya!: ahora ya podemos ponernos en marcha y redactar nuestro “Plan de los primeros 100 días”.
Elaborar un perfil del cargo, de la empresa y del mercado. Además de entender los retos de nuestra transición, debemos observar con una visión amplia el “sistema completo” dentro del cual vamos a operar, perfilando lo siguiente: 
  • nuestra personalidad como líder: ¿qué fortalezas, herramientas y experiencias propias podemos aportar al nuevo cargo, de manera que el impacto sea más rápido y las acciones más contundentes?
  • nuestro cargo: ¿hay algo que podemos aprender sobre la industria, los productos, o la estrategia, antes de empezar?, ¿qué se espera que hagamos?, ¿qué sabemos sobre la capacidad de nuestro equipo y sus fallos?
  • nuestra empresa: ¿hasta qué punto coincide nuestra opinión con la visión y el objetivo de la empresa?, ¿quiénes son los que toman de verdad las decisiones en la empresa?, ¿qué sabemos de la cultura de la organización?
  • el mercado: ¿quiénes son nuestros clientes y competidores?, ¿cuál es el reto de mercado más importante al que nos enfrentamos?
Empezar con un fin estratégico en mente. Si empezamos con un fin estratégico en mente es más probable que lleguemos a establecer con nitidez las iniciativas tácticas que necesitamos poner en marcha en nuestros primeros 100 días.
Así, deberíamos hacer lo siguiente:
  1. Imaginar un horizonte de aquí a dos años. Escribir una lista de lo que nos gustaría haber conseguido en nuestro cargo a dos años vista (visión y estrategia; personas y equipos; resultados y conclusiones).
  2. Marcar las prioridades estratégicas de nuestros primeros 12 meses (retos clave de la transición; el perfil del nuestro cargo, de la empresa y del mercado; las primeras conversaciones con el personal y grupos de influencia).

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Biografía del autor

Niamh O’Keeffe

Niamh O’Keeffe fundó First100 en 2004. Cuenta con una experiencia de más de 18 años como asesora en liderazgo, que incluye consultoría estratégica, búsqueda de ejecutivos y coaching de líderes.
Es experta en transiciones, aporta soluciones a los problemas, genera ideas y es la consejera ideal en todo lo relacionado con el liderazgo. Las opiniones vertidas en sus libros se basan en sus muchos años de experiencia trabajando como asesora de líderes de primera línea y consultora de muchos directivos a los que les tocó emprender sus primeros 100 días en un nuevo puesto.
CEOassist es el segundo proyecto en el que se ha embarcado Niamh. Es un laboratorio de ideas y una consultoría de servicios para directivos del ámbito jurídico.

Ficha técnica

Editorial: Pearson

ISBN: 9788483229996

Temáticas: Desarrollo profesional Liderazgo

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Comentarios

Me hubiera encantado leer esto antes de mis primeros trabajos, pero hoy lo ocuparé con mis empleados