Introducción
- Determinar la necesidad de ayuda profesional.
- Comprender cómo trabajan y cobran los consultores.
- Definir nuestras exigencias y el servicio que queremos que nos presten.
- Elegir a los consultores apropiados.
- Supervisar su trabajo.
- Sacar el máximo provecho de ellos.
Determinar la necesidad de ayuda profesional
- Se trata de especialistas en un campo propio capaces de obtener resultados de manera más rápida y eficaz.
- Por su experiencia, se han enfrentado en numerosas ocasiones a situaciones críticas similares a las que pueda estar atravesando la empresa.
- Poseen mayor perspicacia para llegar hasta la raíz del problema.
- Cuentan con un amplio conocimiento de las mejores prácticas en los distintos sectores.
- Facilitan los cambios necesarios dentro de la empresa y la motivación de los equipos.
- Añaden valor al negocio gracias a la transferencia de conocimiento a los empleados con los que colaboran.
- Siempre aportan nuevas ideas y enfoques.
- La distancia adecuada para contemplar los desajustes en su justa perspectiva.
- Su mayor imparcialidad por provenir de fuera.
- El análisis neutral y desapasionado que están en condiciones de ofrecer.
- Su papel de puente entre los diferentes intereses dentro de la empresa, los cuales entran a veces en colisión.
- La evaluación que efectúan de la empresa asegura una mayor credibilidad ante los inversores.
- Recurrir a ellos relaja la presión sobre el personal interno tras haber sido sometido este último a un reajuste.
- Su presencia deja tiempo a la dirección para que lo dedique a cuestiones estratégicas.
- Ante la urgencia de ciertos asuntos, palían la imposibilidad de contratar nuevo personal.
- Están en condiciones de dedicarse a un proyecto en exclusiva, a diferencia de los directivos de la empresa.
- Resultan más rentables para trabajos a corto plazo, especializados y eventuales que los propios empleados en nómina.
- Contratarlos para conseguir objetivos que, en última instancia, no dependen de ellos, como puede ser conseguir cerrar un contrato o lograr que el director general sea entrevistado en un canal televisivo. Lo razonable, en estos casos, sería esperar de ellos asesoramiento para preparar la oferta del contrato o para mejorar nuestras relaciones con los medios de comunicación.
- Utilizar su nombre para dar credibilidad a un proyecto del que se sabe a ciencia cierta que no es viable.
- Utilizarlos como chivos expiatorios de los resultados que ocasionan ciertas medidas impopulares.
- Pedirles que asuman el riesgo que deriva de nuestra responsabilidad.
- Esperar que serán capaces de solucionar cualquier problema.
- Creer que pueden regenerar una organización de la noche a la mañana.
- Esperar que inculquen a la organización aquellas actitudes y valores que deben ser generados desde dentro.
- Mediar en conflictos de intereses muy arraigados en la organización.
- Ahorrarnos el esfuerzo de tener que definir las políticas y los objetivos.
- El objetivo y ámbito del trabajo consultor.
- Los resultados y aportaciones esperados de los consultores.
- El modelo de contratación.
- El coste estimado del servicio.
- La agenda propuesta.
- Los beneficios que reportará la investigación y los plazos para obtenerlos.
- Los posibles riesgos de utilizar consultores.
- Los procedimientos propuestos para la gestión del trabajo.
- La evaluación de otras alternativas que no sean los consultores, que incluya la confirmación de que los servicios requeridos no están disponibles dentro de la organización ni pueden obtenerse de una fuente más asequible.
- Las indicaciones para la implementación de los resultados de la labor de los consultores.
Cómo trabajan y cobran los consultores
- Consultoría civil y de negocios (contables, auditores, abogados).
- Consultoría técnica (arquitectos, ingenieros consultores, consultores de medio ambiente, consultores informáticos, etc.). Incluye un enorme abanico de especializaciones como el análisis de problemas, el desarrollo y la aplicación de soluciones y la entrega de proyectos.
- Consultoría de gestión (consultores de gestión y analistas). Es una rama asociada a procesos empresariales tales como cambios estructurales, mejoras de efectividad organizativa o alineamiento estratégico, más que a proyectos particulares. Sus resultados pueden ser igual de tangibles que los de la consultoría técnica.
- Consultoría financiera (consultores financieros y de inversión).
- El grado de competencia existente en el entorno profesional del consultor.
- El valor de mercado del peritaje ofertado en función de la demanda de los servicios de consultoría.
- El valor que el cliente percibe de la pericia o del trabajo realizado. La labor de un consultor que consigue desencadenar el potencial de una idea o solventar un problema crítico de solución ineludible justifican el coste adicional del servicio.
- La estrategia comercial del consultor.
- El nivel de los costes operativos del consultor.
- La experiencia, procedencia profesional y la cotización del consultor.
- El tipo de cliente (o dimensiones de la empresa: local o multinacional, por ejemplo).
- La urgencia de la actuación, su complejidad y el grado de desafío técnico que representa.
- Su duración y las posibilidades que ofrece de continuidad laboral, así como el ámbito para la reducción de costes.
- El grado de riesgo comercial que implica desarrollar la tarea solicitada o trabajar con determinado cliente.
- El lugar hasta el que hay que desplazarse y su efecto sobre los gastos generales.
Definir nuestras exigencias y el servicio que esperamos
- ¿Cuáles son las alternativas que estructuran la actuación?
- ¿Qué información se precisa para encontrar la opción más práctica y más beneficiosa en cuanto a la relación calidad-precio?
- ¿Qué recursos implicarán las opciones que sean elegidas?
- ¿Qué tareas serán las más importantes para el éxito del trabajo?
- ¿Cuál es la mejor manera de realizar un seguimiento?
- ¿Se compone de partes que puedan llevarse a cabo simultáneamente para alcanzar unos primeros resultados?
- ¿Existen impedimentos externos de naturaleza legal, medioambiental, de seguridad, de salud, etc.?
- ¿Qué riesgos se afrontan y qué tareas son las más peligrosas?
- ¿Sabemos cuántos recursos son necesarios para culminar la labor consultora eficazmente? ¿Puede llevarlo a cabo una sola persona o es necesaria la participación de varios individuos?
- Si se necesita un equipo, ¿cómo estructurarlo?
- ¿Qué habilidades, conocimientos, actitudes y experiencia se requieren de los consultores y del personal de la empresa que gestiona el trabajo?
- Si ya se acudió a una consultora en otra ocasión, ¿aparecieron aspectos conflictivos?
- ¿Cómo saber si los consultores están realizando una labor competente y si está generando los resultados esperados?
- ¿Permite nuestro conocimiento de las condiciones y de la situación evaluar los cambios que se producirán?
- ¿Su tarea precisa de un lugar específico? ¿Son necesarios nuevos equipamientos o instalaciones?
- Apoyo administrativo y de secretariado.
- Servicios de procesamiento de datos (acceso de los consultores a los sistemas informáticos).
- Acceso a las oficinas, personal, documentación, redes de comunicación, internet y asistencia técnica.
- Acceso a los servicios de reprografía.
- Instalaciones de laboratorio y ensayo.
- Lo que queremos llevar a cabo.
- Por qué queremos hacerlo.
- Qué resultados y beneficios esperamos.
- Cuáles son los componentes básicos del trabajo por realizar.
- Qué cuestiones hay que responder.
- Información inicial y contexto.
- Hechos y números.
- Tareas y actividades.
- Intereses y desafíos del encargo.
- Quién es responsable de qué actuación.
- Qué competencias queremos emplear.
- Requerimientos para procedimientos específicos.
- Énfasis sobre la gestión de calidad y el rendimiento eficaz.
- Seguimiento y revisión.
- Exigencia de nombrar subcontratas.
- Conformidad con los estándares.
- Para cuándo se requiere el punto final.
- Fechas de inicio y de finalización.
- Aquello que se espera de los consultores.
- El cliente proporciona datos, asistencia, acceso a servicios, etc.
Elegir a los consultores más apropiados
- Si contienen hechos sobre contratos y clientes.
- Pruebas de recomendación de otros clientes.
- Una declaración clara de sus objetivos profesionales.
- Calidades que diferencian la empresa y añaden valor a sus servicios.
- Conciencia de las exigencias del cliente. Si el folleto está formulado en términos de respuesta a las necesidades del mismo o en términos de la oferta de la empresa.
- Un sentido de la creatividad, innovación y perspicacia detectables.
- ¿Tienen o no los consultores una actitud receptiva? ¿Están atentos a lo que les decimos o dedican todo su esfuerzo a convencernos de su calidad como profesionales?
- ¿Denota su actitud sentido común?
- ¿Parecen eficientes, les gusta su campo profesional y se muestran entusiastas por trabajar por nosotros?
- ¿Qué experiencia poseen en la realización de labores similares a las que les planteamos?
- ¿Muestran perspicacia respecto a nuestra situación? ¿Son capaces de mostrarnos ciertos puntos en los que no habíamos reparado?
- ¿Pueden confirmar su disponibilidad para cumplir su compromiso siguiendo el calendario previsto?
- ¿Pueden especificar qué personas serán las encargadas de realizarlo?
- Si se trata de una consultoría, en lugar de un consultor autónomo, ¿quiénes son los socios de la empresa?
- ¿Cuál es la manera habitual que tienen de facturar? ¿Cuál es el coste medio del tipo de trabajo que se les propone?
- ¿Trabajan o no para nuestra competencia?
- ¿Cómo garantizan la calidad de su trabajo y justifican sus honorarios?
- ¿Disponen de todos los seguros profesionales necesarios?
- ¿Existe alguna posibilidad de evaluación (como, por ejemplo, copias de informes que hayan realizado para otros clientes)?
- ¿Nos sentimos cómodos con ellos? ¿Parece fácil establecer una buena relación laboral?
- ¿Sentimos que podemos confiar en que actuarán en favor de nuestros intereses?
Supervisar el trabajo de los consultores
- ¿Los consultores están realizando aquello que les encargamos?
- ¿Están respondiendo a los plazos y al presupuesto?
- ¿Cuál es la calidad de los resultados que están obteniendo?
- ¿Tenemos una relación de trabajo satisfactoria con ellos? ¿Muestran dedicación y preocupación por nuestros intereses?
- ¿Parecen razonables las facturas que van presentando por las tareas ya cumplidas?
- Los consultores interpretan de manera distinta a la nuestra lo que esperamos de ellos. Esto se debe bien a que determinados puntos no quedaron estipulados en el contrato, bien porque sea algo que nunca se les comunicó.
- Nuestras expectativas sobre los plazos y costes fueron poco realistas y nos lleva tiempo reconocerlo.
- No se les ha proporcionado toda la información imprescindible. Una información limitada solo dará lugar a unos resultados limitados.
- Las relaciones entre nuestro personal y los consultores son tensas y se verán aún más perjudicadas si existe resentimiento y conflicto de competencias.
- La falta de flexibilidad de ambas partes. A veces, los consultores aplican soluciones estándar de su metodología a los trastornos de la empresa cliente. A esta, por su parte, le resulta difícil adaptarse a las nuevas fórmulas o transformaciones que requiere el contexto de trabajo diseñado por los consultores.
- La reacción negativa del personal frente a las novedades impulsadas por los consultores.
- La dirección de la empresa cliente o la consultoría no son a veces conscientes, sobre el terreno, de algunas dificultades, que pasan desapercibidas hasta que la situación se vuelve tan crítica que requiere una acción urgente.
- La falta de correlación entre el desempeño de los consultores y el pago de sus facturas puede afectar la dinámica del trabajo.
- La tensión entre los consultores y el personal cuando, en el transcurso de la consultoría, estos últimos se sienten relegados. Una buena relación laboral no puede estipularse en el contrato y solo se puede desarrollar cultivando el respeto profesional, la confianza y la sensibilidad.
- Buscar oportunidades para conseguir la implicación y cooperación del personal de la empresa cliente, formando incluso equipos mixtos si fuera posible.
- Promover un entorno laboral donde predomine el diálogo abierto entre ambas partes, sobre todo para que las soluciones puedan ser buscadas conjuntamente.
- Utilizar las habituales reuniones de seguimiento como plataforma de detección de conflictos.
- Acordar un procedimiento para resolver posibles diferencias, incluso puesto por escrito en el contrato.
- Desarrollar un plan de contingencia para solucionar cualquier eventual falta de recursos o fallos en la gestión.
- Aprender durante el desarrollo de la labor dónde se producen los fallos y comprobar si los consultores han sido capaces de detectarlos o quedaban fuera de su influencia y control. Si, por el contrario, eran conscientes de los mismos, inquirir qué acciones han puesto en práctica y por qué no han surtido efecto, con objeto de evitar que algo similar vuelva a repetirse.
Sacar el máximo provecho de los consultores
- Si decidimos contratar consultores, debemos asegurarnos de que ello responde a unas razones correctas.
- La relación debe iniciarse con una idea clara de lo que queremos conseguir de su actuación.
- Antes de contratar a nadie, debemos asegurarnos el apoyo y la confianza de nuestro personal.
- Hay que ser realistas en cuanto al alcance del plan, los plazos y el presupuesto disponible.
- Especificar de manera detallada nuestras necesidades, pero permitiendo a los consultores que apliquen su experiencia para determinar cuál es la mejor manera de ejecutar el trabajo.
- Estar preparados para los desarreglos que puedan producirse.
- Al contratar consultores, asegurarse de su competencia, fiabilidad, el grado de perspicacia en los negocios que demuestran y su potencial para una relación de negocios constructiva.
- Elegir el tipo adecuado de contrato y comprobar que su sentido es absolutamente claro para ambas partes.
- Recordar siempre que son nuestros objetivos lo que marca el ritmo de actuación.
- Mantener un diálogo abierto y transparente para disipar las dificultades lo antes posible.
Fin del resumen
Biografía del autor
Harold Lewis
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