¿Por qué motivar a la gente no funciona, y qué sí?

Resumen del libro

¿Por qué motivar a la gente no funciona, y qué sí?

Por: Susan Fowler

Nuevos descubrimientos científicos sobre liderazgo y la gestión de personas
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Introducción

Imagina que eres un alto ejecutivo de una empresa y que tienes en mente a la persona perfecta para contratar como nuevo empleado. Quieres contratarlo a él. No hay nadie mejor, por lo tanto, le haces una oferta de trabajo.
Tus superiores te dijeron que estás autorizado para ofrecer lo que sea necesario con tal de que dicha persona acepte trabajar en la empresa.
La oferta incluye el salario más alto que jamás ha tenido un cargo similar. También le ofreces una prima por firmar el contrato, una prestación por la mudanza, transporte, alojamiento, bonificaciones por rendimiento y una oficina de primer nivel. ¡Qué va! hasta le has ofrecido un jet privado.
Tu oferta es tan espectacular que se ha filtrado y se ha hecho noticia. Ahora todo mundo sabe de los incentivos que le estás ofreciendo a esa persona que tanto quieres en la empresa. Y además, la oferta se ha catalogado como histórica. Todo el mundo está expectante.
Y sin embargo, tu increíble oferta es rechazada. ¿Por qué?, ¿qué ha pasado?
Puede que te resulte difícil de creer que se dé una situación así en la vida real. Parece imposible que alguien se niegue a tal oferta, ¿cierto? Pues esto sucedió en realidad. Y la persona de la que hablamos es Billy Beane, director general de un humilde equipo de béisbol en los Estados Unidos.
En la actualidad, Billy ya casi tiene un pie en el Salón de la Fama del béisbol por las decisiones que ha tomado. Ha ganado más de cinco veces el premio al mejor director deportivo y ha llevado a su equipo, los Atletics de Oakland, a ganar campeonatos que parecían imposibles de ganar.
La espectacular oferta de la que te hablo se la hizo el equipo de los Red Sox de Boston, una de las franquicias más prestigiosas y con más historia en el béisbol. Y, a pesar de la fama y reputación del equipo, Billy no cedió a una oferta de empleo que incluía un salario de seis cifras al año.
¿Por qué Billy rechazó la oferta?, ¿por qué los Red Sox no pudieron motivar a Billy a que la aceptara?
Comprender la decisión de Billy te permitirá darte cuenta de la verdadera naturaleza de la motivación humana y, más importante aún, saber por qué intentar motivar no funciona.
Para empezar, es un error decir que los Red Sox no motivaron lo suficiente a Billy para que aceptara el trabajo, y esto es por algo muy simple: Billy ya estaba motivado. Pero de una forma diferente a la que podríamos esperar.
No era por el dinero, la fama o la reputación, sino por su amor y dedicación a su familia y al béisbol. Eso era lo que lo motivaba. Por lo tanto, la cuestión no es si alguien está motivado, sino por qué. Y esto los líderes no lo saben.
El dilema de la motivación es que se responsabiliza a los líderes de algo que no está en sus manos: motivar a los demás. ¡Aceptar que la gente no está motivada es un error!
Por ejemplo, si estás dirigiendo una reunión de equipo, es un error suponer que alguien no está motivado porque mira mensajes de texto en el móvil en lugar de prestarte atención. Quizá la reunión no lo motiva por las mismas razones que a ti. Ha valorado la situación, ha llegado a sus propias conclusiones y ha seguido su propia dirección motivacional.
Los líderes deben entender que la comida basura motivacional no funciona, por ejemplo: más dinero, premios, recompensas, castigos. Nada de eso. Estas tácticas se centran en conseguir resultados a corto plazo que suelen perjudicar los beneficios a largo plazo.
Tú, como líder, no puedes motivar a las personas, pero sí puedes facilitar el proceso de valoración de tus empleados para que mejoren su Actitud Motivacional. Aunque, primero, debes mejorar la tuya, solo así podrás conseguir los resultados que esperas de tu equipo.
¿Estás motivado para liderar? o, mejor dicho, ¿por qué estás motivado para liderar?

Necesidades psicológicas

Antes te he dicho que motivar no funciona, entonces… ¿qué funciona? La respuesta la encontramos en la base de la ciencia de la motivación y en nuestras tres necesidades psicológicas: autonomía, relaciones personales y competencia.
Las tres son muy importantes ya que son universales, no importa el género, raza, cultura o generación; nuestra motivación será simple o compleja dependiendo de lo satisfechas que se encuentren nuestras necesidades psicológicas.
Comencemos con la primera: autonomía. La autonomía es la necesidad psicológica de percibir que tenemos opciones, de sentir que aquello que hacemos depende de nuestra voluntad. Que nosotros somos el origen de nuestras acciones.
Piensa un momento, ¿qué es lo que ocurre cuando quieres dar de comer a un bebé?, ¿qué es lo que hace cuando llevas una cuchara llena de papilla a su boca? Quiere coger la cuchara, quiere hacerlo él mismo, quiere ser el origen de la acción que lleva la comida a su boca.
Durante los últimos veinte años, varios estudios han puesto de manifiesto que nunca perdemos la necesidad psicológica de autonomía. Por ejemplo, la productividad aumenta considerablemente cuando los obreros de una planta de producción tienen la autorización para parar la línea de montaje. Y lo mismo ocurre con los empleados del banco.
La autonomía no significa que los directores sean permisivos o que no hagan su trabajo, sino que los empleados sientan que su voz es escuchada en la empresa. Si los trabajadores no sienten ese poder, su autonomía se reduce, igual que la productividad y el rendimiento.
La segunda necesidad psicológica son las relaciones personales. Relacionarse es la necesidad de preocuparnos por los demás y de que los otros se preocupen por nosotros; es la necesidad de comunicarnos con otros, de saber que formamos parte de algo.
Hace algunos años me contrataron para dar una conferencia a un centenar de directivos. Cuando me subí al escenario para iniciarla, la presentadora me dijo que el público estaba exhausto y algo inquieto. Además, me dijo que otros conferenciantes se habían quejado porque los asistentes no les prestaban atención.
Estas advertencias encendieron mi naturaleza competitiva: ¡se iban a enterar!
Tres minutos después de empezar ya estaba mordiendo el polvo. Ni una sola persona me estaba mirando. Entonces, decidí hacer algo que nunca me había atrevido a hacer: me callé y me quedé allí, esperando y esperando.
El silencio funcionó, poco a poco los asistentes sintieron curiosidad y me empezaron a prestar atención. Les dije: “Hagamos un trato, permítanme quince minutos, si no digo nada que valga la pena en ese tiempo, podrán volver todos a sus móviles”.
De repente, un joven dijo: “Bueno, yo puedo hacer varias cosas a la vez, ¿no?”.
Me acerqué a él y le dije de broma en voz alta: “Podrías, si fueras una mujer”. Todos estallaron en carcajadas. Luego, el joven alzó los ojos, sonrió y respondió: “Vale, dame lo mejor que tengas”.
Después de esto, descarté por completo mi conferencia y comencé un debate con el grupo acerca de lo que acababa de ocurrir. Les conté cómo me sentí cuando me ignoraron y ellos me contaron el miedo que sentían de dejar sus móviles y no poder comunicarse con los demás.
Fue interesante analizar cómo ninguno de nosotros podía satisfacer la necesidad básica de relacionarse.
El papel que desempeñas como líder tiene que ayudar a que los empleados se relacionen plenamente en la oficina: preocuparse por los demás y sentir que los demás se preocupan por uno, sentirse valorado sin segundas intenciones y formar parte de objetivos más grandes que uno mismo.
Puedes hacer esto prestando atención a lo que sienten, dedicar tiempo a comprender sus emociones y entrar en el plano personal.
Finalmente, la última necesidad psicológica: la competencia.
¿Alguna vez te has quedado fascinado mirando cómo un niño aprende a caminar?, ¿qué te llama la atención? Que se cae mucho. Nunca te preguntas por qué se cae. Es obvio que está aprendiendo. Pero, ¿por qué vuelve a levantarse? Cuando logra ponerse de pie para intentarlo de nuevo, ¿por qué se ríe?
La respuesta es que se alegra de aprender, de crecer, de adquirir dominio de sí mismo. Eso es la competencia: es demostrar que sabemos hacer algo, es sentir que crecemos y mejoramos.
La competencia está muy presente principalmente en el ámbito del estudio y del trabajo. Ambas requieren de un continuo proceso de aprendizaje y capacitación. Sin embargo, los métodos tradicionales pretenden hacer que te esfuerces en mejorar tus habilidades mediante premios y castigos. Y eso no sirve.
Cuando involucras una recompensa en la competencia, desaparece el beneficio intrínseco de la misma. La gente ya está motivada para seguir capacitándose, no necesitan incentivos externos. Lo que necesitan es sentirse competentes en todas las áreas de su vida y, sobre todo, en aquellas a las que dedican más tiempo.
Recuerda que estamos hablando de las necesidades psicológicas de las personas: autonomía, relaciones personales y competencia. Las tres son muy importantes y funcionan como un dominó; si falla alguna, las otras tambalean. Pero cuando las tres funcionan en armonía, significa que existe un equilibrio en el ARC.
ARC es una sigla que se utiliza para referirse al equilibrio y armonía de las tres necesidades en su conjunto. A partir de ahora, nos referiremos a estas de esa manera.
Mantener un equilibrio en el ARC es fundamental para tener una Actitud Motivacional Óptima, sin embargo, las necesidades psicológicas no son lo único que entra en el juego de la motivación. Existe otro elemento importante.

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Biografía del autor

Susan Fowler

Susan Fowler tiene más de treinta años de experiencia como investigadora y consultora en el tema de liderazgo, en más de treinta países. Es la creadora del sistema Optimal Motivation, el mismo que ha sido probado con éxito en la NASA y en empresas como Microsoft y Mattel. Además, es profesora del Master of Science in Executive Leadership de la Universidad de San Diego, California.

Comentarios

Un libro que añado a mi lista de deseos, recomendado 100%

Sin duda, este es uno de los mejores resúmenes que he leído, excelente libro, en un futuro lo compraré. Saludos Amigos

Simplemente magnífico. Ahora a ponerlo en práctica.

Se habla mucho de las teorías motivacionales, pero este libro da en el meollo. Excelente presentación de cómo enfocar la verdadera motivación para el liderazgo y gestión de las personas. ¡¡¡MUY BUENO!!! Recomiendo comprarlo.

Excelente libro, sin rodeos, buenos ejemplos y con mucha claridad!

Excelente y Recomendable!

Fue uno de los mejores que he leído!! Estoy preparado para llevar la motivación de manera correcta.

Top 10 si o si, entre los mejores de Leader!

Gracias! me hizo comprender por qué unas cosas las sentía de "a fuerzas" y otras no