Rethink

Resumen del libro

Rethink

Por: Ric Merrifield

Cómo definir los procesos de negocio para aumentar su eficiencia y eficacia
Lectores 145
Favorito 17
Comentarios 0
A+

Introducción

La mayoría de los empleados y directivos entienden sus trabajos en función de “cómo” los hacen en lugar de “qué” pretenden lograr con ellos. Se centran más en las tareas que han de realizar que en los resultados de las mismas. Esta actitud no debe sorprender si se toma en cuenta que, hasta hace poco, la teoría dominante en la gestión empresarial ponía su mayor énfasis en la eficiencia de una actividad y no en el fin de la misma.
Sin embargo, el crecimiento sostenible de las empresas no se logrará si sus directivos no empiezan a revisar las actividades que en ellas se realizan: comprobar cuáles son las más relevantes, cuáles generan beneficio y cuáles tienen un valor dudoso o, incluso, son redundantes. Hasta ahora, para muchas empresas ha sido difícil repensar y evaluar todos estos “qué”, principalmente porque estaban atrapadas en el “cómo” de sus procesos y tecnologías.
A modo de ilustración, tomemos el caso de Home Depot. Esta cadena minorista de materiales de construcción y electrodomésticos ha sido la que mayor tasa de crecimiento ha registrado en la historia de su sector en EEUU: sus ingresos han ido doblándose cada dos o tres años a lo largo de más de una década. No obstante, en el año 2000, la compañía empezó a mostrar los primeros signos de desaceleración. Alarmada por estas señales, su junta directiva fichó a Robert L. Nardelli, ex-alto ejecutivo de General Electric y conocido por su capacidad para aplicar terapias de choque en las crisis organizacionales.
Nardelli estaba seguro de lo que debía hacerse con la empresa: simplificar los procesos, recortar los gastos, invertir mil millones de dólares en nuevas tecnologías y doblar el número de establecimientos. Prometió a los inversores que pronto verían un aumento de las ventas y de los beneficios y cumplió su palabra: entre 2000 y 2006, los ingresos anuales se dispararon de 45.000 millones a 80.000 y los beneficios se doblaron. Sin embargo, dejando aparte estos notables resultados, Nardelli también estuvo a punto de acabar con la ventaja competitiva más destacada de Home Depot.
Desde su fundación en 1978, la compañía fue triunfando sobre sus competidores gracias al ambiente acogedor y servicial de sus tiendas. Su personal de ventas era de los que respondían con ganas a las preguntas de los clientes, siempre dispuesto a ayudar con sus conocimientos y consejos. Como resultado, los visitantes ocasionales, que por primera vez visitaban las tiendas, se convertían pronto en clientes fijos.
No obstante, y acorde con su política agresiva de ahorro, Nardelli redujo los horarios de los empleados, lo que obligó a muchos de los que contaban con mayor experiencia a abandonar el trabajo. Su lugar pronto lo ocuparon empleados a tiempo parcial, con menos experiencia y escaso compromiso. Nardelli recortó además la autonomía tradicional de los jefes de tienda. No faltó mucho para que Home Depot se convirtiera en una cadena de grandes almacenes genérica, gestionada por unos directivos estresados que microgestionaban a un personal poco servicial y desinteresado.
Entretanto, el principal rival de la compañía, Lowe’s, estaba reclutando justo a ese tipo de personas sociales y comprensivas que habían dado renombre a Home Depot. En 2005, Lowe’s ocupaba el segundo lugar en el ranking de satisfacción del cliente, mientras que Home Depot había descendido a los últimos puestos. A pesar del aumento de los ingresos durante el mandato de Nardelli, los índices de satisfacción del cliente se hundieron y, con ellos, el precio de las acciones de la compañía.
En enero de 2007, la junta directiva de Home Depot prescindió de los servicios de Nardelli. Según los estándares convencionales, el ya ex-director general de la compañía lo había hecho todo bien: recortó el gasto, perfeccionó los procesos y mejoró la eficiencia y la productividad. Pero lo desafortunado de su caso fue dejarse atrapar por la trampa del “cómo”: todo su empeño estaba dirigido a la reducción del coste del trabajo y no al resultado que con dicho trabajo debía obtenerse. En el caso de Home Depot, el “qué” decisivo en las ventas era ayudar a los clientes a encontrar el producto adecuado.
El error de Nardelli es demasiado común. Los líderes empresariales suelen dedicar sus esfuerzos a pensar en las partes y obviar el todo. Invierten su tiempo en mejorar la eficiencia del trabajo sin pararse a pensar ni un momento en el valor que ese trabajo tiene en sí mismo. Esto significa que no se formulan algunas preguntas esenciales ni, lógicamente, se buscan respuestas a cuestiones como estas: ¿qué importancia tiene una actividad concreta para la consecución de los objetivos de la empresa? ¿Tiene dicha actividad un buen rendimiento en su contexto? ¿Habría que dedicarle más atención y recursos? ¿Debería ser automatizada, externalizada o totalmente eliminada dado que es redundante?
La importancia de examinar las prioridades puede observarse con meridiana claridad en el siguiente ejemplo. Todos recordamos cómo solía ser hace años la facturación en los aeropuertos: largas colas de gente intentando alcanzar un mostrador, tras el cual se encontraba un empleado acosado desde todos los puntos posibles. Este empleado tenía que cumplir con una larga serie de tareas: examinar los pasaportes, comprobar las reservas de los viajeros, procesar el pago, asignar los asientos y expedir las tarjetas de embarque más los tickets de equipaje.
Así era el modo en que las líneas aéreas llevaban a cabo su facturación, y algunas que no se lo han replanteado siquiera, continúan haciéndolo todavía. Afortunadamente, a alguien se le ocurrió que el proceso de facturación en los vuelos debería servir para conseguir tan sólo cuatro resultados concretos: controlar la seguridad, confirmar las reservas, expedir las tarjetas de embarque y facturar el equipaje.
Una vez determinados los resultados que se esperaban, se llegó a la conclusión de que, aun existiendo la necesidad del “cómo” inicial (el agente de facturación) para gestionar algunas excepciones del “qué”, esto ya no importaba llegado el momento de conseguir los “qué” principales: quién haría el trabajo (podrían ser incluso los propios pasajeros), de cuántos pasos constaría (unos cuatro mediante máquinas de facturación o mediante internet, pero bastantes más en el mostrador), qué tecnología se usaría (internet, mostrador) e, incluso, en qué lugar se llevaría a cabo (hotel, aeropuerto, mostrador, domicilio, etc.). Cada uno de estos pasos representa el “cómo” de la facturación, y constituye una buena muestra de la estrategia gracias a la cual el sector del transporte aéreo ha logrado esquivar la trampa del “cómo” para concentrarse en el “qué”.
A continuación veremos en detalle los 5 pasos necesarios para establecer una estrategia de procesos óptima:
  1. Identificar y analizar los “qué” realmente valiosos, para comprobar cuál es su verdadera contribución al progreso de la empresa.
  2. Saber en qué somos (y no somos) buenos. Tras identificar los “qué” valiosos, debemos determinar el mayor o menor grado de su buen funcionamiento.
  3. Establecer y romper conexiones, esto es, comprender la relación existente entre los distintos “qué”.
  4. Tener claro qué es lo que se puede (y lo que no se puede) predecir, tratando de entender la reacción de nuestros clientes, proveedores y socios a los cambios previstos.
  5. Aclarar (y obedecer) las normas: aprender a alinear nuestros “qué” con el complejo laberinto de las regulaciones estatales.

Analizar los “qué” valiosos: comprobar cuál es su contribución al progreso de la empresa

Una vez identificados nuestros “qué”, estaríamos listos para pensar en cómo mejorar su rendimiento. Para empezar, necesitamos descubrir cuáles de esos “qué” generan un alto valor para la empresa. Un “qué” con un valor alto es aquel que contribuye significativamente al rendimiento general o el que la diferencia de sus competidores de una manera acentuada. Definir estos “qué” es imprescindible para poder centrar nuestros esfuerzos de mejora de los “cómo” allá donde sean más necesarios.
También hará falta evaluar el rendimiento actual de los “qué” y determinar qué influye en ellos. No debemos ni siquiera pensar en cambiar un “qué” de alto valor sin una comprensión profunda de las causas de su rendimiento. Tenemos que saber si éstas tienen que ver con las personas, con los procesos, con las tecnologías o con alguna mezcla de todos ellos.
A medida que se avanza en el proceso de replanteamiento, hay que estar preparados para las sorpresas. Nuestros “qué” más valiosos pueden a veces resultar los más inesperados. Alcoa, el gigante del aluminio de Pittsburgh, vivió una experiencia de ese tipo cuando el recién nombrado director general Paul O’Neill se propuso renovar la compañía repensando su funcionamiento en términos de “qué”, y no de “cómo”. Para ello eligió un “qué” inesperado: la seguridad. Aunque a otros líderes empresariales la elección les pareciera extraña, para O’Neill la seguridad constituía “el indicador primordial de lo buena que es o puede llegar a ser una empresa”.
Demasiados directivos consideran los accidentes de trabajo o las enfermedades como un coste más que hay que asumir. O’Neill, sin embargo, tenía una opinión diferente: examinó la importancia de la seguridad en el trabajo en Alcoa, es decir, los “qué” de un lugar de trabajo seguro con accidentes cero, y encontró en ellos los elementos capaces de entusiasmar a su personal. Algunos de estos “qué” incluían lo siguiente:
  • Refuerzo de un entorno laboral seguro mediante la supresión de algunos “cómo” (aceptar una conference call en el móvil mientras se está al volante, por ejemplo).
  • Refuerzo de la exigencia de una vestimenta de seguridad en el trabajo. Este era un “qué” explícito, consistente en la obligatoriedad de los cascos y del traje térmico para todo el personal.
  • Los recursos adaptados a tareas. Un “qué” en los puestos de trabajo, que requiere una certificación de aptitud para el desempeño en cada uno de ellos, con lo cual se reduce el riesgo de situar a una persona en un puesto equivocado.
El énfasis sobre la seguridad en el trabajo que impulsó O’Neill levantó la moral de sus empleados y, en consecuencia, mejoró su rendimiento. El hecho de que O’Neill y Alcoa se preocuparan hasta tal punto por la seguridad y de que dedicaran tanto tiempo, energía y dinero para mejorarla, creó una buena disposición hacia el trabajo y la empresa entre los empleados. Contrariamente a una opinión muy extendida, el caso de Alcoa ha demostrado que un salario alto no es el único medio de mejorar la actitud y lealtad de los empleados.
Tal y como demuestra el legado de Paul O’Neill en Alcoa, los “qué” más valiosos de una empresa no siempre son evidentes. Sucede a menudo que los directivos conocen a la perfección las horas que necesitan sus empleados para fabricar los productos o las cifras de venta de sus empresas. Sin embargo, al preguntarles cuáles son sus “qué” más valiosos, es decir, lo que realmente influye en el rendimiento de sus empresas, no saben dar una respuesta concreta. La visión que tienen de sus organizaciones es la de un conjunto de tareas tan complejo que resulta imposible identificar el impacto concreto que cualquiera de ellas pueda ejercer sobre los resultados. De ahí la importancia de analizar aquello que realmente afecta al rendimiento.
Otra prueba en el mismo sentido la constituye el caso de McDonald’s. Al fijarse en el “qué” que más valor genera, resulta evidente que no es el negocio de la restauración: más bien es el negocio inmobiliario. McDonald’s compra el suelo sobre el que construye sus restaurantes y, a menudo, bloques enteros antes de abrirlos. Después, por una comisión, cede las operaciones a los franquiciados. Ocurre con frecuencia que el primer franquiciado no logra consolidar el negocio y lo cede a otro, y éste a otro más. Pueden pasar años hasta que un restaurante empieza a generar beneficios, pero para entonces el valor del edificio ha aumentado considerablemente y McDonald’s ha obtenido así un beneficio más.
Mientras tanto, los demás locales del bloque propiedad de McDonald’s se alquilan a otras empresas. Además de su considerable contribución a los beneficios de la compañía, este “qué” adicional convierte a la cadena de comida rápida en la empresa de alquiler de locales comerciales más grande del mundo.

Para continuar leyendo

Biografía del autor

Ric Merrifield

Ric Merrifield es licenciado en Filosofía por la Universidad de Georgetown. Desde 2003 trabaja para Microsoft en la creación de herramientas y métodos y en la prestación de servicios de consultoría relacionados con la arquitectura empresarial. Recientemente ha publicado “The Next Revolution in Productivity” (“La próxima revolución en la productividad”) en la revista Harvard Business Review, acerca de los efectos de la arquitectura empresarial.

Ficha técnica

Editorial: Financial Times Press

ISBN: 9780137031658

Temáticas: Management

Comprar el libro

Si has leído el resumen y quieres profundizar más, te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, haciendo click aquí