Introducción

Los dados, la partida

Para empezar a avanzar, necesitamos saber hacia dónde queremos ir, es decir, construir nuestro propio sueño, tener una visión de lo que queremos alcanzar. Hemos de definir y concretar nuestras metas por medio de una imagen anticipada de nuestro éxito y, así, poder determinar el trayecto. Ese trayecto debe tener un sentido o, en términos empresariales, una misión. La misión representa la razón de ser de la empresa, es lo que les da sentido y orientación a sus actividades; debe establecer la actividad empresarial fundamental, el concepto de producto genérico, los tipos de clientes y los servicios que se pretende ofrecer.

La visión y la misión tienen como función ser las guías del desarrollo de la empresa. Es esencial que sean conocidas y compartidas por todas las personas de la organización. Asimismo, deben ir alineadas la una con la otra, puesto que la unión de las dos forma el capital espiritual, es decir, el valor y la vitalidad de la empresa, que permite visualizar y dar paso a la magia. La magia o sincronicidad (del principio de sincronicidad de Jung) es lo que hace que los elementos interiores y exteriores fluyan de una manera natural, lo que habitualmente llamamos casualidad. Una visión clara configura las palabras y los pensamientos, y estos dan paso a acciones que generan hábitos. Y son estos hábitos los que llevan a una empresa a construir o destruir un sueño.

Poniendo los pilares: código de ética

El siglo XXI ha llegado con nuevas maneras de entender el mundo y nuevos modelos sociales y empresariales. Vivimos un cambio de época. En esto coinciden varios expertos que han estudiado nuestra sociedad desde diferentes ángulos. Kenichi Ohmae, por ejemplo, dice que, por primera vez en la historia de la humanidad, la prosperidad y la riqueza no dependen de la riqueza existente; el mundo tiene un exceso de capital y la extensión ya no cuenta, pues actuamos en mercados globales; la ley no está en la oferta y la demanda, sino en la oferta que el sistema crea. Bauman describe en su obra a la sociedad como líquida, refiriéndose a la fragilidad de los vínculos humanos, al consumo como medida de las acciones, en las cuales se confunde cantidad con calidad y se privilegia la acumulación a la duración. En la ética posmoderna no hay una jerarquía de valores y normas, lo correcto se evalúa en términos económicos.

Frente a estos grandes cambios sociales, las empresas y personas debemos buscar un modelo coherente y consistente. Para ello nos preguntamos, ¿dónde están nuestros pilares como seres humanos? Tres de las cinco dimensiones que tenemos como personas las compartimos con los animales: la física, la afectiva y la social. Las otras dos, la intelectual y la espiritual, son las palancas de la libertad. La libertad no está en hacer lo que uno quiere, sino en lo que uno debe y en la voluntad para ejecutarlo, y es en este punto donde empieza hoy el gran conflicto. Las empresas, a través de las personas que las dirigen, deben decidir cuáles son las pautas de actuación que las van a diferenciar. El código de ética será su referente y marcará el rumbo de la empresa por medio de un modelo de comportamiento.

El liderazgo

En el juego, la oca es el líder. Esta ave representa el nuevo modelo de liderazgo que responde a las demandas de la sociedad empresarial que vivimos hoy en día. La sociedad exprés, de Internet y redes sociales, implica rapidez en la toma de decisiones y en la ejecución, y proactividad para llegar antes que el primero. La tendencia de las organizaciones del futuro es la flexibilización de la estructura y la reducción de los niveles jerárquicos, la simplicidad en los procesos y la apuesta por el liderazgo.

En esta nueva sociedad el papel del líder es más crucial que nunca. Su misión sigue siendo la de siempre: marcar la pauta, tomar decisiones, desarrollar un proyecto a través de un equipo y conseguir resultados. Sin embargo, a la anterior misión se suma ahora otra nueva: el líder tiene que aportar, hacer crecer tanto a los empleados como a sí mismo y a las empresas. Su visión del futuro es fundamental, así como la mejora continua. De hecho, el liderazgo más valorado es el del líder visionario, seguido por el del líder coach (el que desarrolla).

Para que al líder lo reconozcan como tal, debe cumplir ciertos requisitos. El primero es que debe tener voluntad, esto es, tomar la decisión de ser líder implica querer guiar a los demás y estar motivado para hacerlo. La voluntad es la capacidad para llevar a cabo acciones contrarias a nuestras tendencias inmediatas en un momento dado, lo contrario a dejarse llevar. La voluntad es el poder de elección de la conciencia, sobre los actos, las decisiones y el estado de ánimo. En las empresas, la voluntad implica una clara responsabilidad sobre la consecución de los resultados; entraña una causalidad, no una casualidad.

El segundo aspecto esencial para el líder es la comunicación. Se habla de la comunicación como la habilidad para escuchar abiertamente y enviar mensajes convincentes. La ecuación de la comunicación es sencilla: (escuchar + hablar) * actuar (dar ejemplo). El líder del siglo XXI es el que reconoce al otro. Su mensaje debe generar ilusión en los demás y, para ello, primero necesita hablar su mismo lenguaje y, después, generar atracción. Los griegos se referían a esto como carisma. Para las autoras, el verdadero carisma es la humildad unida a la visibilidad y lo que potencia la comunicación, el ejemplo. La esencia de la comunicación en la empresa fluye descendente y ascendentemente, y es responsabilidad del líder: por ello necesita tener un alto nivel de coherencia entre lo que escucha, lo que dice y lo que hace.

En tercer lugar, el nuevo liderazgo implica la liberación de la energía mediante el manejo de las emociones. El líder debe estimular a su equipo y saber cuándo este es más eficaz para conseguir que sea productivo, no que esté ocupado. El líder eficiente debe ser capaz de mantener un flujo constante de aprendizaje, proporcionando conocimientos, experiencias, vivencias, etc. para su equipo y para sí mismo. Por medio de comportamientos nutritivos, como la generación de emociones positivas, el fomento de la lealtad, las oportunidades de mejora y la generación de confianza, se vitalizan el equipo y la empresa, evitando así la toxicidad. La gestión de la energía espiritual, es decir, el sentido de lo que hacemos basado en los valores, es clave para el líder visionario.

Por último, el liderazgo debe dejar un legado, que tiene que ver con la influencia que se ejerce en la vida de los demás, formal o informalmente, directa o indirectamente. Ser líder conlleva mucha responsabilidad y el liderazgo debe ser un acto generoso y de contribución a la sociedad. Lo mismo se aplica a la empresa: una empresa líder deja huella, mejora la sociedad donde vive y se convierte en modelo para el presente y el futuro.

El puente, la corriente y el ambiente

En el buen desarrollo de una empresa es crucial el ambiente de trabajo. Está generado por la cotidianidad, lo que sucede día a día, y lo podemos crear, medir y modificar. Las autoras lo describen como una corriente continua, llena de un flujo de emociones, que va arrasando por donde pasa. Puesto que dejarse llevar por la corriente es lo más natural, tendemos a hacerlo hasta estar inmersos en ella. El ambiente de trabajo lo componen las emociones (no las ideas), que entran en el juego en las relaciones de trabajo y afectan el desempeño laboral, y, por ende, los resultados. El trabajo no consiste solo en aprender y poner en marcha unas habilidades técnicas, sino que, sobre todo, trata de gestionar de manera adecuada el campo de las relaciones. El verdadero factor determinante son las relaciones interpersonales: aquel que sepa desarrollarlas adecuadamente tendrá éxito.

Un ambiente contaminado suele suceder en presencia de un jefe tóxico. En España, el 16% de los jefes son considerados como tóxicos, y es interesante constatar que el 70% de las personas que abandonan su trabajo lo hace por causa de una mala relación con su jefe directo. Pero no se habla únicamente del jefe tóxico. Está el yo tóxico, el departamento tóxico, la empresa tóxica. Hay cinco factores que contaminan el ambiente laboral: la autoridad mal entendida, que lleva al “sadismo” y a la psicología del encarcelamiento; la perversión por el estrés, el control, que no solo afecta a la salud sino, también, al rendimiento y las capacidades de aprendizaje de los empleados; la despersonalización, o considerar a las personas como recursos y no como seres humanos; la desesperanza, generada por la infidelidad de compañeros y superiores, y la ausencia de apoyo positivo emocional y de motivación; y, finalmente, las prisas, pues hacen que las personas se olviden de sus principios y valores, y olviden el código de ética que da sentido a sus acciones.

Para evitar un ambiente tóxico, la comunicación es la piedra angular. También hay que facilitar la autonomía de las personas, apelando a la responsabilidad, tratando a los empleados como adultos y evitando la desconfianza y la supervisión excesiva. Quien habla de autonomía, habla de autoliderazgo, autogestión y autoestima, de hacer valer el reconocimiento, no las recompensas. Favorecer lo que las autoras llaman coopetición, esto es, competir y cooperar a la vez. Fomentar las experiencias compartidas permite mejorar las relaciones y crear sinergia en el equipo, es decir, que el conocimiento del equipo supere la suma de los conocimientos individuales de sus miembros.

Dentro de la empresa existen microclimas. Un microclima es un conjunto de afectaciones atmosféricas que caracterizan un entorno o ámbito reducido. Estos oasis dentro de la empresa pueden ser positivos o negativos. Como las emociones y el ambiente se contagian muy rápidamente, es necesario analizar los indicadores y tomar medidas. El objetivo es contagiar el microclima positivo al maxiclima de la organización y minimizar los efectos del microclima negativo para que no se amplifique su efecto. Adicionalmente, el clima de una empresa es de doble dimensión. Es fundamental que ambas partes —persona y empresa— hagan un esfuerzo por responder, estar y contribuir. Bajo esta perspectiva se recoge a la propia persona (crecer y desarrollarse), al equipo (participar y compartir), al líder (apoyar, reconocer y desarrollar) y a la propia empresa (recursos, condiciones, claridad).

La posada: cargando energía

En el camino y, en nuestro caso en el juego, siempre se llega a un punto donde hay que parar, sentarse y descansar. Estamos en la casilla 19, en la cual se debe, inevitablemente, ceder el turno a los demás. Es la coyuntura en que el tiempo deja de ser sobre todo laboral para poder dedicarnos a otros aspectos.

El modelo empresarial ha evolucionado del pensamiento taylorista al humanista. En el primero el hombre es, por naturaleza, perezoso y se dirige por tareas, controlando tiempos, sin tener en cuenta ninguna de las motivaciones del trabajador. El tiempo pasado en el lugar de trabajo se mide rigurosamente. Pero, como muestran las cifras europeas, no hay una relación directa entre la presencia en el puesto de trabajo y la productividad de las compañías. En España se produce un 25% menos que en Francia, Italia o Alemania; en cambio, sí estamos a la cabeza de horas trabajadas por año (219h/año más que la UE) y a la cola de vacaciones (22,8 días frente a 26,5 en la zona euro). En la empresa humanista se deben implementar medidas de flexibilidad que tengan en cuenta al empleado como persona para lograr una mejora del compromiso, reducir la rotación y aumentar la productividad.

En lo personal, la posada es la pausa que necesitamos todos para analizar nuestra situación, nuestra vida. ¿Qué queremos hacer en la vida? ¿Cuáles son nuestras prioridades? ¿Cómo estamos utilizando nuestro tiempo? El éxito es un viaje, no un destino. Es poder atender las cosas importantes que tiene la vida y mantener la ilusión viva. Y para alcanzarlo hay que tomar decisiones. Decidir es fijar prioridades, y fijar prioridades es renunciar. Los momentos de pausa, de reflexión, son tan esenciales para construir nuestro camino como los de acción. ¿Familia, trabajo, amigos…? Todo forma parte de nosotros, es un conjunto inseparable, que forma parte de nuestra vida y que, por tanto, se tiene que integrar.

El pozo: buscando ayuda para crecer

En este divertido juego de la estrategia frente al azar, también podemos caer en el pozo. Cuando nos toca esta casilla, no podemos volver a tirar los dados hasta que otro jugador pase por ahí. Es curioso: necesitamos ayuda para seguir adelante, para crecer, para llegar más lejos. Necesitamos a otro. El pozo es el aprendizaje. Nadie se salva del pozo mirando para abajo; para salir de él hay que mirar hacia arriba y cambiar de perspectiva: para ello necesitamos un estímulo que facilite el cambio.

La formación, la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, y el desarrollo personal son absolutamente necesarios e imprescindibles en el camino. En el cambio constante y cotidiano tan característico de nuestra sociedad actual, los nuevos ingredientes del aprendizaje son la elección, la ejecución y la personalización. La elección combina reflexión y decisión (entre varias posibilidades); la ejecución implica acción y constancia (efecto de poner en marcha algo hasta completarlo); y la personalización, en términos de aprendizaje, implica atender a la diversidad, adaptar el contenido y la metodología a la persona y sus circunstancias. Para que sea efectivo, se requiere diálogo, intercambio y reciprocidad. La personalización garantiza un alto nivel de atención e implica a la persona con compromiso y responsabilidad en el proceso.

El coaching es una moda que ha llegado para quedarse y, aunque a muchos no les guste, es un hecho. El término se refiere al proceso de ayuda individualizada a un profesional para liberar su potencial y maximizar su efectividad. Es un proceso que nos anima a parar, a reflexionar, a dedicar un tiempo exclusivamente a nosotros mismos, a dialogar, a compartir, a sentirnos escuchados y, sobre todo, un proceso que nos mueve a la acción con sentido. Veamos ahora cuál es el impacto del coaching en las empresas. En Estados Unidos, en una gran empresa de telecomunicaciones se ha calculado un beneficio adicional de 2 millones de dólares como consecuencia del proceso. De los 67 directivos participantes, el 77% mostró mejoras en la relación con sus colaboradores, el 53% se mostró más productivo, el 67% mejoró el trabajo en equipo, el 61% aumentó la satisfacción con su trabajo y el 48%, su calidad en general. Hoy, el 40% de las grandes empresas españolas, sobre todo las que pertenecen a entornos altamente competitivos, ya cuenta con procesos de coaching para sus directivos.

El coaching no puede ser realizado por el jefe con un colaborador directo, básicamente porque las posibilidades de que este sea sincero y hable de sus verdaderas preocupaciones y motivaciones se reducen de manera drástica. Lo que sí se puede es aprovechar su metodología como una forma de gestión, y así potenciar el papel de líder; que este pueda escuchar, tener momentos humanos con sus colaboradores, dándoles su presencia física y su atención emocional e intelectual, para guiarlos mejor hacia sus metas.

Otro sistema que funciona muy bien es el mentoring, que significa aprender directamente a partir de otras personas a quienes se respeta o admira. Se basa en el principio del respeto a la autoridad moral. El mentor no puede ser el jefe del profesional, pero sí debe ser una persona con reconocida trayectoria dentro de la compañía. También se fundamenta en el principio de la imitación, ya que lo que se pretende es dar continuidad a un modelo de liderazgo, de gestión de la carrera profesional dentro de una compañía.

El laberinto: retrocediendo para avanzar

En el juego, cuando se llega la casilla del laberinto, hay que retroceder y, por tanto, se tiene la oportunidad de coger distancia para, desde una nueva perspectiva, encontrar un nuevo camino.

Como personas, siempre somos, pero no siempre estamos. El absentismo se define como la ausencia deliberada a la hora de acudir al trabajo o la costumbre de abandonar el desempeño de funciones y deberes relativos a un cargo. Está claro que el absentismo es uno de los grandes problemas en nuestras empresas. Se distinguen tres tipos de absentismos: el laboral, el presencial y el emocional. El primero se refiere a las ausencias por enfermedad prolongadas sin causa justificada; el segundo, a cuando una persona hace otro tipo de tareas distintas de aquellas para las que ha sido contratada en su puesto de trabajo; y la tercera, se refiere a las personas que sí realizan su tarea pero que no dan lo mejor de sí mismos y que, por tanto, no rinden en función de su capacidad, que no liberan todo su potencial.

Parece complicado: son tres caminos, tres síntomas y maneras de comportarse en apariencia diferentes. Es el momento de retroceder y mirar un poco más. Es evidente que su interés por el trabajo o por sus compañeros luce por su ausencia. Si talento —como hemos visto— es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede, está claro que o no quieren o no pueden. Las variables organizativas que pueden disparar el absentismo son el ambiente de trabajo, la calidad directiva, la motivación, la flexibilidad… Una empresa flexible organiza sus horarios en función de sus objetivos de negocio y los adapta a las necesidades de sus empleados. Basa su organización en la gestión por objetivos y favorece el desarrollo de su trayectoria profesional, rentabilizando a largo plazo, cuidando su salud física y emocional, reduciendo el absentismo y mejorando su productividad y la motivación de su gente.

Este es el camino del beneficio mutuo, que necesita recuperar valores tan importantes como la humildad, el agradecimiento y la capacidad de perdonar. La humildad es la virtud que nos hace conocer nuestras propias limitaciones y debilidades y obrar de acuerdo con este conocimiento. Debemos recuperar el valor de la humildad, reconocer el error, la necesidad de ayuda y de nuevos enfoques, con humor y humanidad para renovar las fuerzas que nos llevan a emprender un camino mejor. También es esencial mostrar gratitud. La gratitud y el reconocimiento son los mejores regalos que puede recibir una persona. Y, finalmente, el perdón, que consiste en renunciar a la venganza y querer, a pesar de todo, lo mejor para el otro.

Y así llegamos a dos grandes conceptos, la felicidad y el amor. Todos los seres humanos buscamos la felicidad. Pero esa búsqueda es, en realidad, el principio y el fin en sí misma. Vivimos en un mundo donde las expectativas sobre las posibilidades que nuestra vida nos ofrece son casi infinitas y, sin quererlo, nos vemos sumergidos en una espiral de gran avidez. Al no alcanzar las expectativas que nos hemos marcado y a las que, de alguna manera, creemos que tenemos derecho a llegar, nos sentimos insatisfechos.

Paralelamente, tenemos el hábito de procrastinar, es decir, dejar las cosas para mañana; hace referencia al síndrome de la felicidad aplazada. Solemos soñar con un mañana mejor, para posponer y dejar de vivir el presente. Olvidamos que lo único real que tenemos es el presente. Nuestra vida, la de personas y empresa, se decide en el presente, en un presente sereno, en el que, a través de nuestras acciones y nuestras decisiones, empezamos a construir el mañana.

Finalmente (principalmente), está el amor. Nos dice el filósofo griego que amar es “querer el bien para otro en cuanto a otro”. En este nuevo contexto, el amor debería entenderse como un amor alterocéntrico, en tanto que está centrado en la otra persona; perspicaz, que cuida los detalles y es inteligente; e irrestricto, esto es, que busca la realización en los proyectos en los que participa y su crecimiento. El amor no debe sostenerse en la bioquímica: la relación puede partir de la atracción mutua, pero debe consolidarse en la visión de un proyecto en común. Un verdadero amor siempre vuelve, nunca se acaba y deja un legado; es tranquilo y discreto, requiere serenidad y madurez; es omnívoro, porque se alimenta de lo positivo y de lo negativo; es leal a la palabra dada; requiere de tiempo y dedicación.

La cárcel: transformando el talento en oportunidad

La cárcel supone en este juego tiempo de preparación, momentos de la vida que nos ayudan a reflexionar hacia dónde queremos ir y qué queremos hacer con el talento en nuestras empresas. No basta con ser inteligente: el compromiso es energía. En este sentido, todos tenemos capacidades, la clave es cómo las potenciamos, cómo las ponemos en valor. Poner en valor algo implica que otros lo conozcan y reconozcan, pero el talento —al igual que las personas— es diverso. Entender las diferencias y el valor que nos aporta cada persona será la pieza clave para avanzar. Jóvenes y no tan jóvenes estamos en un momento en que, en el mundo laboral, confluyen cuatro generaciones: la tradicional, la del auge demográfico o baby boom, la X y la Y.

Los miembros de la tan cuestionada generación Y, la de los jóvenes nacidos en la década de los ochenta, no creen en nada porque sí; son más listos, más rápidos y más sociales y tienen una gran capacidad de comunicación. Se caracterizan por tener altas expectativas de sí mismos y de sus empleadores, les gusta el aprendizaje continuo y buscan responsabilidad inmediata. Sus valores extrínsecos son el horario, la promoción, la estabilidad, la salud y la higiene; los intrínsecos, querer variedad de tareas y aprendizaje, tener menor fidelidad a la empresa y buscar trabajos de más corta duración. Sus valores sociales se basan en buscar contactos interpersonales y la familia aparece como la principal institución. Para relacionarse bien con los miembros de esta generación hay que mostrarles el valor de su aportación, centrarse en lo que es útil, comunicarles los resultados, conectarlos en equipos y construir con ellos su carrera profesional.

Nuevos retos se asoman con las otras generaciones, aquellas que forman parte de lo que se denomina la madurescencia. Con este concepto se agrupa a todas esas personas que se encuentran en la mitad de su carrera, su edad ronda los 45 años de media, son los trabajadores pertenecientes a la época del auge demográfico o generación X. Han establecido compromisos con la compañía, con sus responsabilidades familiares, quieren progresar, pero no todos tienen oportunidades y el cambio es complicado, ya que el mercado penaliza el acceso a determinadas compañías a determinada edad. A mitad de su carrera, estos trabajadores deben ser gestionados. Vivimos en tiempos en los que queremos fidelizar el talento y los necesitamos, pues su experiencia y sus conocimientos son de gran valor.

Para revitalizar sus carreras podemos extraer las ventajas comparativas de sus habilidades y permitir que desarrollen nuevas y desafiantes actividades. Podemos hacer cambios, dentro y fuera de la compañía. Si la persona quiere salir, ayudémosla proponiéndole un programa de recolocación para continuar su trayectoria, para hacer realidad un sueño de progreso y aprendizaje en otra compañía. También existe la posibilidad de otorgarles el papel de mentores. La generación Y busca maestros y nosotros los tenemos, los madurescentes. ¡Hagamos de nuestras organizaciones verdaderos centros de compartir conocimiento!

La calavera: volver a empezar

En el juego de la oca, la calavera es la muerte con una esperanza de resurrección: cuando uno cae en esta casilla no se elimina, sino que vuelve a empezar el juego. En realidad, es una nueva oportunidad. Si se dice que lo divertido es jugar, hacer camino y no tanto la meta, contar con esta casilla es un gran desahogo. Nuestro camino es aprendizaje; sin embargo, el mayor obstáculo para desarrollar un nuevo conocimiento es el conocimiento antiguo. En ocasiones necesitamos desaprender lo que ya sabemos, dar marcha atrás. El desaprendizaje se define como el proceso mediante el cual se desecha el conocimiento obsoleto y engañoso, el que en realidad no nos deja crecer. Es darse la oportunidad de adquirir otra visión de las cosas, de asimilar lo nuevo.

Carlos Salinas, experto en técnicas de aprendizaje para adultos, nos proporciona unos interesantes consejos para aprender y desaprender en estos tiempos modernos. Familiarizarse es más importante que entender: la frecuencia de las nuevas ideas y del nuevo vocabulario que las expresa hace milagros; dejar el tema (reposarlo) es bueno para aprenderlo, así como acostumbrarse a resumir y llevar una especie de libro de viaje o de aprendizaje; olvidarse de los objetivos para aprender realmente, disponiendo del tiempo necesario y sin sentir presión; no hay aprendizaje sin actividad, aprender es metabolizar algo nuevo de tal manera que ya forme parte de nosotros como cualquier impulso genético. Nuestra especie tiene un cerebro que no para de establecer nuevas conexiones y reestructurarse hacia una mayor complejidad.

Seguimos hablando de volver a empezar. Por eso resulta esencial hablar de la importancia de la credibilidad, el legado, en definitiva, de la reputación. Cuando tenemos la opción de iniciar un nuevo recorrido, ya seamos profesionales o la propia empresa, tenemos la obligación moral de hacerlo mejor. ¿A qué nos referimos con credibilidad? Al buen nombre de una organización. Pero no es esto únicamente, sino que conlleva muchas cosas, entre otras, la responsabilidad social corporativa interna. Esto implica que es fundamental que sea un reconocimiento interno, de los propios trabajadores y, además, sostenido en el tiempo, para que lo perciban potenciales clientes internos y externos. Además, hay que invertir en marketing para la captación de talento. Darse a conocer entre los profesionales, mostrar una clara y contundente proposición de valor es tan estratégico como hacerlo ante los consumidores actuales y potenciales. El marketing de talento y la cuantificación y cualificación de liderazgo como calidad directiva están empezando a dar sus primeros pasos. Esto es solo el principio.

La meta y los cuatro elementos

Decíamos al comienzo que, en este juego, la clave es la oca, porque, al igual que otros animales similares, domina los cuatro elementos. En la filosofía, ciencia y medicina griegas representan la comprensión del cosmos donde todo lo existente convive. Cuatro elementos, una oca y una meta por alcanzar, este es nuestro sendero. La oca, además, es el tótem benéfico asociado al mito del origen y el eterno retorno hasta conseguir los objetivos: lo importante es aprender y continuar hasta alcanzar el fin.

El agua es la energía que nos moviliza. En los seres humanos representa el poder de las emociones. Es la gestión inteligente de nuestras propias emociones cuando ponemos en valor lo que sabemos y manifestamos nuestro talento (hemos visto que el talento es, en un 90%, inteligencia emocional). El agua nos permite sentir, avanzar, cambiar… y es en este trayecto donde elaboramos el camino hacia nuestra propia felicidad y el desarrollo de nuestra empresa.

El aire representa el aliento, los pensamientos, las ideas y la creatividad. Es nuestro intelecto, lo que pensamos, nuestra imaginación y nuestros deseos. Y si de pensar se trata, analicemos nuestras capacidades, sincronicémoslas con nuestra visión y decidamos cuáles debemos adquirir, cuáles potenciar y cuáles abandonar. El aire propicia la circulación de las ideas y los cambios. Al estimular la imaginación, se libera el peso de la materia y se eleva a la espiritualidad. Nos impulsa a desarrollar nuestro potencial y el de nuestros equipos.

Con el fuego dominamos la fuerza que da el tener una visión, personal y empresarial; encontramos la fuerza para su puesta en marcha, que se manifiesta en la sincronicidad necesaria para alcanzar nuestras metas. Es el impulso que nos mueve gracias a la voluntad, la pasión por lo que hacemos y el amor que rige todas nuestras actuaciones. El fuego nos acompaña, como personas, como profesionales: tenemos una meta, tenemos un sueño que alcanzar, personal y empresarial, tenemos la fórmula para conseguirlo, energía, voluntad y amor.

La tierra es la madre que sostiene al hombre en su caminar, lo alimenta y lo abraza amorosamente cuando muere. Ha llegado el momento de poner todo lo aprendido en práctica y la tierra es nuestro lugar, nos toca hacer. Decidamos en función de nuestras prioridades, integrando todos los factores que afectan a nuestra vida (trabajo, familia, amigos, sociedad, etc.). Tenemos únicamente una vida y en nuestras manos está qué hacemos con ella y cómo la gestionamos. Desarrollemos el liderazgo sobre nosotros mismos y así podremos liderar a los demás. El talento deja huella; el liderazgo, un legado.

Conclusión

Una partida, dos dados, un tablero, cuatro elementos para dominar y un camino por recorrer. Con el agua hemos integrado en nosotros el sentir; con el aire, el pensar; gracias al fuego somos; y la tierra nos permite hacer. Sentir + pensar + ser + hacer. ¡Lo tenemos! Estos conceptos nos dan la clave para integrar en nosotros mismos los cuatro elementos de la oca. La partida ha finalizado. Ha sido un viaje de descubrimiento personal y empresarial. Divirtámonos jugando el tan apasionante y estratégico juego de la vida misma.