¿Quién me ha robado al cliente?

Resumen del libro

¿Quién me ha robado al cliente?

Por: Harvey Thompson

Estrategias para ganarse la lealtad de los clientes
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Introducción

 

Según los expertos, los clientes habituales generan para las empresas un rendimiento nueve veces mayor al que proporcionan los nuevos clientes. Pero la realidad diaria del mundo de los negocios nos dice que, a pesar de lo contundente de la cifra, nunca antes había sido tan difícil mantener la lealtad de los antiguos clientes. ¿Por qué nos abandonan? ¿Quién nos roba a los clientes?
¿Quién me ha robado al cliente? es el resultado de las experiencias de Harvey Thompson como directivo a nivel global. A lo largo de sus páginas, el autor nos ayudará a contestar a esa pregunta y a muchas otras interrogantes que nos puedan surgir. Thompson sostiene la tesis de que gestionar y retener a los clientes debe ser una prioridad en la agenda de los directivos de todo el mundo. Ha llegado la hora de desarrollar y definir, desde dentro y fuera de nuestra empresa, una visión capaz de mantener a nuestros clientes fieles a los servicios de nuestra empresa.

El abandono de los clientes: un asunto para ponerse en marcha

En el ambiente contemporáneo de los negocios, los productos de una empresa tienden a parecerse mucho a los de sus competidores. Puede que cuando una empresa introduce un nuevo producto en el mercado, en ese momento la idea sea única. Sin embargo, al poco tiempo de su aparición, los competidores copian el producto y se crean versiones similares que en ocasiones mejoran al original. Pero más allá de las similitudes entre los productos, existen razones específicas por las cuales los clientes se decantan por unos o por otros. ¿Podemos decir que una decisión de compra se basa en los productos o servicios o hay otros factores que entran en juego? ¿La decisión se debe a su conocimiento de los productos y servicios de esa empresa? ¿La experiencia del cliente con los “puntos críticos en el proceso de compra” o “touchpoints” (búsqueda de información, selección, compra, pago, entrega, utilización del bien o servicio y servicio postventa) influye en su decisión de volver a comprar esa marca o, por el contrario, abandonarla?
En el pasado, los clientes, a pesar de los malos servicios que pudiesen recibir, permanecían vinculados a las empresas porque era más difícil encontrar productos y servicios. Aspectos como proximidad geográfica o relaciones previas podían dar base a una relación comercial más duradera. Hoy en día, los avances tecnológicos, en los medios de comunicación y en los mismos servicios, han disminuido el valor de esos dos factores en el momento de realizar una compra. Los servicios de entrega nocturna o al día siguiente, así como Internet, han hecho que la búsqueda de un producto que se adecue a nuestras necesidades sea global. Nuestras experiencias durante los puntos críticos en el proceso de compra o “touchpoints” cobran mayor relevancia para mantener un vínculo o abandonar una empresa con la que tenemos una relación. Y es que la alternativa del cambio está al alcance de nuestras manos: basta con oprimir un botón de nuestro ordenador.
Cuando nuestras anteriores ventajas y fortalezas son la causa de nuestra actual debilidad. Las interacciones durante los puntos críticos en el proceso de compra y la infraestructura de apoyo están diseñadas desde la perspectiva de la empresa para optimizar los procesos internos, basándose en una comprensión mínima de aquello que satisface al cliente. La realidad es que muchas empresas imponen a sus clientes criterios que ellas mismas no están dispuestas a permitir que se les apliquen en sus tratos con otras empresas. Es necesario entender que los consumidores solo quieren un trato justo y productos que se adecuen a sus necesidades diarias. Por ello, comprender las expectativas y necesidades de grupos de consumidores es clave para retenerlos como clientes.  
Tomemos el ejemplo de un fabricante de coches de prestigio en los Estados Unidos que fue adquirido por una empresa europea. La compañía comenzó a perder rápidamente una importante cuota de mercado, en torno al 70%. Los directivos no entendían por qué sucedía. En una de las juntas salió a relucir que en muchos de sus salones de exposición, los clientes, tras ver los coches, se quejaban de que estos no tenían un sujeta vasos para el café. Inmediatamente, uno de los directivos europeos protestó y señaló de manera furiosa que ellos fabricaban coches para conducir y no para tomar café.
Los propios directivos eran el peor enemigo de la empresa y los responsables del problema. La fortaleza y los éxitos anteriores como firma enfocada a productos de marca se habían convertido en su mayor evidencia de debilidad. El mundo había cambiado y también las necesidades de los consumidores, pero los directivos no. Las empresas de gran éxito deben andarse con cautela porque se enfrentan a dos elementos negativos: la arrogancia y la inercia, que no permiten ver a sus directivos cuándo los mercados evolucionan. Por tal motivo, las empresas exitosas necesitan gestores capaces de percibir los cambios y reaccionar para hacer los ajustes y transformaciones necesarios.
Los mismos atributos que han contribuido al ascenso de una empresa, como el orgullo por sus productos o el servicio basado en un conocimiento especializado, pueden provocar su caída si no se escuchan atentamente las sugerencias de los consumidores. Muchas compañías tienen en sus propias plantillas personas que pueden asesorar a la propia empresa sobre sus necesidades o hacer las compras sin tener que recurrir a nadie para que les asesore. No requieren que ningún vendedor les diga qué necesitan o cómo se usan sus productos. Pero también existen los directivos para quienes “la cultura de la empresa” establece que tienen poco que aprender de la “gente de afuera”. Como nadie conoce mejor que ellos su negocio, no prestan atención a consultores externos. Los años de éxito de la empresa les avalan… Este tipo de empresas marcadas por los dos pecados cardinales del mundo empresarial, la arrogancia y la resistencia al cambio, se halla próximo a perder a muchos de sus clientes, que se irán a otra parte a buscar soluciones a sus necesidades. ¿Quién les robó a sus clientes?
El concepto de “boutique” o la alternativa estratégica de los noventa. ¿Qué cosa es más difícil de gestionar que una empresa joven y luchadora? Una empresa exitosa y con antigüedad, porque cuanto más éxito haya tenido en el pasado, más difícil será volver a alcanzarlo en el futuro. Además, el éxito puede encubrir malos modos de gestión, que han sido aceptados y tolerados como normas debido a que nunca se afrontó una situación que pusiese en duda su eficacia. Por ejemplo, el sector automotriz ha sido un tipo de industria históricamente centrado en el producto y no en los clientes ya que impone sus criterios a los consumidores. Por eso, cuando hablamos del producto final, debemos enfatizar si ha sido elaborado bajo el punto de vista o criterio de la empresa. Esta es una tendencia que alcanzó su máxima cota entre las décadas de los ochenta y noventa.  
A comienzos de los noventa, algunas empresas de servicios (especialmente de servicios financieros) comenzaron a basar sus apuestas en la diferenciación estratégica y a centrar sus servicios en el cliente, al identificar y tomar en consideración sus necesidades durante la prestación del servicio. Firmas como el MBNA-America Bank fueron pioneras y lograron alcanzar una fuerte posición competitiva. Rápidamente, algunas de ellas lograron granjearse una reputación de ser empresas “orientadas al cliente”. Pero a pesar de hacerse increíblemente notorias por sus estrategias de dar servicio al cliente, las empresas de orientación tradicional veían estas apuestas como una anormalidad.
En esas fechas, las estrategias centradas en el cliente de firmas como British Airways, Federal Express, MBNA- America Bank, Home Depot, Lands End, American Express o Stapples eran percibidas como estrategias “de estilos de vida alternativos” o de “boutique”. La corriente principal continuaba centrada en el producto y descansaba en la experiencia interna, el conocimiento y las capacidades de la firma. No obstante, se produjo un inesperado fenómeno paralelo cuando las empresas orientadas al cliente comenzaron a tener mejores resultados, crecimientos y valoración de los accionistas de acuerdo con los criterios de S&P 500. Pero no será hasta los inicios de la década presente cuando se produzca el cambio y la “estrategia alternativa” se convierta en el imperativo estratégico y en asunto de supervivencia para los años venideros.
La supervivencia en los negocios y el imperativo estratégico. Como hemos señalado, la tecnología ha permitido que la mayor parte de los productos novedosos sean fácilmente copiados en muy poco tiempo tras su entrada al mercado. Hoy en día, el hecho de realizar mejoras en un producto o de que este tenga mejor calidad que otros, ya no garantiza disfrutar del liderazgo en un sector por mucho tiempo. Por el contrario, las empresas deben buscar continuamente nuevas formas de aproximarse a los clientes, para lograr atraerlos en un mercado cada vez más competitivo y en donde existen pocas diferencias entre los productos.  
Es posible que alguna vez los lectores se hayan preguntado: ¿cuáles son la verdaderas diferencias entre un modelo de coche marca Nissan y un modelo Toyota? ¿Qué ventajas brindan los servicios financieros de American Express frente a los de sus competidores? ¿Cuál es la diferencia entre alquilar un coche con Avis o con Hertz? ¿Qué distingue un modelo de televisor marca RCA de un modelo Sanyo? ¿El precio? ¿La calidad del producto? ¿Los descuentos a través de las tarjetas de fidelización?
En la actualidad, nada de esto marca la diferencia, porque la mayoría de las empresas apuesta ahora por una nueva baza para diferenciarse y competir entre sí: la exitosa “estrategia alternativa o de boutique”, que se centra en el cliente como la única vía de crear valor. La estrategia de los negocios se ha convertido en la estrategia de los clientes. Estar volcados en el cliente es un imperativo; ya no se trata de algo opcional o alternativo. Aspectos como la gestión de los clientes, los procesos de trabajar cara a cara con ellos durante la transacción, la experiencia y el valor que recibe el cliente durante la interacción son ahora los puntos clave para el éxito de las empresas.
La interacción durante los puntos críticos en el proceso de compra o “touchpoints” (búsqueda de información, selección, compra, pago, entrega, utilización del bien o servicio y servicio postventa) se ha revalorizado hasta el extremo de que la mayoría de las empresas trabaja ahora en su rediseño para “ganarse el favor del cliente”. Con las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías como Internet o el data mining, se ha creado una impresionante cantidad de productos y servicios orientados al cliente y categorías de productos para clientes preferentes. Ejemplos de ello los encontramos en los descuentos para viajeros frecuentes, en los cupones de compra o en los servicios informáticos o por Internet que pueden ser construidos a partir de las necesidades, gustos y preferencias de los usuarios. Este hecho ha provocado que los consumidores esperen los más altos niveles de atención y expresen su disgusto rápidamente si no se les provee el servicio como “ellos esperan”.
En estos momentos, está desarrollándose una segunda etapa en el proceso de este significativo cambio: se ha pasado de las relaciones con el cliente y de la gestión de la satisfacción a la lealtad del cliente y la gestión del desgaste que sufre el cliente con el paso del tiempo. Según los resultados de varios estudios realizados entre directivos de cientos de empresas globales, la retención y la fidelidad de los clientes son dos de los temas de mayor preocupación en el mundo actual de los negocios. Incluso, en opinión de algunos directivos, muy por encima de las tres prioridades fundamentales para las empresas que se mantuvieron constantes durante décadas: incrementar los ingresos, reducir los costos y aumentar la rentabilidad.
Hoy en día, los instrumentos de gestión creativos y las capacidades decisivas para la retención (no la adquisición) de nuevos clientes son imprescindibles, hasta el punto de que, hace muy pocos años, hubiese resultado muy difícil escuchar a algún alto directivo hablar de temas como atención al cliente, “customer centricity”, fidelidad de los clientes y gestión del desgaste de los mismos como parte de la estrategia de los negocios y de las inversiones. En estos momentos, la constante es trabajar para distinguir entre “atraer” y “retener” clientes.
Hay que recalcar la importancia que tiene la retención de clientes como el imperativo estratégico de esta década. Si se logra reducir en las empresas el porcentaje de deserción de clientes entre un 5 y un 10%, los rendimientos pueden aumentar hasta un 75%.

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Biografía del autor

Harvey Thompson

Harvey Thompson es un respetado experto internacional en “Customer loyalty” o fidelidad del cliente. Thompson trabajó para IBM como directivo a nivel mundial en planificación estratégica y diseño de políticas centradas en el cliente. En ese cargo, dirigió el desarrollo y el uso de innovadores procesos enfocados al cliente que significaron un notable incremento de la calidad de los servicios que ofrecía la empresa.
Sus trabajos han sido publicados o citados en Newsweek, The Economist, Investor`s Business Daily, PC Week y en The Journal of Business Strategy. Además es miembro de la Junta Editorial del europeo Journal of Financial Services Marketing. También ha sido conferenciante en el Advanced Business Institute en Nueva York y en las sedes de Bruselas y Milán del International Executive Education Centre. En 2000 publicó su libro The Customer-Centered Enterprise (Mc Graw-Hill), de gran éxito mundial.

Ficha técnica

Editorial: Financial Times Press

ISBN: 9780131453562

Temáticas: Marketing y ventas

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