Obtener lo mejor de los empleados

Resumen del libro

Obtener lo mejor de los empleados

Por: Martha I. Finney

Cómo ejercer un liderazgo capaz de sacar lo mejor de los trabajadores
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Introducción

 

Cuarenta y nueve principios son los que este libro presenta para, a través de ellos, desvelar al lector los secretos de una cultura empresarial participativa y el modo de liderar con autenticidad, coherencia e inspiración. Un liderazgo capaz de motivar al personal y sacar lo mejor de él se nutre de habilidades que pueden ser aprendidas y cuya presencia resulta de un valor inestimable para cualquier empresa.
Los empleados comprometidos con su trabajo existen en todas partes y todos ellos comparten, en mayor o menor grado, unas mismas características: creen en la misión de su organización; les gusta lo que hacen y saben cómo encaja su trabajo en esa misión; no necesitan disciplina, sino claridad, comunicación y coherencia; perfeccionan sus habilidades con una actitud positiva (poniendo atención, voluntad, creatividad y perseverancia); son personas de confianza y confían unos en los otros; respetan a sus superiores y a la vez son respetados por ellos; son una fuente constante de nuevas ideas y suelen intentar siempre dar lo mejor de sí mismos.
Por supuesto, no todos los empleados son así. Algunos solo esperan fichar a la entrada y a la salida y cobrar a fin de mes. No obstante, muchos directivos creen erróneamente que es posible distinguir con facilidad a qué grupo pertenece el personal que tienen a su cargo, especialmente si llevan años dirigiendo a trabajadores mediocres. Estos directivos no deberían olvidar que la mayoría de las personas guarda en su interior un potencial para el compromiso que es preciso descubrir y, cuando esto ocurre, el departamento se transforma y el trabajo de dirección puede volver a ilusionarles de nuevo.
Intuit, una compañía de software con sede en Silicon Valley, realiza revisiones anuales de satisfacción y compromiso de sus empleados mediante encuestas especialmente diseñadas para tal fin. Sus conclusiones a lo largo de los años demuestran que el rendimiento de los empleados muy comprometidos con la empresa es hasta dos veces mayor que el del resto, son hasta siete veces más apreciados por los clientes, diez veces más inventivos y hay hasta 1,5 veces más probabilidades de que se queden en la empresa, aun cuando se les presente la oportunidad de ir a trabajar a otro sitio.
A pesar de que las oficinas de Intuit se encuentran en Silicon Valley, lugar famoso por el deferente trato que las compañías allí ubicadas dispensan a sus plantillas, sus responsables son conscientes de que obtener lo mejor de los empleados no es algo que se consiga proporcionándoles un terreno de juego y unos restaurantes gourmet para comer de forma gratuita, sino que entraña algo mucho más profundo: la creación de una cultura de la confianza, de las relaciones interpersonales, del crecimiento y del servicio. Esta cultura la sostienen y animan los directivos y los empleados de persona a persona.
Todo individuo busca hacer algo en su vida que sienta como importante, tenga sentido y vaya más allá del mero beneficio económico. Esto convierte el trabajo de un directivo en un exigente reto: tiene que inspirar a sus empleados y conseguir que se sientan ligados a la misión de la empresa. Para ello, debe entender primero cómo ésta mejora el mundo en el que vivimos y cómo su propia labor ayuda a la consecución de esa meta.
Sentirse motivado no es otra cosa que comprobar cómo aquello que hacemos afecta de manera positiva a la vida cotidiana de la gente. Con contadas excepciones (traficantes de droga o asesinos profesionales), cualquier trabajo asalariado mejora el día o el mundo para alguien, pues el dinero cambia de manos por alguna variante de estas tres razones básicas: mitigar el dolor, recuperar la esperanza y traer la belleza al mundo. Cualquier empleo ofrece infinitas posibilidades de cumplir con alguno de estos tres objetivos.

 

La verdad sobre el directivo

Se puede decir que todo directivo posee su propia “marca”: la manera en que trata a sus subordinados es el producto que ofrece a sus clientes -los empleados-. El trato diario que un directivo les dispensa representa su “promesa de marca” y condiciona el grado de lealtad que los empleados mantendrán hacia la empresa o el departamento al que pertenecen.
Los comportamientos que adopta un directivo hacia sus subordinados varían en función de la cultura que quiera establecer y los valores que desee promover, pero lo fundamental es que satisfagan tres criterios básicos: sus hábitos personales deben mostrar la misma huella de calidad que espera de su equipo; el trato hacia sus empleados ha de ser igual que el que espere de ellos hacia los clientes y, por último, su estilo de gestión debe amoldarse a la cultura corporativa de la empresa.
A medida que las compañías van desarrollando un sentido más agudo del verdadero valor del compromiso de los empleados, la presión para fomentarlo recae cada vez con más fuerza sobre los directivos en primera línea. Es normal que esto suceda así, pero la pregunta que dichos ejecutivos deberían hacerse es la siguiente: ¿sentimos el mismo grado de compromiso que se supone debemos transmitir a los empleados? Si las empresas no se responsabilizan de las necesidades de sus ejecutivos de primera línea, no pueden esperar que estos se conviertan en catalizadores de una cultura de compromiso y alto rendimiento.
Las organizaciones que se esfuerzan por medir los niveles de compromiso de sus directivos y empleados suelen apoyarse en encuestas de distintos tipos, en las cuales, por regla general, se reflejan los siguientes sentimientos:
  • los valores de mi empresa se asemejan a los míos;
  • creo en el futuro de mi empresa;
  • veo cómo mi trabajo se adecua a la misión general de la empresa;
  • tengo todo lo que necesito para desarrollar mi función;
  • si me ofrecen un trabajo similar por un sueldo similar en otra empresa, preferiría quedarme en esta;
  • recomendaría esta empresa a todos mis amigos;
  • hago con gusto más de lo que mi trabajo estrictamente requiere;
  • mis superiores me apoyan, incluso cuando tengo que tomar decisiones drásticas respecto a mis subordinados;
  • tengo todos los recursos necesarios para atraer y retener a los mejores talentos;
  • mis superiores y yo mantenemos una relación de respeto y confianza: me siento reconocido y creo en las iniciativas que proponen.
No obstante, no conviene abusar de las encuestas de satisfacción y compromiso de los empleados. Su proliferación casi nunca es beneficiosa para una empresa que, a veces incluso después de 400 preguntas, continúa siendo incapaz de determinar qué significa “óptimo” para ella en cuanto al comportamiento de sus empleados y el rendimiento del esfuerzo.
A nivel individual, un directivo no necesita cuestionarios de 400 ítems para saber cuál es el mejor de los empleados o cuándo uno de ellos está dando lo mejor de sí; en cambio, sí necesita saber qué significa “mejor” para él. La definición de “lo mejor” no es tanto una cuestión de correcto o incorrecto, como de ajuste entre el comportamiento y las características de los empleados y las expectativas de sus directivos.
En este sentido, para un ejecutivo es conveniente disponer de un listado de características de lo que significa el rendimiento ideal de los empleados. En ella no hay que despreciar ni siquiera los comportamientos aparentemente insignificantes, pues de ellos es posible también extraer importantes conclusiones. Dicha lista podría tomar esta forma:
Mi mejor empleado:
  • se caracteriza por una puntual asistencia al trabajo.
  • Está concentrado en lo que hace.
  • Está interesado en cómo cada puesto del departamento encaja con la misión de la empresa.
  • Siempre es optimista.
  • Siempre es escéptico.
  • Ofrece con libertad consejos, opiniones e ideas en todas las reuniones.
  • Siempre busca nuevas y mejores maneras de resolver viejos problemas.
  • Se esfuerza por servir al cliente.
  • Etc.
Ante cualquiera de estas listas, sabiendo de antemano que algunas de las características que enumeran son incluso contradictorias entre sí y que todas presentan sus ventajas y sus desventajas, lo que debe primar para un directivo es su conveniencia o no para los objetivos de la empresa y el momento que esta vive.

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Biografía del autor

Martha I. Finney

Martha I. Finney es consultora, conferenciante y columnista especializada en comunicaciones de liderazgo y compromiso de empleados. Es editora de la revista online Working from the HeartLand y autora, sola o en colaboración, de numerosos libros, entre ellos HR from the Heart (con Libby Sartain).

Ficha técnica

Editorial: Financial Times Press

ISBN: 9780132354912

Temáticas: Recursos humanos

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