Hay tres factores que determinan la deseabilidad: los deseos y necesidades de los clientes, la rivalidad que encontramos en el mercado y las ofertas que crea nuestra empresa.
Los deseos y necesidades de los clientes. Si los deseos y necesidades de los clientes cambian, pero las ofertas permanecen inmutables, es razonable esperar que la deseabilidad decaiga.
Estos deseos y necesidades de los clientes se sustentan en tres factores:
1- Valores y creencias. Nuestras creencias tienen importancia, porque determinan lo que nos resulta placentero. Como Paul Bloom explica en How Pleasure Works: “El disfrute que obtenemos de algo proviene de lo que pensamos de esa cosa. De un cuadro, lo que importa es quién fue el artista”. Si nuestro preciado Van Gogh resultara ser una falsificación, lo tiraríamos a la basura por bonita que fuera la escena; nuestro placer deriva de nuestra creencia sobre quién lo pintó. Aquello en lo que creemos y aquello que encontramos deseable son inseparables.
Para comprender de verdad los deseos y necesidades de nuestros clientes debemos empezar por sus valores y creencias. Solo entonces podremos diseñar la oferta que más les convenga, o entender cualquier creencia difícil en la que debamos invertir para obtener éxito.
2- Objetivos. A finales de la década de 1960, la firma japonesa Hitachi lanzó la Magic Wand [“Varita Mágica”], un masajeador eléctrico y vibratorio pensado para ayudar a aliviar el dolor de espalda. Sin embargo, los clientes lo vieron con otros ojos. Con no poca consternación de Hitachi, la empresa japonesa había creado un juguete sexual de gran éxito que más de cincuenta años después sigue describiéndose como “el Rolls Royce de los vibradores”.
Hay otros productos que han triunfado también de manera igualmente accidental. Las botas de trabajo Timberland se convirtieron en artículos de moda; el Range Rover se transformó en un símbolo de prestigio urbano. Como masajeador de la espalda, la Magic Wand no está nada mal, pero como juguete sexual es un líder del mercado. El producto en sí no ha cambiado, lo que cambió fue el objetivo en el que estaban pensando los clientes.
Todos los productos o servicios deberían considerarse un medio para que el cliente alcance un fin. Para que sus ofertas sean útiles, deben satisfacer el objetivo de los clientes aunque este no sea el inicialmente previsto, como demuestra la Magic Wand.
Es fácil perder de vista los objetivos de nuestros clientes con el tiempo. El peligro reside en que nuestra estrechez de miras nos impide ver la amenaza de nuevos rivales y las interesantes oportunidades que podríamos perseguir.
3- Obstáculos. Los obstáculos son barreras que imposibilitan que los clientes alcancen sus objetivos o adopten nuestros productos. La mayoría de las empresas se centran de tal manera en obtener beneficios que se olvidan de los obstáculos por completo, dejando así un objetivo libre a quienes sean capaces de reconocerlos y suprimirlos.
El “supergigante” Airbus A380 es un magnífico avión de pasajeros que proporciona un experiencia de vuelo fantástica, aunque su gran tamaño implica que solo pueda aterrizar en unos pocos aeropuertos. Los motores están tan separados que provocan daños en la iluminación de las pistas a causa del chorro de los reactores, y para remolcarlos por las pistas de rodaje se necesitan vehículos de gran potencia. Son tantos los obstáculos que el aeropuerto londinense de Heathrow destinó 220 millones de dólares para dotarse de las capacidades para recibir a este mastodonte.
Dada la cantidad limitada de trayectos adecuados para el A380, resulta evidente la razón de que la mayoría de las aerolíneas escojan aviones más pequeños con mayor flexibilidad operativa y más fáciles de rentabilizar.
Como ilustra la historia del Airbus, las barreras operativas pueden limitar el éxito de una oferta excelente.
La rivalidad que encontramos en el mercado. Si nos enfrentamos a un nuevo y magnífico rival, podemos esperar que esto también nos afecte. Aunque un cambio en la rivalidad puede obrar asimismo en nuestro beneficio, ya que los errores de un competidor hacen nuestros productos más deseables que antes.
Tres elementos determinan la rivalidad a la que nos enfrentamos y cómo esta podría estar cambiando:
1- La categoría. Una categoría es una clase de producto o servicio que los clientes entienden: tostadoras, tabletas, tiendas de campaña…, ese tipo de cosas. Decidirse por una categoría nítida resulta esencial por dos razones: para empezar, refleja lo que los clientes piensan; y en segundo lugar, proporciona unos límites que permiten que el análisis de la competencia sea viable.
Consideremos estas dos ofertas: el Avantime de Reanult, un cupé polivalente (monovolumen) de dos puertas, y el Vodafone “360”, una oferta de equipo y programas informáticos que eran en parte teléfono, en parte tienda de aplicaciones, en parte concentrador de redes sociales y en parte agenda basada en la nube. Ambos productos tenían dos cosas en común: no encajaban en una categoría de productos que los clientes pudieran entender, y los dos fueron un fracaso.
Los clientes compran categorías consolidadas porque esto les hace la vida más fácil. Cuando un producto está dentro de una categoría clara, todos entendemos la finalidad del producto y su funcionamiento y, por lo general, tenemos una idea básica de cómo decidirnos entre una u otra opción.
Y aunque los productos sean sumamente innovadores o realmente no pertenezcan a ninguna categoría actual, es lógico comercializarlos con términos familiares hasta que los consumidores y los analistas decidan de manera colectiva que es necesario acuñar un nuevo término que los describa. Por ejemplo, el iPhone fue comercializado como teléfono, y no como una nanocomputadora portátil. Escoger una categoría clara es el primer paso.
2- El territorio. Una vez que hemos determinado nuestras categorías, la siguiente fase consiste en considerar nuestro territorio, esto es, la zona geográfica que cubriremos. En tanto que requisito básico, debe contener suficiente demanda para crear un negocio viable. Una ciudad densamente poblada podría ser suficiente para algunos, pero otros tal vez necesiten un ámbito global.
Los diferentes territorios, ya sea un barrio, una región o un país, también mostrarán características distintas en el resto de la cuadrícula. Las cuestiones de los deseos y necesidades, las alternativas, los costes, la legislación y los precios —por nombrar solo unas pocas—pueden variar en función del lugar; así que, si estamos pensando en expandirnos, deberíamos reconsiderar la cuadrícula en relación con cada uno de los nuevos territorios.
Otro aspecto que se ha de tener en cuenta es la ubicación específica dentro de un territorio. Si las oficinas están en un lugar poco accesible, es posible que tengamos problemas para atraer a los mejores empleados o quizá nuestros clientes se muestren reacios a visitarnos. Si estamos pensando en alquilar un local para la venta al por menor, preguntemos qué fue del negocio que lo ocupaba anteriormente. Si cesó en sus actividades, podría ser que sus problemas estuvieran relacionados con el lugar en el que estaba establecido. Por el contrario, si una empresa está cerca de sus principales proveedores o clientes es muy posible que ello resulte en un ahorro de costes.
3- Alternativas y sustitutivos. Restringirnos a una categoría y a un territorio limita los rivales a los que hemos de estudiar, pero, aun así, siempre habrá muchas alternativas en el mercado. ¿Cómo decidimos quiénes son nuestros verdaderos rivales? La siguiente fase consiste en posicionarse.
Una alternativa es un rival directo que los clientes utilizarán como punto de referencia. El Audi A4 y el BMW Serie 3 son alternativas al Mercedes-Benz Clase C, por ejemplo. Hacer una selección de alternativas y a continuación determinar nuestros puntos fuertes y débiles utilizando los parámetros de valor que definimos para nuestra categoría es un punto de partida lógico. Si se dispone de la información, se puede calibrar nuestro rendimiento frente al de las alternativas analizando los cambios en la cuota de mercado, en función de las unidades vendidas, de los ingresos o de ambos. En cambio, si no se dispone de la información, se puede utilizar un procedimiento de eliminación para determinar los puntos fuertes de las alternativas. Si nuestros ingresos o nuestra cartera de clientes están disminuyendo, pero la demanda para la categoría se mantiene estable o en ascenso, es probable que los rivales nos estén perjudicando. Si observamos una disminución considerable en nuestra cuota de mercado, debemos volver a examinar la cuadrícula y ver qué está pasando; puede que la propuesta tenga que mejorarse o que el conocimiento se haya reducido, por ejemplo.
Un sustitutivo es cualquier oferta ajena a nuestra categoría que satisfaga el superobjetivo de los clientes. Si viajamos de Gran Bretaña a Francia, los sustitutivos serían el ferri del canal de la Mancha de P&O, el tren Eurostar o un vuelo de easyJet.
Deberíamos ser prudentes con los sustitutivos. Es fácil adoptar una mentalidad centrada en nuestro producto. Esto nos induce a ignorar a los sustitutivos hasta que es demasiado tarde. Por otra parte, tenemos que asegurarnos de examinar el “rechazo al consumo del producto” dentro de cualquier lista de sustitutivos; nuestro mayor rival pueden ser los clientes que no compran nada en absoluto.
Las ofertas que crea nuestra empresa. Por ultimo, si los deseos y necesidades de los clientes y la rivalidad a la que nos enfrentamos permanecen ambas inmutables, pero nuestro trabajo mejora lo que ofrecemos, podemos esperar que la deseabilidad mejore.
Utilizo el término “ofertas” para reflejar la amplitud de cosas que una empresa crea: además del producto o servicio en sí, hay también una marca y una experiencia general de ser cliente, todo lo cual afecta a la deseabilidad. Las ofertas consisten en estos elementos interrelacionados:
1- La propuesta de producto o servicio. La piedra angular del éxito de cualquier empresa es la solidez de la propuesta de un producto o servicio. Si la gente no quiere lo que vendemos tenemos un problema primordial, pero ¿cómo saber si tenemos probabilidades de triunfar o no? En Crossing the Chasm, Geoffrey Moore sugiere que reflejemos nuestra propuesta con un estructura sencilla que he adaptado ligeramente para que se adecue al lenguaje de la cuadrícula. Esto tal vez no muestre cómo comercializar un producto o servicio, aunque sí que aporta claridad en cuanto a en qué consiste realmente la propuesta:
- Para: los clientes potenciales.
- Que quieren: objetivos.
- Nuestro producto o servicio es una: categoría.
- Que al contrario que: la(s) alternativa(s) concreta(s).
- Proporciona: argumentos convincentes.
Un ejemplo de cómo funciona esta frase podría ser: “Para los amantes de los perros salchicha que quieren expresar su amor por la raza, devotedtodachshund.co.uk es un minorista que —al contrario que Amazon— vende exclusivamente productos relacionados con los perros salchicha, y facilita encontrar complementos que les encantarán”.
Los argumentos deben ser importantes para los clientes. Establecer características que son irrelevantes para los clientes o que mejoran aspectos de un producto que ya es suficientemente bueno conduce a la apatía y la indiferencia. La forma de fortalecer nuestras propuestas consiste en encontrar aspectos de ofertas actuales que (a) preocupen a los clientes, y (b) todavía no sean lo bastante buenas.
2- Atractivo de marca. ¿Qué palabras les vienen a la mente cuando piensan en las tres marcas siguientes: Shell, McDonald’s, Rolex?
Yo, por mi parte, asocio a la Shell con el crudo, las prospecciones y el Ártico; a McDonald’s, con las hamburguesas, la comida basura (chatarra) y el amarillo; a Rolex, con reloj, Suiza y el lujo.
El sitio web brandtags.com ha llevado este juego al siguiente nivel. Descrito como un “experimento colectivo sobre la idea de las marcas”, muestra a los visitantes del sitio un logotipo y luego les pregunta que lo etiqueten con la primera palabra que se les ocurra. El sitio ha reunido más de 1,7 millones de etiquetas entre cientos de marcas.
Este sitio pone de manifiesto algunas simples verdades sobre cómo funciona realmente la creación de la marca. Primero, una marca es solo una colección de asociaciones que la gente hace de una empresa. Segundo, tales asociaciones se forman de dos maneras: de dentro hacia fuera, a través del marketing y las comunicaciones; y de fuera hacia dentro, mediante las experiencias reales de los clientes y el boca a boca.
El primer paso para crear una marca atractiva consiste en escoger una serie distintiva de asociaciones. Así, los cosméticos lujosos se asocian con la firmeza de su código deontológico e, igualmente, con tiendas muy perfumadas. La aseguradora de vehículos estadounidense GEICO está asociada con una categoría (seguros de vehículos), un argumento económico (barata) y una experiencia (facilidad), tal como sugiere su eslogan: “Quince minutos podrían ahorrarle el 15 por ciento o más en el seguro de su coche”. Cuanto más claros seamos en estas asociaciones y más sistemáticos seamos en su comunicación, mejor.
3- Experiencia de los clientes. En 1996, el psicólogo Daniel Kahneman y su colega Don Redelmeier hicieron un descubrimiento que debería haber cambiado para siempre nuestra manera de pensar acerca de la experiencia de los clientes, pero no ha sido así (hasta el momento).
Su experimento fue sencillo. Durante una colonoscopia, se pedía a los pacientes que indicaran a cada instante el grado de dolor que experimentaban en una escala de 0 a 10. Al terminar la prueba, se volvía a pedir a los pacientes que evaluaran el dolor total que habían sentido.
Los psicólogos esperaban que esas valoraciones finales reflejaran la duración de la prueba y la suma de las valoraciones precedentes de los pacientes. En su lugar, se encontraron con que la evaluación total reflejaba la media de la mayor intensidad de dolor que el paciente había experimentado, el pico, y la intensidad en el último momento de la prueba: el final. Este fenómeno, conocido como la regla del pico y final, ha quedado demostrado desde entonces por otros experimentos en infinidad de ocasiones.
Esto tiene profundas consecuencias para todas las empresas, puesto que pone de manifiesto que la satisfacción de los clientes no refleja con precisión lo que estos experimentan, sino lo que recuerdan de la experiencia, que no es lo mismo. Si queremos que la satisfacción aumente, tenemos que crear un recuerdo mejor de la experiencia. Pero ¿qué es lo que hace inolvidable una interrelación?
El profesor de marketing Leonard Berry y sus colegas descubrieron que tenemos dos niveles de expectativas para todas nuestras interrelaciones como clientes: el adecuado, el servicio que encontraríamos aceptable, y el deseable, o el servicio que esperamos recibir. Entre estos dos puntos hay una zona gris conocida como la zona de tolerancia, donde los acontecimientos son satisfactorios, pese a ser mediocres.
Las interrelaciones dentro de la zona de tolerancia tienen escasa influencia en nuestras ideas porque no son dignas de recordar. Sin embargo, las que tienen lugar fuera de esos limites —por debajo de lo adecuado o por encima de lo deseado— se alojan en la memoria porque son inesperadas. Son estas interrelaciones las que más determinan nuestra satisfacción.
Si se desea alterar la idea de la experiencia de los clientes, solo hay que tener en cuenta lo que estaría por debajo de lo adecuado o por encima de lo esperado. Juguetear con las interrelaciones dentro de la zona de tolerancia (aunque las mejoren ligeramente) no supondrá una diferencia perceptible.