Obtenga el sí

Resumen del libro

Obtenga el sí

Por: William Ury Roger Fisher Bruce Patton

Un método para negociar y llegar a acuerdos en cualquier tipo de conflicto
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Introducción

 

Nos guste o no, todos somos negociadores en algún momento de nuestras vidas. Discutimos un aumento de sueldo con nuestro jefe. Intentamos ponernos de acuerdo, con un extraño, sobre el precio de nuestra casa. Negociamos con nuestra pareja el lugar donde iremos a cenar y con nuestros hijos, la hora de apagar las luces. La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseamos. Es una comunicación bidireccional, pensada para alcanzar un acuerdo, cuando nosotros y la otra parte compartimos algunos intereses y tenemos otros que son opuestos entre sí.
Cada vez hay más ocasiones que requieren una negociación, ya que cada vez surgen más conflictos. Todo el mundo quiere participar en las decisiones que le afectan, mientras que, por otro lado, cada vez son menos las personas que pueden llegar a aceptar decisiones que han sido tomadas por otros. La gente es diferente y utiliza la negociación para manejar estas diferencias. Ya sea en los negocios, el gobierno o la familia, llegamos a la mayoría de las decisiones a través de la negociación.
A pesar de que cada día se negocia más, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias que habitualmente se utilizan en la negociación suelen dejar a la gente insatisfecha, agotada o alienada.
Hay dos formas dominantes de negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere evitar el conflicto personal por lo que hace concesiones fácilmente. Quiere una solución amistosa pero, sin embargo, casi siempre termina siendo explotado y sintiéndose amargado. El negociador duro considera cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que la parte que adopta las posiciones más extremas y las mantiene durante más tiempo es la que triunfa. Quiere ganar, pero, con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos, y que lesiona su relación con la otra parte.
Sin embargo, existe una tercera forma de negociar, ni dura ni blanda, sino las dos cosas a la vez. Es un método de la negociación basado en los principios desarrollados en el Proyecto Harvard de Negociación y que sirve para decidir asuntos, cuestiones y temas. Se fundamenta en nuestras circunstancias, y no necesita pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Nos sugiere que, siempre que sea posible, busquemos los beneficios mutuos; y que cuando los intereses entren en conflicto, insistamos en que el resultado se base en ciertas normas o criterios justos, independientes del deseo o la voluntad de las partes. El método de la negociación basada en los principios es duro con las circunstancias y blando con las personas. No emplea trucos ni poses afectadas. Nos enseña la forma de obtener aquello a lo que tenemos derecho sin dejar de ser honrados. Nos permite ser justos mientras nos protegemos contra aquellos que se aprovecharían de nuestra honestidad. De este método de negociación basada en principios es de lo que trata el presente libro.

 

Separar a las personas del problema

Un hecho básico de la negociación, que a menudo se olvida en transacciones corporativas e internacionales, es que no estamos tratando con representantes abstractos de la otra parte, sino con personas de carne y hueso. Nuestros interlocutores tienen emociones, valores profundamente arraigados y distintos puntos de vista.
Este aspecto humano de la negociación puede ser una ventaja o un lastre. Una relación activa en la que la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo puede hacer que cada nueva negociación sea más fácil y eficiente. Por otra parte, los malentendidos pueden reforzar prejuicios y hacer imposible una exploración racional de las posibles soluciones, por lo que la negociación puede fracasar.
A la hora de negociar es fácil olvidar, no solo que debemos tratar con los problemas de los demás, sino también con los nuestros propios. Es probable que nuestras percepciones sean unilaterales y que no estemos escuchando o comunicándonos adecuadamente. Para superar esta unilateralidad es recomendable que pensemos en tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Los múltiples y diversos problemas que podamos tener nosotros o nuestros interlocutores caben todos ellos en una de estas tres categorías.
Percepción. Tanto si estamos haciendo un trato, como solucionando una disputa, las diferencias surgen de la distinción que existe entre nuestro pensamiento y el de nuestros interlocutores. Fundamentalmente, el conflicto no reside en la realidad objetiva, sino en las mentes de las personas.  
Buscar la realidad objetiva puede ser muy útil, pero es en última instancia la realidad, según la ve cada parte, la que constituye el problema en una negociación y la que abre la vía para una solución.
Si queremos influir en los demás, no es suficiente saber que ven las cosas de forma distinta. También necesitamos conocer empáticamente el poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con que creen en él. Para llevar a cabo esta tarea debemos estar dispuestos a no emitir un juicio sobre los demás hasta que no nos hayamos puesto en su lugar.
Tomemos en consideración las percepciones opuestas que puedan tener un inquilino y su casera a la hora de negociar la renovación de su contrato. El uno piensa que el alquiler es demasiado alto, la otra que hace mucho tiempo que no se aumenta. Para el inquilino el apartamento necesita que lo pinten, mientras que a la casera le parece que él lo ha deteriorado muchísimo. El inquilino conoce a gente que paga menos por un apartamento similar y la casera, a su vez, a la gente que paga más, etc. Comprender los puntos de vista de los dos no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos. Una mejor comprensión de su modo de pensar puede llevarnos a revisar nuestros propios puntos de vista sobre las circunstancias de una situación, lo cual nos permite reducir el área del conflicto y nos ayuda a progresar en nuestro interés propio, que, de esa manera, acaba de ser nuevamente iluminado.
Una tentación muy frecuente que hay que evitar en la negociación es hacer recaer la responsabilidad de nuestro problema en la otra parte, por ejemplo como cuando decimos: “No se puede confiar en su empresa. Cada vez que se encargan de reparar nuestro generador en esta fábrica, lo hacen muy mal y se vuelve a estropear enseguida”. Incluso si echarle las culpas a otro estuviera justificado, suele ser una actitud contraproducente. Si se le ataca, la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá a todo lo que digamos. Dejará de escuchar o devolverá el golpe con un ataque propio.
Por eso es importante que, cuando hablemos del problema, separemos los síntomas de la persona con la que estamos hablando. Por ejemplo, podríamos decir: “Nuestro generador, del que usted hace el mantenimiento, se ha vuelto a estropear. Ya es la tercera vez este mes. La primera vez estuvo estropeado toda una semana. La fábrica necesita un generador que funcione. Quiero que me aconseje sobre la forma en que podemos rebajar al mínimo el riesgo de una avería del generador. ¿Deberíamos cambiar de empresa de mantenimiento, demandar el fabricante, o qué?”.
Emoción. En una negociación, lo primero que hay que hacer es reconocer y comprender las emociones, las de los demás y las propias. Debemos observarnos durante la negociación para ver si estamos nerviosos, enfadados con la otra parte, etc. Igualmente, hemos de escuchar a los demás para hacernos una idea de cuáles son sus emociones. La presencia de emociones en uno de los lados generará emociones en el otro. El miedo puede engendrar ira, y la ira, miedo.
Otra cosa importante es manifestar las emociones de forma explícita y reconocerlas como legítimas. Al convertir nuestros sentimientos o los de los demás en un foco explícito de discusión, no solamente disminuirá la gravedad del problema, sino que hará que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas. En ese sentido, no es malo decir: “Sabe, nuestra gente piensa que se les ha tratado mal y están muy disgustados. Nos tememos que, aunque se llegue a alcanzar un acuerdo, este no se mantendría. Tanto si es racional como si no, esta es nuestra preocupación. Personalmente, pienso que puede que nos equivoquemos al sentir este temor, pero es un sentimiento que tienen los demás. ¿Su gente opina lo mismo?”.
A menudo, una forma eficaz de tratar la ira y la frustración de los demás, así como otras emociones negativas, es ayudarlos a que se desahoguen. Una liberación psicológica se consigue a través del sencillo proceso de contar las quejas. En lugar de interrumpir los discursos polémicos o de dejar plantada a la otra parte, es mejor que le dejemos volcar sus quejas sobre nosotros, escuchar calladamente sin responder a sus ataques y, de vez en cuando, pedirle que continúe hasta que haya dicho todo lo que tenga que decir. De este modo, dejamos muy poco lugar para materias problemáticas, animamos a la otra parte a que hable hasta que no pueda más y tenga muy poco o ningún residuo que le pueda exasperar.
Comunicación. La negociación no es otra cosa que un proceso de comunicación de ida y vuelta, con el propósito de alcanzar una decisión conjunta. La comunicación no es, nunca, algo fácil; incluso entre personas que tienen un enorme bagaje de valores y experiencias compartidas: las parejas que han pasado décadas juntas también incurren diariamente en malas interpretaciones.  
La comunicación tiene tres grandes problemas. Primero, puede que los interlocutores no se hablen entre sí para comprenderse, sino que actúen para la galería, por lo que una comunicación eficaz es absolutamente imposible.
El segundo problema de la comunicación es que, incluso cuando les hablamos, los demás parecen no prestar suficiente atención a lo que les decimos. Probablemente con la misma frecuencia, nosotros seríamos igualmente incapaces de repetir lo que nos ha dicho la otra parte. En ambos casos la comunicación es inexistente.
El tercer problema de la comunicación son las malas interpretaciones. Lo que uno dice, el otro puede malinterpretarlo. Esto se da especialmente cuando las partes hablan idiomas distintos; es entonces cuando se multiplican las oportunidades de que se produzcan malentendidos.
Lo que podemos hacer al respecto de estos tres problemas de comunicación es lo siguiente:
Escuchar de una forma activa y reconocer lo que se ha dicho. Escuchar bien es difícil, especialmente bajo el estrés de una negociación en marcha, pero solo así podremos comprender las percepciones de los demás, sentir sus emociones y oír lo que están intentando decir. Si ponemos atención e interrumpimos de vez en cuando para decir: “¿He entendido bien que usted está diciendo que…?”, la otra parte se dará cuenta de que no estamos únicamente matando el tiempo o pasando por un puro trámite y sentirá la satisfacción de ser oída y comprendida.
Hablar para que nos comprendan. A veces es fácil olvidar que una negociación no es un debate. No intentamos persuadir a la otra parte sino alcanzar un acuerdo o llegar a una opinión compartida. En este contexto, no es nada persuasivo echar la culpa del problema a la otra parte, insultar o levantar la voz. Al contrario, lo que ayuda es reconocer explícitamente que el otro ve la situación de forma diferente e intentar seguir adelante como personas que tienen un problema común.
Hablar sobre nosotros, no sobre los demás. Es más convincente describir un problema en términos del impacto que tiene sobre nosotros que en términos de lo que los demás hicieron y/por qué lo hicieron. Así, sería mejor decir: “Me siento decepcionado”, en lugar de lo siguiente: “Usted ha roto su palabra”. Si hacemos una afirmación sobre la otra parte que le parece que no es cierta, esta o nos ignorará o se enfadará. Sin embargo, una manifestación sobre cómo nos sentimos nosotros es difícil de cuestionar. De esa manera comunicamos la misma información sin provocar una reacción defensiva, que impediría que sea aceptada.
Hablar con un propósito. A veces el problema no es una comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Cuando la ira y la mala fe son muy grandes, es mejor callar algunas ideas. Otras veces, la total revelación de lo flexible que se es puede hacer más difícil llegar a un acuerdo. Si dejamos que la otra parte se entere de que estamos dispuestos a vender una casa por 240 000 euros, después de que nos ha dicho que estaría dispuesto a pagar hasta 300 000, puede que haya más problemas para cerrar el trato que si nos hubiéramos quedado callados. Antes de hacer una declaración importante, debemos saber qué es lo que queremos comunicar o descubrir, y saber para qué propósito nos servirá esa información.

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Biografía del autor

William Ury

William Ury fue cofundador y director asociado del Harvard Negotiation Project. Durante más de tres décadas ha ejercido de asesor y mediador en conflictos bélicos, políticos y empresariales en Oriente Medio, los Balcanes, la Unión Soviética y Venezuela. Ha sido asesor de la Casa Blanca, imparte conferencias en todo el mundo y colabora en The New York Times, el Financial Times y la BBC, entre otros.

Roger Fisher

Roger Fisher ocupa la cátedra Samuel Willston de la facultad de Derecho de Harvard y fue cofundador y director de Harvard Negotiation Project. Es autor de varios libros y miembro del consejo editorial de la Cambridge Review of International Affairs.

Bruce Patton

Bruce Patton fundó junto a Fisher y Ury el Harvard Negotiation Project, institución de la que fue director hasta 2009. Es profesor de la facultad de Derecho de Harvard y autor de numerosos libros y artículos sobre negociación.

Ficha técnica

Editorial: Gestión 2000

ISBN: 9788498751079

Temáticas: Habilidades directivas Resolver conflictos

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