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Resumen del libro

Pionero

Por: Marc Benioff

El poder de los negocios para ser verdaderas plataformas de cambio positivo
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Introducción

La humanidad ha experimentado décadas de crecimiento económico y desarrollo tecnológico sin parangón. En cuanto al ámbito social, muchos creen que la tecnología tiene el potencial para reducir la desigualdad; creando sociedades más abiertas, diversas, confiadas e inclusivas. Sin embargo, la brecha de desigualdad global ha provocado una erosión de la confianza en las instituciones; mientras nos enfrentamos a complejos problemas sociales y económicos; como la privacidad, la ética, la educación, el futuro del trabajo y la salud del planeta.

Seguimos viviendo en un mundo con tarjetas que permiten el incumplimiento crediticio, productos ultraprocesados y cigarrillos. Sin embargo, poco a poco la sociedad va abriendo los ojos, hasta el punto que todo negocio debe descubrir cómo operar en un mundo en el que se exigen estándares morales y éticos cada vez más altos.

En el futuro, la innovación no puede avanzar hacia un rumbo positivo a menos que se base en esfuerzos genuinos y continuos para elevar a toda la humanidad. Las empresas y las personas que las dirigen ya no pueden permitirse el lujo de separar los objetivos comerciales de los problemas sociales que los rodean. Que te vaya bien haciendo el bien ya no será solo una ventaja competitiva. Se está convirtiendo en un imperativo comercial.

En este libro, Marc Benioff, director ejecutivo de la multimillonaria empresa tecnológica Salesforce, nos muestra el antídoto: la cultura pionera, una cultura en la que hacerlo bien sea sinónimo de hacer el bien, para prosperar en un mundo donde una empresa es tan fuerte como los principios que adopta.

Una cultura basada en valores

Marc dejó su cómodo puesto como ejecutivo en la reputada empresa de software Oracle para emprender su propia aventura, Salesforce. La gran idea tras la creación de Salesforce era la de facilitar a cualquier empresa el acceso a todo el software básico necesario para gestionar sus operaciones y relaciones con los clientes desde la nube. De este modo, en vez de tener que comprar servidores, obtener licencias y contratar a un ejército de especialistas en tecnologías de la información; los propietarios de los pequeños negocios podrían pagar una tarifa plana de suscripción para descargar el software más reciente de manera inmediata en su navegador web, sin más esfuerzo que el que exige comprarse un libro en Amazon.

A la hora de crear Salesforce, Marc se inspiró en el pequeño negocio de su padre y su sincera preocupación por los clientes y empleados. Su padre le inculcó la importancia de las prácticas contables impecables, y la importancia por la transparencia y la confianza. Su ejemplo le enseñó que el sentido no tiene que ver con la clase de trabajo que realizas ni con el dinero que ganas. Este sentido se basa en una mentalidad según la cual tu trabajo y la integridad con la que lo realizas importan de verdad. En consecuencia, debes crear la clase de cultura que hace que sientas que con tu esfuerzo contribuyes a algo más que a engordar la cuenta de resultados de la empresa. De este modo, Salesforce dona el uno por ciento de sus productos, el uno por ciento de su capital y el uno por ciento de sus horas de trabajo a organizaciones sin ánimo de lucro y a obras benéficas. Salesforce se rige bajo la máxima de “una cultura basada en valores crea valor”.

Un buen ejemplo de ello sucedió cuando el gobierno de Arkansas estableció una ley que, a ojo de muchas personas, parecía discriminatoria para el colectivo LGTBI en Indiana. Marc, como CEO de Salesforce, decidió publicar un “tweet” mostrando su desacuerdo con dicha reforma. Además, trasladó un evento de Indianápolis a Nueva York, y con él sus más de 10.000 participantes y 8 millones de euros en gastos. La gran mayoría de los miembros del consejo administrativo de Salesforce le desaconsejó dicha estrategia, pero poco a poco directores ejecutivos de otras grandes empresas, como Apple y YouTube, compartieron su opinión. Al final, el gobernador tuvo que dar su brazo a torcer, firmando un proyecto de ley en el que dejaba claro que ninguno de las empresarias podían utilizar la ley como justificación para discriminar a ningún cliente en virtud de su orientación sexual.

Al final, el altercado de Indiana no dañó a Salesforce en el más mínimo, es más, en los siguientes meses alcanzó una cuota de crecimiento récord. Ese fue el principio del cambio. Aunque su postura asustó a muchas personas, otros muchos presidentes ejecutivos están dirigiendo sus organizaciones con valores y asumiendo el fin social como parte de sus negocios.

Esto no es solo una cuestión de lo que haga la alta dirección, se trata de lo que sucede en la planta de producción o en las hileras de cubículos de oficina. Los miembros de esta cultura quieren aprender para mejorar el mundo, no tienen miedo a explorar, se mueren por la innovación, disfrutan resolviendo problemas y también dando algo a cambio. Son las personas a las que les preocupa la cultura y la diversidad. Son pioneros. Al final, los verdaderos valores se reducen a una cosa: que recuerdes lo que defiendes.

La confianza, el valor número uno

Después de su ascenso meteórico hasta llegar a ser, en su momento, el mayor fabricante de coches del mundo, la empresa japonesa Toyota se vio envuelta en un escándalo relacionado con coches defectuosos. Toyoda-san, nieto del fundador, aceptó la retirada de vehículos en una conferencia pública en la que declaró “lo lamento profundamente” e hizo una reverencia en señal de disculpa.

El desprestigio, simbolizado por semejante reverencia, es un importante emblema japonés, tradición encarnada por los samuráis y los jefes militares. La disculpa era sincera. Acto seguido se comprometió a arreglar la situación. ¿Cómo podía ganar la confianza de los usuarios de Toyota de vuelta?

Puede parecer un aspecto irrelevante pero, hoy en día, ninguna empresa puede permitirse el lujo de ser complaciente en lo tocante a la confianza. Un ejemplo de ello son las demandas por acoso sexual que le costaron al CEO fundador de Uber, Travis Kalanick, su empleo. Por otro lado, cada día encontramos noticias desalentadoras sobre las constantes violaciones de privacidad de Facebook con sus políticas de procesamiento de datos.

 

Puede que un nuevo empleado no dimita porque se le haya entregado el ordenador tarde durante sus primeros días de trabajo. Pero incluso un pequeño tufillo de desconfianza, aunque solo se registre en el inconsciente de uno, puede permanecer latente durante meses o incluso años, reapareciendo solo cuando se recibe una atractiva oferta externa de trabajo.

Con su servicio en la nube, Salesforce les pide a sus clientes que confíen en ellos para salvaguardar información financiera y bases de datos con clientes potenciales. Hoy en día todo el mundo usa “la nube”, pero en 1999 era un concepto bastante radical. También utilizaban un servicio de suscripción. Al primer indicio de que no fueran fiables al 100 por ciento, sus clientes podían abandonarlos. La clave de su éxito no se basaba en una interfaz bien diseñada o un código genial. Se basaba en la confianza.

En sus inicios, el producto de Salesforce tuvo serios problemas técnicos. Sus trabajadores se comportaron como avestruces, escondiendo la cabeza y contándole lo menos posible sobre el suceso. La dirección se dio cuenta, y más adelante comenzó el proyecto de trust.salesforce.com, un sitio web que proporciona información en tiempo real del rendimiento de su sistema (volumen y velocidad de transacciones, cuestiones de seguridad, mantenimiento programado etc.).

A nadie se le escapa que Marc está acostumbrado a confiar en sus corazonadas. Después de todo, llegó a dejar su cómodo puesto ejecutivo para fundar una empresa en un piso alquilado. En el año 2016, se centró en su próximo objetivo: comprar Twitter. Marc pensaba que la famosa red social era un “diamante sin pulir” y que podría ser una genial herramienta que ayudaría a sus clientes a interactuar mejor. Llegó a tener el acuerdo muy avanzado, pero en el último momento prefirió disculparse y renunciar a él, pues gran parte de su equipo no confiaba en esa decisión.

Según él, la verdadera medida de un líder, con independencia del negocio al que se dedique, es la manera en que maneja este tipo de conflictos y logra salir vivo. Cuando empiezas un negocio, controlas a un equipo o diriges toda una empresa, confiar en tu intuición puede resultar esencial para dar vida a una visión o a una idea. Pero confiar en uno mismo es solo la mitad de la historia. Para ser eficaz como líder, necesitas crear un depósito de confianza de donde extraerla. Y, una vez que la agotas, puedes tardar años y años en recuperarla.

El dinero que gana tu empresa en un trimestre cualquiera jamás será más valioso que la confianza que podrías haber perdido a lo largo del tiempo. La verdadera historia de éxito de Salesforce no gira en base a un producto innovador o un algoritmo brillante. La verdadera historia de éxito de Salesforce queda mejor explicada por los momentos en que la confianza prevaleció sobre la tozudez o el ego; por las ocasiones en que la transparencia triunfó sobre el miedo o la vergüenza; o incluso sobre la potencial pérdida de millones de dólares en ingresos.

Los valores como la confianza tal vez no generen gráficos de ganancias espectaculares, y puede que jamás se conviertan en los árboles más altos. Se parecen más a las bellotas que entierras con la esperanza de que se conviertan en retoños. Si los nutres, esos arbolitos terminarán haciéndose más grandes. Y no hay un solo árbol sobre la tierra que sea más resistente que un bosque.

El éxito del cliente

Después de la quiebra de Lehman Brothers en 2008, Home Depot, líder en los productos para la mejora del hogar, pasó serios apuros. Sus extensos almacenes y enormes existencias, anteriormente vistas como ventajas competitivas, se convirtieron en su principal lastre. Mientras tanto, plataformas como Amazon iban aumentando su cuota de mercado gracias a sus precios bajos.

Home Depot empezó a sospechar que los clientes utilizaban sus tiendas físicas como salas de exposiciones de productos y a sus empleados como asesores, tras lo que volvían a casa y compraban lo que necesitaban online. Home Depot necesitaba un cambio radical. En 2011, Marc viajó hasta sus oficinas para convencerles de que la tecnología podía ser su salvadora. Para poner a Home Depot en el camino adecuado, debía convencerles de que debían poner a su comunidad -y no a las tiendas físicas- en el centro de la cultura.

Muchas empresas viven con el temor de ser “uberizadas” o “amazonadas”, pero la tecnología tiene un valor increíble para conectar y empoderar a tus clientes. Se les propuso que debían invertir en el éxito de los propietarios de viviendas y contratistas a los que servían, proporcionándoles las herramientas necesarias para alcanzar sus objetivos.

De este modo, Salesforce les ayudó a Home Depot a crear una aplicación de software que conectaba a todos los empleados, para poder así realizar consultas sobre preguntas de clientes. Si un cliente tenía una pregunta que no sabían responder o no podía encontrar un artículo, o un empleado quería consultar y orientar a sus colegas, tan solo tenía que escribir unas pocas líneas. De esta forma los clientes dejaron de ver a Home Depot como una sala de exposiciones, y empezaron a considerarla como una agradable comunidad de empleados bien informados con voluntad y capacidad para ayudarles. A su vez, los propietarios de la empresa pasaron a ver la tecnología como un instrumento que fortalece el compromiso de la empresa con el éxito de sus clientes.

Nada de lo que hace una empresa es más esencial que la manera que tiene de relacionarse con sus clientes. A pesar de la proliferación de los algoritmos y las redes neuronales, nadie puede ocupar el lugar de las relaciones humanas, la piedra angular de cualquier negocio. Por el cual, debes dedicar más tiempo a comprender a tu cliente potencial. Después de todo, el lugar más peligroso para tomar decisiones es el despacho. Debes tomar las decisiones importantes allá donde está el cliente.

Vivimos en una época en la que la inteligencia artificial es capaz de recordar las preferencias del usuario para así dar recomendaciones personalizadas. En los años venideros, el aprendizaje automático y la inteligencia artificial probablemente determinarán el éxito o fracaso de tu negocio.

 La tecnología jamás dejará de evolucionar. Jamás hemos tenido un conjunto de herramientas mayor para alcanzar el éxito de los clientes. El éxito de los clientes depende del éxito de todas las personas implicadas. Entramos en una era en la que los clientes esperarán cada vez más milagros de ti.

Innovación en todas partes

No puedes fabricar automóviles sin una fábrica, pero si eres un buen desarrollador, todo lo que necesitas es un código fuente para crear una aplicación. ¿Y si cualquier desarrollador de cualquier parte del mundo pudiera crear su propia aplicación para la plataforma de Salesforce?, ¿y si se ofrecieran en un directorio online donde cualquier usuario de Salesforce pudiera descargarlas?

Esta idea revolucionaria suponía soltar el control, pero si Salesforce quería seguir creciendo, tendría que buscar la innovación en todas partes. Todo empezó en 2006, en un momento en el que los ingenieros a cargo de Marc estaban saturados de trabajo. Steve Jobs, amigo de Marc y CEO de Apple en ese momento, le recomendó que crearan un ecosistema de aplicaciones. Al poco tiempo, Salesforce lanzó Appexchange. Por su parte, Apple sacó su Appstore.

La innovación surge de cientos de ideas y descubrimientos más pequeños, los cuales pueden venir literalmente de cualquier parte. La creación de un ecosistema viene del reconocimiento de que la siguiente innovación que cambie las reglas puede venir de un mentor de Silicon Valley o de un programador novato que viva en la otra punta del mundo.

Un día, Hernan, un trabajador en Salesforce, tuvo una idea brillante. Tras varios problemas en las cuentas, se ofreció a liderar el proyecto de creación de una herramienta de previsión financiera que incluyera todos los datos de ventas trimestrales y utilizara inteligencia artificial. De este modo, se ahorrarían los fallos humanos. A pesar de no tener un puesto ejecutivo, la idea de Hernan fue escuchada. En Salesforce, se anima a todas las personas de cualquier nivel a que compartan sus ideas. Una buena idea es una buena idea y punto, da igual de dónde venga. Hernan tuvo que liberarse de sus funciones habituales y pedir recursos a su jefe. Este es el espíritu del pionero. La innovación toma prioridad frente a los productos cotidianos.

Los ingenieros de Salesforce también crearon a Einstein, un asistente digital con voz que conoce el contexto del negocio, asiste a nuestras reuniones, reúne la información relevante para así actualizar las notas y grabaciones e incluso aportar comentarios. Con las máquinas haciendo la mayor parte de la rutina y el trabajo repetitivo, tendremos más tiempo para estar atentos y predecir el futuro. Obviamente, este tipo de tecnologías puede suprimir trabajos. Por lo tanto, debemos encontrar formas de ayudar a la gente para que adopte de manera permanente el espíritu curioso, desprejuiciado y aventurero de un pionero, de manera que sea capaz de aprender y adaptarse a este nuevo desafiante mundo que tenemos por delante. La única forma de que funcione es que las personas que la diseñan colaboren sin fisuras con la gente que la utiliza.

No solo se trata de invertir grandes cantidades en innovación y desarrollo, se trata de disponer de un ecosistema diverso de personas curiosas que desafíen el saber convencional y a las que se les autorice buscar ideas descabelladas. Buscamos la innovación en todas partes.

El problema de la desigualdad

Los datos son claros: menos del 29% de los empleados en las empresas son mujeres. Tan solo un 14% ocupan puestos de dirección. Por otro lado, podemos observar que las empresas con mayor diversidad obtienen mejores resultados. Una encuesta realizada a 20.000 empresas cotizadas en bolsa, en 91 países, dirigida por Peterson Institute for International Economics concluyó que mayor número de mujeres en puestos directivos se relacionaba con un aumento de la rentabilidad.

Otros estudios en 2014 revelaron que una mujer que trabajara a jornada completa ganaba un 79% comparada con un hombre. El Institute for Women’s Policy Research había establecido que, desde 2001 hasta 2015, las mujeres ganaron la mitad que los hombres. Incluso las tituladas en MBA (maestría en administración de negocios, una educación con gran reputación) ganaban un 9% menos que los hombres antes de obtener sus títulos y un 14% menos tres años después.

Una vez sabedor de esta información, Marc se comprometió a hacer una auditoría salarial y a tomar medidas, costase lo que costase. Desarrollaron métodos para determinar los salarios por puesto de trabajo, nivel y localización. Los resultados desvelaron desigualdades de género. Avergonzado y arrepentido por no haber visto el problema en casa, se puso manos a la obra. Como no quería bajar el salario a nadie, le subió el salario al 6% de los empleados. El coste fue de tres millones de dólares. Más adelante, implementaron códigos y normas laborales para que no se heredaran errores del pasado.

Más adelante, en una presentación, Marc comentó que veía pocas vendedoras en el equipo de Apple. Después de su observación, Steve Jobs se encargó de que un tercio de sus responsables fueran mujeres. En ningún caso querían aceptar a cualquier mujer por el mero hecho de cumplir una cuota. Pero si querían ir más allá a la hora de buscar candidatas, esforzándose en eliminar prejuicios inconscientes en el proceso de contratación. Ya que, esta desigualdad no se queda solamente en el apartado económico. Podemos encontrar prejuicios y discriminaciones bajo todo tipo de formas. Desde estrechar la mano a hombres y abrazar/besar a las mujeres en actos públicos hasta programas exclusivos para mujeres, que las hace sentir señaladas.

Los negocios liderados por hombres son vulnerables a sutiles percepciones y expectativas que los hombres aplican solo a las mujeres. En contraposición, no debemos olvidar las expectativas y percepciones que las mujeres proyectan sobre los hombres en puestos de mando. Hay tres errores a evitar: no convencerse nunca de que se sabe todo; segundo: no negarse nunca a buscar la verdad; tercero: no llegar nunca a la conclusión de que el trabajo está concluido.

Por otro lado, los movimientos contra la discriminación racial en Estados Unidos han adquirido especial fuerza durante los últimos años. Un día, Marc publicó un “tweet” defendiendo la causa y fue duramente criticado. ¿La razón? Había solo un 2% de empleados negros en Salesforce y menos del 4% eran hispanos o latinos.

Marc cometió el error de coger un megáfono para defender una causa, cuando debería haberse centrado en poner orden en su propia casa. Como dice el refrán: “los pastores no engendran ovejas. Las ovejas engendran ovejas”. Acto seguido, asignaron un director de igualdad, además de asociarse con varias organizaciones que tenían como fin combatir la desigualdad.

Por otra parte, crearon Futureforce, un nuevo programa de contratación. Como resultado, el cuarenta y tres por ciento de las nuevas contrataciones fueron mujeres o pertenecientes a minorías desfavorecidas. El “tweet” le recordó lo importante que es para los líderes adecuar su conducta a sus palabras. Uno puede hacer declaraciones empáticas, pero hasta que no encuentre la manera de abrir las puertas a las personas de color y crear un ambiente que les resulte acogedor, jamás producirá un cambio duradero. Y es que, fomentar la confianza exige crear una cultura que ponga al cliente en primer lugar y hacer elecciones que mejoren el estado del mundo, no solo del balance. Requiere personas a las que les importe sinceramente sus colegas, sus clientes y la comunidad en general. Esto se consigue con una plantilla que sea diversa, inclusiva e igual.

Para atraer y retener mujeres, la igualdad tiene que estar integrada no solo en nuestros valores declarados, sino en nuestros actos: en nuestras prácticas de contratación, de retención, etc. Las personas desean trabajar en empresas en las que puedan confiar en el empleador. Un lugar seguro donde trabajar, donde se les pague equitativamente y se les otorgue las mismas oportunidades para avanzar que a los demás, con independencia del sexo, raza, color de piel o lo que sea.

Si estas no son las prioridades de tu empresa ¿por qué alguien querría trabajar ahí? Esta es la verdad sobre los valores: tienes que usar palabras para identificarlos, pero ellos no crearán el verdadero valor para ti a menos que se conviertan en conductas sistemáticas.

La importancia de la cultura empresarial

La cultura es mucho más que cenas gratis o torneos de pimpón. La cultura es la manera en que defines y expresas tus valores. Cada vez con más frecuencia, la gente quiere trabajar en empresas que compartan sus valores y que tengan un fin moral más elevado. Si una cultura es fraudulenta, ambigua o errática, al final acabará hundiéndose. Sin embargo, cuando hablamos de cultura, enseguida nos vienen a la cabeza los típicos folletos con gente sonriendo y frases rimbombantes. La verdadera cultura empresarial es más que los motivos habituales de impulsar los ingresos, el crecimiento y los beneficios. Al contrario que las ideas de antaño, que podían ser robadas y fortalecer a los rivales, la cultura creará una comunidad que crecerá al abrir sus brazos a cualquiera y compartir sus valores. Tal y como dijo Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia para desayunar”.

Más allá de una actitud emprendedora, lo que se necesita es una serie de principios sobre por qué y cómo quieres crear la empresa que tienes en mente. Después de todo, una empresa se compone fundamentalmente de personas, no de cosas, unidas en una misión común. Y la manera que tengas de enfocar esa misión es un producto directo de la cultura que crees. La cultura es algo que crece a partir de la manera singular en que las personas de una organización se relacionan entre sí, organizan sus esfuerzos y se gobiernan a sí mismos. Definir una cultura no se trata de fijar un círculo de confianza, sino de ampliarlo hasta donde sea posible.

Algunos creen que tratar a tus empleados como familia es contraproducente. Este es el caso de Reed Hastings, CEO de Netflix, con su filosofía de equipo, no de familia. Reed busca crear, haciendo el símil, un equipo deportivo profesional, con estrellas en cada puesto.

Marc prefiere tener una ética similar a Steve Kerr, entrenador de los Golden State Warriors de la NBA. Para él, es más importante tener buenas personas que buenos jugadores de baloncesto. Los jugadores van y vienen pero la ética en la cancha se transmite de un partido a otro, hasta que existe una confianza mutua en cubrirse las espaldas. Además, en Salesforce tienen la cultura de Ohana, una expresión hawaiana que significa “familia”. La cultura de familia, ha de guiar el pensamiento en el momento de adoptar una postura sobre problemas sociales, ha de formar parte en la manera de proponer nuevos productos, debe orientar como trabajan a diario.

Los empleados de Salesforce tienen siete días libres pagados al año para trabajar como voluntarios en una organización sin ánimo de lucro a su elección. Además, utilizan el análisis de datos para mejorar la salud de sus empleados. Miden los niveles de estrés y ansiedad de sus trabajadores para ajustar la carga laboral. Todos ellos reciben educación gratuita sobre alimentación, descanso, movimiento, y salud mental. También disponen de zonas para practicar “mindfulness” en cada planta de sus oficinas.

Existen tres elementos fundamentales para desarrollar confianza: tolerancia, integridad y sinceridad. En las reuniones de dirección, todos los empleados involucrados acuden, incluso los que llevan menos tiempo en la empresa. Los gestores se aseguran de que todos se sientan cómodos expresándose. Por otro lado, existen los grupos Ohana, pensados para que la gente conecte en torno a diversos aspectos de su identidad, desde la raza y la identidad de género hasta la orientación sexual y la religión. Estos grupos de igualdad buscan empoderar a la gente para hablar en nombre de sus comunidades cuando más lo necesitan, además de un punto de encuentro para diferentes identidades.

En definitiva, los empleados pueden sentirse oídos, fomentando la conciencia y la empatía en la empresa. Para muestra, en la sala de “mindfulness” se pueden encontrar gente de diferentes religiones rezando al mismo tiempo.

Mentalidad de principiante

Una de las singularidades de la condición humana es que todos, en algún momento de nuestras vidas, sucumbiremos a la tentación universal de postergar la resolución de un problema. En lugar de realizar un esfuerzo diario y progresivo para resolverlo, nos engañaremos creyendo que tal vez se resuelva solo. A medida que el ritmo de vida se acelera, los empleados de todos los escalones de una empresa están sintiendo la presión de la jornada laboral infinita. Todo parece urgente e importante. Pero uno no puede reimaginar el mundo sino aprende a proteger su mente del caos y el ruido cotidianos. Hoy no basta con desconectar sin más y dedicar el tiempo a pensar. Tenemos que sacar tiempo para pensar profundamente. En momentos así, cultivar la mente de un principiante y mostrarse abierto a nuevas maneras de pensar no es solo bueno para el alma, es una táctica de supervivencia. En la mente de un principiante hay muchas posibilidades, en la del experto hay pocas. Un experto quiere saber las cosas con seguridad y, al final, demostrar que estaba en lo cierto.

Cuando enfocas el trabajo y la vida como un principiante, te sientes libre para desprenderte del pasado, de tus ataduras, miedos, ideas preconcebidas e incluso aspiraciones; con el fin de abrir tu mente, corazón y vivir el momento presente.

Para ser eficaz, un líder necesita tanto aprender del pasado como proyectar el futuro. Pero no puedes hacer ninguna de esas cosas hasta que no sacas tiempo para estar en el presente. No tienes que elegir entre hacer negocios y hacer el bien. Debes buscar aportar al mundo mientras persigues tus ambiciones profesionales.

Los periodos de crecimiento de Salesforce han estado casi siempre precedidos de un período de tiempo de desconexión y la adopción de una mentalidad de principiante. Y es que, cuando no hay tiempo para reflexionar detenidamente, el instinto tiene que tomar las riendas. Estas decisiones son la verdadera medida de un líder. Si no te has tomado el tiempo para volver a conectar con quien eres y con lo que realmente crees, al final tales decisiones instintivas terminarán fallando cuando más importa.

En uno de esos descansos, Marc se dio cuenta de que el 86% de las empresas del Fortune 500 eran clientes, así como casi 150.000 empresas más. La carga de trabajo era inmensa. Esto le llevó a contratar a un co-CEO. La persona elegida fue Keith Block, previo director de operaciones. Pues, Marc seguiría centrado en la imagen y la innovación de la tecnología, el marketing, la relación con las partes interesadas y la cultura; mientras que Keith sería el responsable de la estrategia de crecimiento, la ejecución y las operaciones.

Estos cambios fueron resultado de las preguntas del maestro de “mindfulness” de Marc: ¿Qué es lo que quieres realmente?, ¿quieres ser el número uno o ser feliz?, ¿para qué sirve tener más dinero si sufres más?

No obstante, existe otra cara de la mente del principiante: convertir tus ideas en realidad, y para ellos, convencer a los demás para que sintonicen con tu perspectiva. ¿Qué idea tengo de lo que quiero conseguir?, ¿qué es lo que me importa de este objetivo?, ¿cuáles son los valores que soportan esta idea? De esos valores, ¿cuáles son más importantes?

De ahí nace el acrónimo V2MOM, que consiste en responder a una serie de preguntas:

  • La visión, ¿qué es lo que quieres?
  • Los valores, ¿qué es importante para ti?
  • Los métodos, ¿cómo vas a conseguirlo?
  • Los obstáculos, ¿qué te impide conseguirlo?
  • Las medidas, ¿cómo sabes que lo has conseguido?

La estructura V2VMOM les permitía desechar suposiciones desfasadas, eliminar distracciones y les permitía concentrarse en el qué, el por qué, y el cómo de lo que fuera que pretendieran hacer. Hoy en día, han ampliado el concepto. Todos los años, cada uno de los departamentos y cada uno de los empleados elabora el suyo propio.

Conclusión

Cientos de millones de personas en todo el mundo se levantan y van a trabajar a diario. No por ello deberían dejar sus valores en la puerta. Los empleados que se sientan autorizados a expresar sus puntos de vista en temas difíciles son más completos. Cuando los líderes levantan la voz por las causas que creen, animan a los empleados a que hagan lo mismo. Al convertir la acción en norma cultural, autorizamos a todas las personas, en todos los lugares de trabajo, a ser pioneras, activistas y agentes del cambio.

Imagina un mundo donde todos los directores generales y sus empresas aplicaran el mismo interés y la misma innovación que ponen en resolver problemas complejos en resolver los problemas sociales más complicados. Juntos, podemos crear culturas de activismo donde cada individuo esté dedicado a nivel personal a hacer del mundo un lugar mejor. La pregunta ya no es: ¿Lo estamos haciendo bien? La pregunta es: ¿Estamos haciendo el bien?

Ser pionero significa liderar la clase de cambio que definirá a las empresas y a los individuos en el futuro. Significa dejar de mirar en un horizonte de uno a cinco años, y pensar en 20, 50 o 100 años. Imagínate sentado en una mecedora en el ocaso de tu vida, preguntándote si deberías haber hecho más por salvar el planeta, acabar con la indigencia o garantizar la igualdad de oportunidades educativas para todos.

Ser un pionero no consiste solo en preocuparse por las partes interesadas de hoy, también consiste en crear un mundo mejor para las futuras generaciones de participantes. El mundo está lleno de muchas clases diferentes de personas cuyos destinos están entrelazados con los nuestros de muchas maneras directas e indirectas. En nuestro mundo digital y conectado, nuestro futuro no está más ligado a nuestros inversores, clientes, empleados y comunidades de lo que está a los desafíos globales que afectan a toda la humanidad.

Desigualdad económica, cambio climático, problemas de ciberseguridad y privacidad etc. La única manera de que una empresa progrese de verdad es integrándose plenamente en la sociedad y en la iniciativa general de crear un mundo mejor. Cada interacción con un individuo es una inversión en esa relación y a lo largo de muchos años, el conjunto de esas inversiones acaba sumando.

Fin del resumen

Biografía del autor

Marc Benioff

Marc Benioff Russell (nacido el 25 de septiembre de 1964) es un multimillonario empresario, autor y filántropo estadounidense. Él es el fundador, presidente y co- CEO de Salesforce , una empresa de computación en la nube. Benioff fundó Salesforce en marzo de 1999 en un apartamento alquilado en San Francisco.

Benioff ha evangelizado su producto como un servicio que reemplazará el software empresarial tradicional. Se le atribuye la creación del término "plataforma como servicio". En la actualidad, se ha extendido el alcance de Salesforce, ya que se permite que los propios clientes creen sus propias aplicaciones.

En 2000, Benioff estableció el modelo "1-1-1", mediante el cual la empresa dona el uno por ciento de sus productos, el uno por ciento de los beneficios, y el uno por ciento de las horas de los empleados, las cuales van dedicadas a obras benéficas. A fecha de 2016, Salesforce.org ha entregado más de 115 millones de dólares en subvenciones, 1,3 millones de horas de trabajo voluntario de los empleados y su software es utilizado por 28.000 organizaciones sin ánimo de lucro. Benioff y su esposa, Lynne, han centrado su filantropía personal en la mejora de la educación pública y la promoción de la atención de la salud de los niños, fundando el Hospital de UCSF Benioff, en la Universidad de California, San Francisco.

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